在建立培訓(xùn)體系之前,要了解培訓(xùn)體系應(yīng)該包含的內(nèi)容,同時(shí)要了解企業(yè)自身培訓(xùn)管理的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題或不足,這樣才便于著手去做相應(yīng)的工作。如圖3一l所示。
1、培訓(xùn)體系的構(gòu)成
培訓(xùn)體系的構(gòu)成
·培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu):是指企業(yè)培訓(xùn)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)置.包括培訓(xùn)組織的層級(jí)、人員的配備、培訓(xùn)部門(mén)人員的職責(zé)以及對(duì)人員素質(zhì)的要求等。
·培訓(xùn)課程體系:是指企業(yè)是否有自己的課程資料數(shù)據(jù)庫(kù),是針對(duì)公司業(yè)務(wù)的需求或崗位的要求而進(jìn)行的課程設(shè)計(jì)、規(guī)劃及配置。
·講師隊(duì)伍建設(shè):包括企業(yè)的內(nèi)部講師和外部講師資源、企業(yè)教練、輔導(dǎo)員隊(duì)伍等。
·培訓(xùn)支持體系:是企業(yè)保障培訓(xùn)實(shí)施與管理所涉及的其他環(huán)節(jié)或內(nèi)容,可以把它分為軟件系統(tǒng)和硬件系統(tǒng)兩個(gè)部分:軟件系統(tǒng)是指培訓(xùn)管理的流程、政策以及制度等;而硬件系統(tǒng)是指培訓(xùn)的設(shè)施、器具、培訓(xùn)管理的系統(tǒng)等。
2.如何建立培訓(xùn)體系
不同的企業(yè)之間,無(wú)論公司的文化、發(fā)展戰(zhàn)略,還是人員規(guī)模、行業(yè)領(lǐng)域等都有較大的差異。因此,培訓(xùn)體系的構(gòu)建必須從企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際出發(fā)。與本公司的人力資源結(jié)構(gòu)、政策等密切統(tǒng)一起來(lái)。在建立培訓(xùn)體系時(shí),除了搞清楚培訓(xùn)體系所包含的內(nèi)容和本企業(yè)的培訓(xùn)現(xiàn)狀,還要注意以下幾個(gè)方面:
(1)密切結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)況
培訓(xùn)的目的是通過(guò)提升員工的素質(zhì)和能力,讓員工更好地完成工作,達(dá)到公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo),以實(shí)現(xiàn)公司、股東、員工、客戶(hù)乃至社會(huì)的共贏。因此,培訓(xùn)體系的建設(shè)必須密切結(jié)合公司的實(shí)際和發(fā)展戰(zhàn)略的要求,并為公司培養(yǎng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人才。
例如,有些從事高科技信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的公司,從人力資源的政策上,為員工發(fā)展設(shè)置了技術(shù)職和管理職兩個(gè)不同的職業(yè)通道。專(zhuān)業(yè)技術(shù)好的員工,可以選擇走技術(shù)通道,從技術(shù)員一直到高工或總工之問(wèn)分為若干個(gè)不同的級(jí)別。這時(shí),在課程體系的建設(shè)和設(shè)計(jì)上,不但要考慮管理職通用的管理類(lèi)課程,同時(shí)還要根據(jù)技術(shù)方面的要求,設(shè)計(jì)不同層級(jí)和不同水平的專(zhuān)業(yè)課程。
(2)要維持層級(jí)和職能上的均衡
從企業(yè)人才培養(yǎng)的角度,骨干員工和核心人力相對(duì)接受培訓(xùn)要多一點(diǎn),但也不能忽視對(duì)其他員工的培訓(xùn)。在課程體系的建設(shè)上,要保證每個(gè)員工在不同的崗位上都能接受到相應(yīng)的訓(xùn)練。這就要求在設(shè)計(jì)課程體系時(shí),需要從橫向和縱向兩個(gè)方向去考慮。縱向是要考慮從新員工到高層之間各個(gè)不同的級(jí)別,針對(duì)每個(gè)級(jí)別不同的能力要求,設(shè)置相應(yīng)的培訓(xùn)課程;橫向指的是各職能部門(mén),這些職能部門(mén)要完成工作需要哪些專(zhuān)業(yè)技能,以此尋找培訓(xùn)的需求并設(shè)計(jì)相應(yīng)的課程。如果橫向和縱向兩個(gè)方面都考慮了,每個(gè)級(jí)別和每個(gè)崗位基本就不會(huì)遺漏。
在分析上面的因素之后,培訓(xùn)部門(mén)還要做非常重要的一項(xiàng)工作,就是要建立資料庫(kù),收集和整理現(xiàn)有的課程資料,包括講師的課件、教案以及學(xué)員用的教材等,經(jīng)過(guò)不斷改進(jìn)和積累。變成有公司自己特色的課程。如果不做這項(xiàng)工作,培訓(xùn)體系中非常重要的一環(huán)——課程體系,就無(wú)法建立起來(lái)。有的企業(yè)常做無(wú)為的勞動(dòng),前任員工一走人。一切就要從頭再來(lái)。為避免這樣的惡果,保證培訓(xùn)工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn),有效的培訓(xùn)管理是必不可少的。
(3)征詢(xún)有關(guān)部門(mén)的建議和要求
