在講述新光控股集團(tuán)董事長(zhǎng)周曉光創(chuàng)業(yè)史的新書《女人就是要發(fā)光》里，有這樣一個(gè)章節(jié)這樣命名：渠道——從批發(fā)向零售轉(zhuǎn)型。這章的大部分篇幅都是在講我，我在這里節(jié)選一下，我想：這一定有助與大家理解我的業(yè)務(wù)專長(zhǎng)和行事風(fēng)格。 因?yàn)殚L(zhǎng)期以來一直通過批發(fā)渠道銷售產(chǎn)品，公司的營(yíng)銷管理比較粗放。公司要發(fā)展成為國內(nèi)飾品市場(chǎng)的龍頭企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)品牌，急需對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略和管理體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和整合。 2003年，我們對(duì)國內(nèi)多家咨詢公司進(jìn)行了比較，最終選擇了杭州蔡丹紅企業(yè)管理顧問事務(wù)所。我們是從一個(gè)企業(yè)家培養(yǎng)那里了解到蔡丹紅的情況的。合作以后，發(fā)現(xiàn)果然名不虛傳。 我的運(yùn)氣真的很好，需要時(shí)就會(huì)有貴人來幫我。和蔡丹紅在一起時(shí)，就感覺她是我的老師。她對(duì)我最大的幫助在于，替我梳理清楚很多思路，讓我一看就明白，這就是我要的。 她的咨詢公司非常負(fù)責(zé)，我從她身上學(xué)到很多。她率領(lǐng)的專家團(tuán)隊(duì)通過深入的調(diào)研，確立了以品牌推廣和渠道建設(shè)為核心，開發(fā)新光飾品的營(yíng)銷戰(zhàn)略，并對(duì)現(xiàn)有的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，建立起新的營(yíng)銷管理體系。 蔡丹紅的團(tuán)隊(duì)工作作風(fēng)十分務(wù)實(shí)，拿出來的調(diào)研成果與策略方案令人十分滿意。我們公司一位已經(jīng)有30年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的臺(tái)灣專家也十分感慨地認(rèn)為，沒有相當(dāng)深的功力和苦心研究，這些想法是出不來的。 該方案在雙方人員的共同努力下，圓滿結(jié)束。從2004年到2005年，新光抓住了市場(chǎng)的機(jī)遇，銷售業(yè)績(jī)?cè)诙潭痰膬赡陼r(shí)間內(nèi)提高了4倍。我們很感謝蔡老師這支專家隊(duì)伍的工作態(tài)度和專業(yè)水平。蔡丹紅后來也成為了我的個(gè)人顧問。她是我的好姐妹，向來都是有求必應(yīng)，從來不談報(bào)酬。 2004年，苦于批發(fā)生意的利潤(rùn)越來越薄，我找到蔡丹紅訴苦，說做膩了批發(fā)，想早日進(jìn)入零售領(lǐng)域。我本以為會(huì)得到共鳴，沒想到卻被潑了一盆冷水。蔡丹紅告訴我，新光從批發(fā)渠道陡然轉(zhuǎn)向零售渠道，時(shí)機(jī)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠成熟。 首先，零售商之所以能賺錢，除了店鋪的選址外，還有一個(gè)很重要的原因是他們根據(jù)自己所處的商圈的消費(fèi)特點(diǎn)對(duì)商品進(jìn)行了“批分拆零”的工作，從各個(gè)品牌中選出適合自己店鋪的產(chǎn)品進(jìn)行組合。星光盡管每年開發(fā)的產(chǎn)品多達(dá)上萬種，但仍無法滿足單獨(dú)開店的要求，而且各地零售商如何選址和上貨的各種“隱性知識(shí)”，一時(shí)間也難以掌握。 另外，消費(fèi)者購買飾品看中的是款式和風(fēng)格，在零售中起主導(dǎo)作用的是各個(gè)零售商的商號(hào)品牌，而不是廠商的產(chǎn)品品牌。新光在經(jīng)銷商中無人不知，但在消費(fèi)者中還沒有足夠的知名度。 最后，要做零售必然會(huì)對(duì)新光的零售連鎖店的管理能力、研發(fā)能力和人力資源提出非常高的要求，新光一時(shí)都難以做到。事實(shí)上，產(chǎn)品種類、研發(fā)、人力和管理能力能不能跟上，正是決定一個(gè)加工型企業(yè)能否轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素。