團隊建設必知：認真認識團隊建設的五個階段 記得我剛走上工作崗位的那會，我的領導曾經(jīng)跟我說過這樣的一句話：只有完美的團隊、沒有完美的個人，小子跟著大家后面多學點。后來當我走上領導崗位的時候，這也變成了我經(jīng)常和新人說的一句話。工作多年，從經(jīng)理人到老板，自己親自組建過的團隊也好幾批了，有了一定的心得，我認為作為老板組建團隊與作為經(jīng)理人組建團隊那種感覺和認知還是有很多區(qū)別的，曾經(jīng)有個老板跟我說團隊建設，其實就是招一撥人，你能把他們攏到一塊去，朝著一個方向去走。他說的很對，但一句話太短，我們不能非常清楚的理解團隊建設的意義；這里我想借用著名管理學家布魯斯.塔克曼的團隊建設的五個階段進行團隊建設中不同階段的對照來作說明，讓一些平時沒有時間細想的老板們對團隊建設有更深的一些理解。 如同每個人在人生之路上所走的路各自不同一樣，每個團隊都會以不同的建立方法經(jīng)歷五個發(fā)展階段：組建期、激蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期和休整期?！? 一、組建期 在一個組織中組建團隊一般有兩種可能：一是建立以團隊為基礎的組織，即以團隊為整個組織的運行基礎；二是在組織中有限的范圍內或在完成某些任務時采用團隊的形式。其特點是，團隊的目的、結構、領導都不確定。整個團隊還沒有建立起規(guī)范，或者對于規(guī)范還沒有形成共同的看法，團隊成員各自摸索群體可以接受的行為規(guī)范。當團隊成員開始把自己看作是團隊的一員時，這個階段就結束了。 此時，管理人員的主要任務是以下兩個方面： ①初步構成團隊的內部框架 在團隊成立伊始，組織管理者應該對團隊的各個要素十分明確，包括團隊的目標，規(guī)模、規(guī)范、定位，職權，人員和計劃。其團隊內成員的角色應如何分配，工作人員如何取得，都是在團隊的組建期設定的。 ②建立團隊與外界的初步聯(lián)系 主要包括： 1.建立起團隊與組織其他工作集體及職能部門的信息聯(lián)系及相互關系; 2.確立團隊的權限,如自由處置的權限,須向上級報告請批的事項,資源使用權,信息接觸的權限等; 3.建立對團隊的績效進行激勵與約束的制度體系; 4.爭取對團隊的支持,如專家指導培訓及物資,經(jīng)費,精神方面的支持; 5.建立團隊與組織外部的聯(lián)系與協(xié)調的關系,如建立與企業(yè)顧客,企業(yè)協(xié)作者的聯(lián)系,努力與社會制度和文化取得協(xié)調等。 團隊由不同動機、需求與特性的人組成，此階段缺乏共同的目標，彼此之間的關系也尚未建立起來，人與人的了解與信任不足，彼此之間充滿著謹慎和禮貌。在人際關系的發(fā)展方面表現(xiàn)為，成員之間相互了解和相互了解和相互交往，彼此號現(xiàn)出一種在一起的興趣和新鮮感受。所有團隊成員需要明白的是“人們對我的期望如何？我如何才能融入團隊？我們該做什么？有什么規(guī)矩？”在心態(tài)和行為方面則可能表現(xiàn)為：在完全了解情勢之前，不會輕易投入；有模糊或不確定的狀況。 在此階段管理人員必須立即掌握團隊，快速讓成員進入狀況，降低不穩(wěn)定的風險。確保團隊組建有效的進行。在團隊組建之初，團隊成員比較關注所要做的工作的目標和工作程序。此階段團隊的關系方面要強調互相支持，互相幫助，此時期人與人之間關系尚未穩(wěn)定，不能太過坦誠，因為可能對方無法一致接受。此階段的領導風格要采取控制型，不能放任，大致目標由領導者自己確立（但是要合理和經(jīng)過大多數(shù)成員的認同），清晰直接的告知成員想法和目的，不能讓隊員自己想像和猜測，否則容易走樣。此時也要盡快建立必要的規(guī)范，不需要完美，但是需要盡快讓團隊進入軌道。 