培訓(xùn)體系的建立,不只是培訓(xùn)部門(mén)或培訓(xùn)管理員的事,首先必須要得到領(lǐng)導(dǎo)的大力支持,同時(shí)需要其他部門(mén)的積極配合。培訓(xùn)體系中的任何一項(xiàng)工作,都不能只靠培訓(xùn)部門(mén)孤軍奮戰(zhàn),一定要上下達(dá)成一個(gè)共識(shí)。以開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)職能部門(mén)的培訓(xùn)課程為例,部門(mén)不同、崗位不同,培訓(xùn)需求和能力的要求都不相同。在開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí),員工需要哪些知識(shí)和技能,工作中存在哪些問(wèn)題和不足,對(duì)于這些問(wèn)題,各職能部門(mén)的管理者肯定要比培訓(xùn)部門(mén)更加清楚,因此,一定要站在公司的立場(chǎng)上去了解和把握不同部門(mén)的培訓(xùn)需求。
在調(diào)查培訓(xùn)需求時(shí),所謂的職務(wù)分析,就是要明確各個(gè)崗位及各級(jí)別的能力要求,這樣才能根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象開(kāi)發(fā)出不同的課程。有的公司采用勝任力模型來(lái)了解員工目前的能力狀況,以此為依據(jù)設(shè)計(jì)不同的培訓(xùn)課程。比如,針對(duì)基層、中層、高層這些不同層級(jí)的管理者進(jìn)行管理技能培訓(xùn)時(shí),就要考慮到對(duì)他們不同的能力要求?;鶎庸芾碚咭惨獛F(tuán)隊(duì),但事務(wù)性工作和親自做事的比例要多一些,這個(gè)層級(jí)相當(dāng)于人體的四肢;中層管理者不但要管事、做事,而且管人的比例也提高了,所以在管理能力上要求更高,這個(gè)層級(jí)相當(dāng)于人體的腰部,對(duì)企業(yè)而言是非常重要的(對(duì)中層管理者如何培訓(xùn),將在“公司的脊梁——中層管理者培訓(xùn)”中具體介紹);高層是企業(yè)的領(lǐng)頭雁,決定著企業(yè)的發(fā)展方向,這個(gè)層級(jí)相當(dāng)于人體的司令部——大腦。如果不加分析就盲目地設(shè)計(jì)課程或?qū)嵤┡嘤?xùn),結(jié)果必定不會(huì)理想。
(4)制訂培訓(xùn)制度,并有效落實(shí)
有的公司建立了一些培訓(xùn)制度,但形同虛設(shè),沒(méi)有落實(shí)到位,這和公司的文化也不無(wú)關(guān)系。制訂切實(shí)可行的培訓(xùn)制度,并有效地遵守和執(zhí)行,就可以避免一些問(wèn)題。比如前面提到的培訓(xùn)對(duì)象的選拔,如果制訂培訓(xùn)的積分制度,要求每個(gè)員工的培訓(xùn)積分都要達(dá)到公司制訂的要求,并且和員工的考核、晉升掛鉤,就可以防止和避免“替代”培訓(xùn)的現(xiàn)象,可以讓?xiě)?yīng)該接受培訓(xùn)的員工都能按時(shí)參加相應(yīng)的培訓(xùn)。
以建設(shè)內(nèi)部講師隊(duì)伍為例,內(nèi)部講師的安心授課同樣需要制訂相應(yīng)的制度來(lái)保障。多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部講師通常是兼職人員,他們有自己的工作,講課是額外的任務(wù),所以有的內(nèi)部講師的直屬上司就不愿意放人,擔(dān)心“不務(wù)正業(yè),會(huì)影響部門(mén)工作。有一個(gè)員工很愿意做公司內(nèi)部的講師,課講得也不錯(cuò),但他的上司很不支持,每次這個(gè)員工去授課,上司的語(yǔ)言和表情都讓他覺(jué)得難受,好像自己真的是去做不務(wù)正業(yè)的事。最終這個(gè)公司失去了一名優(yōu)秀的內(nèi)部講師——他辭職了。因此,企業(yè)要結(jié)合公司的實(shí)際情況制訂相關(guān)的制度,積極鼓勵(lì)具備條件的員工擔(dān)任內(nèi)部講師。同時(shí),要營(yíng)造上下認(rèn)同的文化,不但讓講師自己感到做講師光榮,也要讓部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)感到驕傲,這樣才能保證內(nèi)部培訓(xùn)順利地開(kāi)展下去。
(5)充分考慮員工自我發(fā)展的需要
員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃包括兩個(gè)方面:一方面是員工自身為自己作的職業(yè)生涯規(guī)劃;另一方面是公司,給員工提供的施展能力的舞臺(tái),也就是對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理。如果培訓(xùn)體系和培訓(xùn)課程的開(kāi)發(fā)能夠與員工自我發(fā)展的需要相結(jié)合,就可以達(dá)到企業(yè)和員工的雙贏,在員工得到發(fā)展的同時(shí),也能為公司的發(fā)展作出相應(yīng)的貢獻(xiàn)。有的企業(yè)面臨內(nèi)部重要的崗位有空缺時(shí),首先考慮在內(nèi)部進(jìn)行選拔,這樣就給有能力的員工或愿意挑戰(zhàn)新崗位的員工提供了機(jī)會(huì)和發(fā)展的空間,再結(jié)合本崗位的職務(wù)要求提供相應(yīng)的職能培訓(xùn),這也是留住好員工的方法之一。
培訓(xùn)體系的建立需要時(shí)間和過(guò)程。尚未建立培訓(xùn)體系,或培訓(xùn)體系尚不完善的企業(yè),要一步步地積累資源。在培訓(xùn)的組織機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)支持的硬件體系沒(méi)有建立起來(lái)的情況下,專(zhuān)職或兼職的培訓(xùn)管理員可以著手去積累培訓(xùn)資源和開(kāi)始軟件體系的建設(shè)。比如,在引進(jìn)外部課程后,思考一下能否經(jīng)過(guò)改善,將其轉(zhuǎn)變成公司課程體系中的一門(mén)課程。慢慢把課程體系搭建起來(lái),之后開(kāi)始講師體系的建設(shè)。當(dāng)然這兩個(gè)體系的建立也可同步進(jìn)行。