以人為本”這個(gè)概念大家都已經(jīng)非常熟悉了，尤其是近年來(lái)無(wú)論是報(bào)紙還是網(wǎng)絡(luò)上的各種敘述中，這個(gè)名詞俯拾皆是。不過，在管理學(xué)上，“以人為本”這個(gè)概念的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。關(guān)于回歸人本管理的論述中，讓我印象最深刻的是西方管理科學(xué)的先鋒泰勒在他的著作《科學(xué)管理原理》中提出了胡蘿卜加大棒、皮鞭和金錢并重的管理方法。何謂大棒？何謂胡蘿卜？簡(jiǎn)單地說(shuō)，大棒就是高壓政策，胡蘿卜就是激勵(lì)政策。大棒針對(duì)人性中“惡”的消極一面，胡蘿卜則針對(duì)人性中“善”的積極一面。其實(shí)，不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的管理，國(guó)家的外交管理政策也往往如此。第二次世界大戰(zhàn)后的冷戰(zhàn)時(shí)期，美國(guó)政府就習(xí)慣于采取大棒加胡蘿卜政策。中層管理培訓(xùn)

為了激發(fā)“盟友”們積極的因素，美國(guó)會(huì)給他們適當(dāng)?shù)奶痤^，讓他們乖乖地聽從自己的指揮，這就是胡蘿卜政策。而對(duì)于不愿意積極配合的國(guó)家，美國(guó)則往往毫不客氣地采取大棒政策，進(jìn)行政治軍事經(jīng)濟(jì)全方位的施壓。這個(gè)比喻或許不太適當(dāng)，但我一直認(rèn)為，企業(yè)中的管理，必須基于對(duì)員工人性的客觀分析，承認(rèn)其中有“善惡區(qū)分”，看到其積極和消極的因素。趙總和?？偡謩e經(jīng)營(yíng)著兩家公司，巧的是，他們主打的項(xiàng)目都是電子產(chǎn)品組裝。趙總的公司給予工人的薪酬是每月 2500 元，而且時(shí)不時(shí)要求加班。為了避免有些工人偷懶，趙總制定了嚴(yán)格的生產(chǎn)制度，對(duì)于遲到早退的工人，公司要在他們的工資中扣除一部分作為懲罰。每次加班的時(shí)候，車間主任都要進(jìn)行點(diǎn)名，在整個(gè)生產(chǎn)過程中，工人也必須呆在車間里面。如此壓抑嚴(yán)格的公司環(huán)境給每個(gè)工人帶來(lái)了巨大的壓力。我曾經(jīng)半開玩笑地告訴趙總，如果用歷史的眼光來(lái)看，他的公司采取的就是大棒政策。?？偣镜恼邊s是另一種思路。在他的公司里面，按照工人具體完成工作量支付報(bào)酬。如果超出期望的工作數(shù)量，公司還會(huì)給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)。這是胡蘿卜政策具體的表現(xiàn)方式。那么，這兩種政策究竟哪種更有利于生產(chǎn)效益呢？起碼在這兩位總經(jīng)理的實(shí)際管理結(jié)果中，答案傾向于常總的胡蘿卜政策。因?yàn)殡S著近兩年海外需求的萎縮，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加大，趙總公司的工人們?cè)诟邏涵h(huán)境下都紛紛跳槽，他的公司不少訂單都無(wú)法按時(shí)交付。而同樣的環(huán)境下，?？偣镜墓と藙t是主動(dòng)要求加班，這樣他們就能獲得額外的收入。公司上下都有很高的工作熱情，經(jīng)營(yíng)狀況當(dāng)然很好。不妨讓我們看看，提出大棒胡蘿卜理論的泰勒是怎么看待這個(gè)問題的呢？早期古典管理學(xué)中，有個(gè)著名的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。這個(gè)假設(shè)是從人性的“惡”出發(fā)的。大致意思就是人都是現(xiàn)實(shí)的、理智的，每個(gè)人都是出于對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的追求而參與生產(chǎn)活動(dòng)，因而經(jīng)常是懶惰的，自私的?；谶@個(gè)假設(shè)，泰勒的科學(xué)管理理論也逃脫不了時(shí)代的局限性，在他的“大棒理論下”，資本主義發(fā)展早期，所謂的生產(chǎn)效益往往靠強(qiáng)有力的約束機(jī)制來(lái)保證。大棒政策用其剛性的一面促使工人投入到機(jī)械式的生產(chǎn)中。這樣的政策暴露了經(jīng)濟(jì)規(guī)律中非常冷血的一面，卓別林的電影《摩登時(shí)代》就以一種笑中帶淚的方式諷刺了這種冷酷的制度領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)

