部門經(jīng)理六大領(lǐng)導(dǎo)力張錫民 教授 13301197802 zxm2@vip.sina.com 引子案例：部門經(jīng)理劉力先生的當(dāng)官情結(jié)困惑1.劉力面臨這些問題的原因是什么？2.劉力該如何面對這些問題？3.劉力需要得到什么幫助？ 第一章 領(lǐng)導(dǎo)力的一般原理一.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)能力1.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力2.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力不等于領(lǐng)導(dǎo)能力3.領(lǐng)導(dǎo)能力的內(nèi)涵案例討論：馮經(jīng)理做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的故事二.領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別1.管理與領(lǐng)導(dǎo)有哪些明顯差異案例：韋爾奇的名言2.傳統(tǒng)管理手段難以替代領(lǐng)導(dǎo)力案例：紅星美凱龍的掌門人三.從管理走向領(lǐng)導(dǎo)1.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型集權(quán)型/參與型/寬容型/權(quán)變型2.情景領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格引言：風(fēng)靡世界的情境領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系行為與任務(wù)行為四種領(lǐng)導(dǎo)模式S1—S4 第二章 部門經(jīng)理的六大領(lǐng)導(dǎo)力（一）第一節(jié) 遠見卓識能力一.前瞻力是中高層主管不可或缺的素養(yǎng)與要求1.為什么需要前瞻力案例：中國短命企業(yè)現(xiàn)象--達利克摩斯之劍前瞻力的三大方向-我是誰？到哪去？如何去？案例：三國中的劉備和曹操2.前瞻力就是審時度勢案例：戴高樂將軍的預(yù)見案例：孫中山先生的英明二.卓越領(lǐng)導(dǎo)前瞻力的思維方式1.系統(tǒng)論方法：注重結(jié)構(gòu)，注重層次案例：蔣介石的教訓(xùn)總結(jié)案例：史玉柱的教訓(xùn)總結(jié)案例：張瑞敏—海爾的國際化2.競爭論方法：提高市場駕馭能力案例：長虹彩電的危機案例：波特評中國企業(yè)進軍世界500強對手意識和競爭意識競爭對手分析與產(chǎn)業(yè)預(yù)測案例：珠海格力空調(diào)不降價競爭分析中的博弈論案例1：頂牛博弈案例2：智豬博弈案例3：囚徒博弈3.藍海論方法：提高市場判斷能力“紅海戰(zhàn)略”與“藍海戰(zhàn)略”的比較案例：郭德剛的相聲為什么紅？案例：三星和索尼產(chǎn)值的巨大落差，三星收購索尼？案例分析：“譚木匠”的傳說藍海戰(zhàn)略的兩項工具案例：美國黃尾葡萄酒品牌的崛起 第二節(jié) 識人用人能力一.為何說：“識人第一，用人至上”？組織執(zhí)行力的最大前提是三大流程的有機結(jié)合案例：微軟比爾蓋茨的擇人任事二.如何做到“擇賢而任，知人善用”1.劍橋人力資源管理最高理念比爾蓋茨為何選對用對人案例：諸葛亮揮淚斬馬謖2.選擇團隊成員的總體要求對管理干部的賢才要求案例分析：劉軍的煩惱3.如何做到知人善任多在人才問題上花些時間深入分析工作性質(zhì)擺脫個人好惡案例分析：劉軍的煩惱（續(xù)）勇于處理績效差的人案例分析：劉軍的煩惱（續(xù)）案例：韋爾奇的用人　　　　第三章 部門經(jīng)理的六大領(lǐng)導(dǎo)力（二）第三節(jié) 變革創(chuàng)新能力一.如何在變革創(chuàng)新中成就自我？變革創(chuàng)新是時代的主旋律案例：韋爾奇的變革案例：艾柯卡的成長二.提高創(chuàng)新思維的能力1.系統(tǒng)思維珍珠與項鏈創(chuàng)意=A+B案例：蔣介石的教訓(xùn)總結(jié)2.逆向思維案例：大禹治水的故事案例：西方的妓女注冊制案例：潘石義賣現(xiàn)代城3.九大簡易創(chuàng)新思維路徑4.創(chuàng)新思維是對傳統(tǒng)思維的突破案例：愛因斯坦發(fā)明相對論游戲：分圖游戲游戲：解繩游戲三.企業(yè)變革與創(chuàng)新的實際運用1.