二、激蕩期　 團隊經(jīng)過組建階段后，隱藏的問題逐漸暴露，就會進入激蕩期。團隊內部沖突加劇，雖然說團隊成員接受了團隊的存在，但對團隊加給他們的約束，仍然會有抵制。成員們爭權奪利，為獲得對控制權的職位而勾心斗角。對于團隊的適當發(fā)展方向也紛紛爭論不休，外面的壓力也滲透到團隊內部，在各人維護自己的權益的同時，增加了組織內部的緊張氣氛。在這一階段，熱情往往讓位于挫折和憤怒?？咕?、較勁、嫉忍是常有的現(xiàn)象，那些團隊組建之初就確立的基本原則可能像訖風中的大樹一樣被打倒。這個階段之所以重要，是因為如果團隊成員可以安全通過的話，出現(xiàn)在面前的就不再是支離破碎的部分，而是團隊本身了?！? 激蕩包括成員與成員之間、成員與環(huán)境之間、新舊觀念與行為之間三方面的激蕩。　 1、成員與成員之間的激蕩　 團隊進入激蕩期后，會產(chǎn)生成員之間的激蕩。這時，有關工作行為，任務目標，工作指導等方面的問題都暫時被擱置在一邊，成員之間由于立場，觀念，方法，行為等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關系陷入緊張局面，甚至出現(xiàn)敵視，強烈情緒及向領導者挑戰(zhàn)的情況，一些人可能暫時回避這種緊張的氣氛，甚至有人準備退出這一新生團隊。作為面對如此情勢的團隊的領導者和成員，一方面要認識到激蕩期是團隊成長所必須經(jīng)歷的階段，產(chǎn)生沖突并不一定是壞事，相反，它促成了潛在問題的暴露，為團隊成長噩耗盡早進入規(guī)范期創(chuàng)造了條件，而且沖突和激蕩還是成員之間互相提高，團隊有效決策和績效提升的重要手段；另一方面，領導和成員都應積極促成沖突的解決，并且要清楚的認識到協(xié)調個人的差異和安定大家的情緒是需要時間的，絕不能采取壓制的手段，而應穩(wěn)妥的引導大家理智的對待這一局面，講明“沖突不如合作”的道理，在沖突與合作中尋求理想的平衡。在這里，許多有關解決沖突，促進溝通，改善人際關系的方法和技巧都可得到廣泛深入的運用。 2、成員與環(huán)境之間的激蕩　 首先，這種激蕩體現(xiàn)在成員與組織技術系統(tǒng)之間的激蕩。這種激蕩主要包括： 1成員與組織技術系統(tǒng)之間的激蕩。例如，團隊成員可能對團隊采用的信息技術系統(tǒng)或新的制作技術不熟悉，經(jīng)常出差錯。這時最緊迫的是進行技能培訓，使成員迅速掌握團隊采用的技術。 2成員與組織制度系統(tǒng)之間的激蕩。一方面，在團隊建設中，組織會在其內部建立起盡量與團隊運作相適應的制度系統(tǒng)，如人事制度，考評制度，獎懲制度等。這些制度極有可能是不完善的，也極有可能不為已經(jīng)習慣于傳統(tǒng)體制的人員相適應。這時要做的工作，一是使成員盡快適應新的體制，二是不斷完善和推廣新的體制，使之適應成員的實際情況，環(huán)境的客觀變化及團隊建設計劃的執(zhí)行步伐。另一方面，新的制度體系通常是與傳統(tǒng)體制并存的。不僅新舊體制會有矛盾，而且處于新舊體制通常是與傳統(tǒng)體制并存的。不僅新舊體制會有矛盾，而且處于新舊體制之下的團隊成員也會常常感到無所適從。領導要做的工作，一是盡量消除新舊體制之間的矛盾；二是表示推行新體制的決心，消除團隊成員狐疑觀望，首鼠兩端的態(tài)度，使之盡快全身心的投入團隊建設之中。 3團隊成員和整個團隊于組織其他部門之間的關系磨合。團隊在成長過程中，與組織其他部門要發(fā)生各種各樣的關系，也會產(chǎn)生各種各樣的矛盾沖突，需要進行很好的協(xié)調。 4團隊與社會制度及文化之間的關系協(xié)調。 3、新舊觀念與行為之間的激蕩　 團隊在激蕩期會產(chǎn)生新舊觀念，行為之間的激蕩。傳統(tǒng)組織通常假設人是“經(jīng)紀人”，認為人天性懶惰，漫不經(jīng)心，不愿負責，陽奉陰違，易受誘惑，不誠實，只關心自己的事。