然而，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，員工的表現(xiàn)證明，僅僅用大棒并不能做到最好的管理，古典管理理論漸漸受到越來(lái)越多的人的質(zhì)疑。西方的又一個(gè)實(shí)驗(yàn)徹底顛覆了“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。這個(gè)實(shí)驗(yàn)就是梅奧和羅特里斯伯格等人在西方電器公司進(jìn)行的。主要是分析工作環(huán)境中的各種要素對(duì)生產(chǎn)效率的影響。在實(shí)驗(yàn)過程中，梅奧等人驚奇地發(fā)現(xiàn)員工的工作積極性跟工作報(bào)酬和實(shí)際工作環(huán)境條件沒有必然的聯(lián)系，這個(gè)結(jié)果跟最初人們的想法大相徑庭。后來(lái)，梅奧等人在有關(guān)該實(shí)驗(yàn)的科學(xué)分析報(bào)告中提出，企業(yè)員工并不僅僅是“經(jīng)濟(jì)人”，更是“社會(huì)人”。員工的工作動(dòng)力不僅是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，其實(shí)還有更多深層次的復(fù)雜的原因。比如員工之間的人際關(guān)系、對(duì)工作環(huán)境的好奇都會(huì)影響員工的工作積極性?；羯?shí)驗(yàn)讓更多管理者意識(shí)到人際關(guān)系和行為在管理中的重要性。這個(gè)實(shí)驗(yàn)開創(chuàng)了“人本管理”的先河?；貞涍@段歷史，我想推出下面的觀點(diǎn)——現(xiàn)在的企業(yè)管理者，應(yīng)該學(xué)會(huì)不再把工人當(dāng)做“機(jī)器”，而是讓“友好的監(jiān)督”成為管理者新的準(zhǔn)則。我參觀過不少中小企業(yè)，也親自目睹過他們的管理實(shí)效，不客氣地說(shuō)，很多中小企業(yè)都在管理理念上存在諸多問題。比如，在廣東沿海附近的一些小鄉(xiāng)鎮(zhèn)中，不少技術(shù)含量較低的工廠里，大多數(shù)的一線管理者對(duì)于員工的態(tài)度可以用“簡(jiǎn)單粗暴”來(lái)形容。動(dòng)輒以呼喝、痛斥甚至謾罵的口吻解決員工的問題，用扣除獎(jiǎng)金、工資的方法去約束他們，對(duì)此，我曾經(jīng)表示過疑問，但不少一線管理者們卻理直氣壯地解釋說(shuō)，這里的員工來(lái)自內(nèi)陸農(nóng)村，素質(zhì)低下，跟他講道理，他不一定聽得懂，更不一定愿意聽。這些管理者們忽略了下面的事實(shí)，即中國(guó)改革開放的歷史并不長(zhǎng)，有很多大企業(yè)是從這種鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中慢慢演變來(lái)的，也有很多企業(yè)家就是從最草根的階層走出來(lái)的。身為一線管理者，如果將自己的員工看扁，那等于是把企業(yè)和自身的未來(lái)看扁了。對(duì)于這些管理者，我經(jīng)常啟發(fā)他們能夠從現(xiàn)實(shí)的無(wú)奈中回到馬斯洛的理念里。我開導(dǎo)他們說(shuō)，馬斯洛曾經(jīng)非常清楚地說(shuō)過：“人的天性不是邪惡的，而是好的或至少是中性的?！瘪R斯洛在五種需求層次中提到的最高一個(gè)層次需求——自我實(shí)現(xiàn)需求其實(shí)對(duì)應(yīng)著“自我實(shí)現(xiàn)人”的概念。一線管理者口中的那些難以約束的員工，其實(shí)他們同樣需要自我實(shí)現(xiàn)，需要被激活人性內(nèi)核。這是因?yàn)?，弗洛伊德曾?jīng)把人格分成三種，分別是“本我”、“自我”、“超我”?！俺摇钡母拍钇鋵?shí)

非常接近“自我實(shí)現(xiàn)人”。每個(gè)人其實(shí)都有超越自己的渴望，“自我實(shí)現(xiàn)人”就是在發(fā)揮自己潛能獲得更高成就的過程中獲得心理的滿足。而每當(dāng)真正聽懂了我的意思，不少一線管理者們也都能反躬自省，明白自己的確把所有員工都簡(jiǎn)單化了——只能看到他們的外表狀態(tài)，而看不到他們需要激發(fā)的內(nèi)在。有句老話說(shuō) ：“以人為本，本理則固，本亂則國(guó)危?！比嗽诂F(xiàn)代管理中越來(lái)越具有核心地位。國(guó)家和企業(yè)都是一個(gè)有機(jī)的整體，以人為本的理念對(duì)于兩者都適用。而且，根據(jù)研究我發(fā)現(xiàn)，管理學(xué)的發(fā)展過程對(duì)于人性的探討始終貫穿始終。不同階段提出的管理理念其實(shí)也包含著人性理念的發(fā)展。在管理中，人始終是一條主線。如何在實(shí)際管理中從表面的困難中掙脫，回歸到人本主義層面，調(diào)動(dòng)人性中的積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)又能規(guī)范和約束人性中“惡”的行為，這個(gè)問題應(yīng)該是我們管理者必須深入思考和研究的核心問題。中層管理培訓(xùn)

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