戰(zhàn)略創(chuàng)新案例：新疆德龍集團的崛起案例：海爾的戰(zhàn)略擴張案例：藍海戰(zhàn)略的創(chuàng)新原理2.制度創(chuàng)新案例：聯(lián)想集團的會議制度案例：許繼集團的激勵機制3.組織創(chuàng)新案例：艾柯卡拯救克萊斯勒案例：中國石油和天然氣企業(yè)的重組案例：惠普與康柏的重組4.觀念創(chuàng)新當(dāng)前企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立或更新的觀念案例：鄧小平的觀念創(chuàng)新—市場經(jīng)濟不是資本主義的專利案例：凱恩斯主義---計劃調(diào)控不是社會主義的專利案例：大慶的改革案例：新疆石油5.技術(shù)（產(chǎn)品）創(chuàng)新案例：創(chuàng)新不講理—索尼公司隨身聽的發(fā)明6.營銷創(chuàng)新案例：邵亦波的“易趣網(wǎng)”案例：美國戴爾計算機公司的成功7.人力創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)面臨的社會人文環(huán)境人力資源管理模式的目標(biāo)人力資源管理模式的思路案例：某知名民營食品企業(yè)的人力創(chuàng)新8.激勵創(chuàng)新案例：韋爾奇的通用管理模式案例：聯(lián)想的天條9.融資創(chuàng)新案例：海航的創(chuàng)新，陳峰1000萬元辦起航空公司10.文化創(chuàng)新案例：郭士納對IBM公司的文化改造　　　　第四節(jié) 善于用權(quán)能力一.駕馭之道在于適度用權(quán)：怎樣實現(xiàn)真正授權(quán)？1.為什么要授權(quán)？高效地完成企業(yè)的工作任務(wù)案例：中國某企業(yè)總經(jīng)理的一天員工的能力培養(yǎng)和素質(zhì)提升案例：韋爾奇的提拔政策授權(quán)也是激勵手段授小權(quán)是為了更好地掌大權(quán)2.有效授權(quán)的原則和方法1）信任2）評價風(fēng)險3）權(quán)責(zé)對等4）授權(quán)與控制的平衡5）職能的重新定義二.如何運用權(quán)力之外的“權(quán)力”1.傳播企業(yè)愿景，導(dǎo)引員工職業(yè)生涯彼得圣吉的名言案例：石匠砌墻與教堂2.以身作責(zé)，遵紀(jì)守法要注意用“行動”去昭示部下案例：卡耐基的教導(dǎo)3.個人修養(yǎng)，魅力人格案例：周恩來總理　　　　　　第四章 部門經(jīng)理的六大領(lǐng)導(dǎo)力（三）第五節(jié) 溝通包容能力一.為什么經(jīng)理人要注意對部下進行有效溝通溝通對于領(lǐng)導(dǎo)者來說更具有特殊意義案例：毛澤東善于和群眾溝通案例：某經(jīng)理人內(nèi)向，不善與部下溝通二.遵從有效溝通的六特性1.雙向性溝通游戲：閉眼撕紙2.明確性3.談行為不談個性案例：某經(jīng)理人教訓(xùn)員工4.積極聆聽傾聽也能提升領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)場測試：聆聽的能力聆聽的技巧5.善于提問，不要質(zhì)問6.善用非語言溝通非語言溝通的方式三.如何把溝通的原則性與包容性相結(jié)合1.有效溝通與情商案例：鋼鐵大王查爾斯.施瓦布懲罰工人吸煙案例：《財經(jīng)時報》記者對張錫民的采訪2.應(yīng)當(dāng)克服的痼癖與習(xí)慣幾大痼癖與習(xí)慣綜述案例：一位著名散文家的精彩描述案例：富蘭克林的著名自述3.如何解決內(nèi)部破壞性沖突一般解決方法案例：龜兔賽跑的最終結(jié)果對待有問題部屬的原則—情、理、法三結(jié)合4.正確處理員工的抱怨和歧見總原則：就事論事，尊重任何員工的抱怨和歧見四大處理步驟講解　　　　第六節(jié) 培育輔導(dǎo)能力一.要做教練型領(lǐng)導(dǎo)1.經(jīng)理人作為輔導(dǎo)員的作用2.輔導(dǎo)就是授予能力1）員工實際工作能力的產(chǎn)生2）領(lǐng)導(dǎo)作為輔導(dǎo)員角色的工作內(nèi)容3.員工輔導(dǎo)的障礙分析下屬的幾種錯誤態(tài)度簡析二.運用情景領(lǐng)導(dǎo)法對員工進行輔導(dǎo)1.方法一：我示范，你觀察2.方法二：我指導(dǎo)，你試做3.方法三：你試做，我指導(dǎo)4.方法四：你匯報，我跟蹤案例：肖經(jīng)理輔導(dǎo)小李三.如何輔導(dǎo)知識型員工1.共同找出弱點2.鼓勵創(chuàng)新，教和學(xué)共長結(jié)束語：社會發(fā)展需要不斷提高領(lǐng)導(dǎo)力