團隊則假設人是復雜的人，而且更注重人的功能，工作努力，積極參與，愿意負責，慷慨寬容，誠實可信的方面。這樣，團隊在激蕩期就面臨著人性的假設，管理哲學，價值觀等方面的激蕩與改變。傳統(tǒng)組織在決策方面往往以個人決策為主，專斷的情況很多；在組織方面強調嚴格的分工，等級制度與硬性的規(guī)章；在領導方面強調命令和服從，很少有民主；在控制方面重監(jiān)督，懲罰與強制；在文化方面重視各安其位，嚴格執(zhí)行，絕對服從等。而團隊在決策方面則是團隊集體決策及成員參與決策；在職責劃分時非常靈活，成員彼此平等，行為準則很有彈性；在領導方面則強調民主和自我管理；在控制方面則強調共同愿景目標下的自我監(jiān)督；在文化方面重視互相幫助，互相協(xié)作，活力熱忱等。在傳統(tǒng)組織中進行團隊建設將面臨著一系列行為方式的激蕩與改變。在這一過程中，團隊建設可能會碰到很多的阻力。在新舊激蕩交替中，成員可能會因為害怕責任，害怕未知，害怕改變等而拒絕新的團隊行為方式；領導可能會因為可能權力變小而拒絕放棄嚴厲的控制。這時需要運用一系列手段來促進團隊的成長，如采用新的行為方式的培訓，輿論宣傳，紀律處分，強制手段，獎勵措施等。在這一階段，成員將經(jīng)歷一系列的壓力，挫折，學習，強化，行為校正等過程。 三、規(guī)范期 經(jīng)過一段時間的激蕩，團隊將逐漸走向規(guī)范。組織成員開始以一種合作方式組合在一起，并且在各派競爭力量之間形成了一種試探性的平衡。經(jīng)過努力，團隊成員逐漸了解了領導者的想法與組織的目標，建立了共同的愿景，互相之間也產(chǎn)生了默契，對于組織的規(guī)范有了了解，違規(guī)的事情減少，日常工作能夠順利進行。在這個階段中，團隊內部成員之間開始形成親密的關系，團隊表現(xiàn)出一定的凝聚力。這時會產(chǎn)生強烈的團隊身份感和積極的態(tài)度，表現(xiàn)出相互之間的理解、并再次把注意力轉移到工作任務和目標上來，大家關心的問題是彼此的合作和團隊的發(fā)展。團隊成員對新的技術、制度也逐步熟悉和適應，并在新舊制度之間尋求某種均衡。團隊與環(huán)境的關系也逐漸地理順。但是團隊成員對領導者的依賴很強，還不能形成自治團隊?！? 在新舊觀念的交鋒中，新型的觀念逐漸占據(jù)上風，并逐漸為團隊成員普遍接受。總之，團隊會逐步克服團隊建設中碰到的一系列阻力，新的行為規(guī)范得到確立并為大家所確認。在這一階段，團隊面臨的主要危險是團隊的成員因為害怕遇到更多的沖突而不愿提出自己的好建議。這時的工作重點就是通過提高團隊成員的責任心和權威，來幫助他們放棄沉默。 最重要的是形成有力的團隊文化。如何形成有力的團隊文化，促成共同價值觀的形成，調動個人的活力和熱忱，增強團隊的凝聚力，培養(yǎng)成員對團隊的認同感，歸屬感，一體感，營造成員間互相合作，互相幫助，互敬互愛，關心集體，努力奉獻的氛圍，將成為團隊建設的重要內容。團隊能否順利渡過規(guī)范期以及團隊形成的規(guī)范是否真正高效有力，將直接影響團隊建設的成敗與最終的績效。在這一階段，還應該建議更廣泛的授權與更清晰的權責劃分。在成員能接受的范圍內，提出善意的建議，如果由新進的人員，必須讓其盡快溶入團隊之中，部分規(guī)范成員可以參與決策。在授權的同時，要維持控制，不能一下子給的太多，否則回收時會導致士氣受挫，配合培訓是此時很重要的事情。當團隊穩(wěn)定下來，團隊對于什么是正確的行為基本達成共識時，這個階段就結束了?！? （四）執(zhí)行期 在這個階段，團隊結構已經(jīng)開始充分地發(fā)揮作用，并已被團隊成員完全接受。