黃靜/賣場研究者

案例：

J品牌在W賣場正常合作兩年，但北區(qū)門店一直沒有覆蓋到，現(xiàn)準(zhǔn)備拓展北京市場，因北京是公司的戰(zhàn)略市場，從綜合成本和價(jià)格標(biāo)桿等因素的長遠(yuǎn)考慮，計(jì)劃把一支主力單品的零售價(jià)從568元提升到598元，因此按前臺(tái)25%的毛利率測(cè)算，供價(jià)按598*0.75=448.5元來提報(bào)，結(jié)果被W賣場采購?fù)嘶?，因?yàn)槟壳叭珖渌袌龅膱?bào)價(jià)都是426元。

賣場內(nèi)部情況

進(jìn)貨成本是賣場最為重要的控制指標(biāo)之一，事關(guān)毛利與終端零售價(jià)格形象，對(duì)此的控制是非常嚴(yán)格的，尤其是對(duì)于國際連鎖賣場，成本價(jià)格是原則性問題，不僅采購，甚至是總監(jiān)都不敢在商品成本的部分違反公司規(guī)則，因?yàn)樵谶@個(gè)問題上犯錯(cuò)是可以直接下課的。原則上賣場內(nèi)部要求同一家廠商的同一支單品在各區(qū)域的價(jià)格是統(tǒng)一的，本著成本最優(yōu)化的原則，單品進(jìn)入新的區(qū)域你可以供價(jià)更低，但不能更高，像上述事件就跟賣場的成本管理原則是沖突的，確實(shí)很難處理。

變通處理建議

不同公司有自己的戰(zhàn)略考慮這是完全可能的，硬著陸不行，就換個(gè)角度思考軟著陸，方案都是商量出來，本著互惠互利的原則，只要有合理的理由，合適的方式，合宜的利益，還是可以嘗試著溝通來靈活處理的。

案例中其他區(qū)域報(bào)價(jià)426元，北京報(bào)價(jià)448元，每瓶有22元的差價(jià)，賣場對(duì)于同一支單品的進(jìn)貨成本從根本上來說不能有差異，但我們可以嘗試著做替代的拆解方案：

①這個(gè)差價(jià)以貨補(bǔ)的方式來處理。

這樣賣場拿到的最后平均進(jìn)貨成本還是426元，只是在廠家的出庫單顯示進(jìn)價(jià)是448元，這樣賣場可以得到想要的進(jìn)貨成本，廠商也能得到想要的價(jià)格標(biāo)桿，以平衡整體市場。

②這個(gè)差價(jià)以返利的方式來處理。

每瓶22元的進(jìn)貨返利，累計(jì)至一個(gè)時(shí)段后以返利的方式一次性返給賣場，這樣也等于是降低至要求的進(jìn)貨成本了。

③這個(gè)差價(jià)以費(fèi)用的方式來處理。

進(jìn)貨一瓶記22元的費(fèi)用，階段性核算，然后以營銷支持的方式給到賣場，來做銷售促進(jìn)，以拉動(dòng)整體銷售。

因?yàn)橘u場的管理規(guī)則和采購的行事風(fēng)格各不相同，有可能同一個(gè)談判方案這家賣場可以接受，另一家賣場不能同意，只能說多嘗試著去溝通，找尋可能的機(jī)會(huì)，話說生意不就是在不可能中找可能嘛。