團隊成員的注意力已經(jīng)從試圖相互認識和理解轉移集中到充滿自信地完成手頭的任務，如何提高團隊效率和效益所上來；并且能用他們的全部能量去面對各種挑戰(zhàn)，能經(jīng)受住一定程度的風險，這是一個出成果的階段。此時，團隊成員的角色都很明確，并深刻領悟到完成團隊的工作需要大家的配合和支持，同時已學會以建設性的方式提出異議，大家高度互信，彼此尊重，也呈現(xiàn)出接受群體外部新方法，新輸入和自我創(chuàng)新的學習性狀態(tài)。整個團隊已熟練掌握如何處理內部沖突的技巧，也學會了團隊決策和團隊會議的各種方法，并能通過團隊會議來集中大家的智慧作出高效決策，及通過大家的共同努力去追求團隊的成功。在執(zhí)行任務過程中，團隊成員加深了了解，增進了友誼，同時整個團隊在摸爬滾打中更加的成熟，工作也更加的富有成效。 這時，領導者必須創(chuàng)造參與的環(huán)境，以身作則，使得工作更有成效。此階段，自治團隊已經(jīng)成功。組織爆發(fā)前所未有的潛能，創(chuàng)造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度滿足客戶的需要。 五、休整期　 在休整期，對團隊而言，有以下幾種可能的結局：　 1、團隊解散。為完成某項特定任務而組建的團隊，伴隨著任務的完成，團隊也會因任務的完成而解散。此時，高績效不是壓倒一切的首要任務，注意力轉移到了團隊的收尾工作。這個階段，團隊成員的反應差異很大，有的很樂觀，沉浸于團隊的成就中，有的則很悲觀，惋惜在共同的工作團隊中建立起的友誼關系，不能再像以前那樣繼續(xù)下去?！? 2、團隊休整。如公司會在完成階段性工作任務之后作出人員調整的計劃安排，開始休整而準備進行下一個工作周期，此間可能會有團隊成員的更替，即可能有新成員加入，或有原成員流出?！? 3、團隊整頓。在執(zhí)行期表現(xiàn)的差強人意的團隊，進入修整期時，可能會被勒令整頓，即通過努力消除一些假團隊的特質，經(jīng)過“回爐處理”，希望錘煉成真正的團隊。于是出現(xiàn)新的一輪的團隊建設。對團隊實行整頓的一個重要內容是優(yōu)化團隊規(guī)范。這時可用到皮爾尼克（S.PILNICK）提出的“規(guī)范分析法”。首先是明確團隊已經(jīng)形成的規(guī)范，尤其是那些起消極作用的規(guī)范，如強人領導而非共同領導，分別負責任而非聯(lián)合責任，彼此攻擊而非互相支持等假團隊的特質，其次是制定規(guī)范剖面圖得到規(guī)范差距曲線。再次是聽取各方面的對這些規(guī)范進行改革的意見，經(jīng)過充分的民主討論，制定系統(tǒng)的改革方案，包括責任，信息交流，反饋，獎勵和招收新的員工等。最后是對改革措施實現(xiàn)跟蹤評價，并作出必要的調整。 此時管理者更需要運用系統(tǒng)的思考，通觀全局，并保持危機意識，持續(xù)學習，持續(xù)成長。 以上的五個階段反映的是團隊建設的一般性過程，在實踐中的團隊建設過程有時也會有所偏差。團隊建設過程會出現(xiàn)跳躍現(xiàn)象；或是會出現(xiàn)各個階段的融合。如在團隊發(fā)展的前期和后期后既可能產(chǎn)生激蕩，在前期出現(xiàn)激蕩的原因可能是團隊成員定位之前的混亂思想，而后期出現(xiàn)的激蕩也有可能是獎酬分配過程中出現(xiàn)了“不公平”的現(xiàn)象導致的。你可以結合自身團隊的現(xiàn)實狀況對照分析，并尋找你作為團隊的領導者需要做的重點工作。 總的來說，如果團隊建設過程順利，它通常會表現(xiàn)出如下特征： （1）團隊行為與組織目標所規(guī)定的方向日趨一致； （2）團隊績效逐漸提高； （3）團隊的自我管理，自我調節(jié)和自我完善能力不斷增強； （4）團隊越來越能兼顧組織、團隊和個人的利益并把三者能有機結合起來； （5）團隊能持續(xù)學習提高。