安全感來自于環(huán)境的引導和制造，如果我們將一位全副武裝的士兵投放到原始叢林中面對以千百計算的土著食人族，即使他戰(zhàn)斗力再強，恐怕也談不上有足夠的安全感，而反觀戰(zhàn)爭中那些由機械化部隊整團整營保護的平民，他們即使身處異國他鄉(xiāng)或毫不了解的環(huán)境中，也能感到相當樂觀，毫不沮喪。兩者相比，管理者應該能悟出這樣的道理：創(chuàng)建安全感，需要營造出必要的環(huán)境，在一個公平而有保障的環(huán)境中，每個人都會自然而然具備應有的安全感，而這種環(huán)境必然來自于部門中業(yè)已成熟的責任文化，即員工知道 “自己身邊的每個人都會盡責”。責任文化怎樣在部門中得以建立？僅僅靠員工自己的努力是不夠的。領導力培訓雖然發(fā)自于自我內(nèi)心的責任感能夠帶給員工足夠的安全感，然而，內(nèi)心的責任感并不是員工一開始就能具備的，如果沒有良好的環(huán)境作為引導，員工不會將盡責當成自己必須完成的工作義務，而只會將之當成外界強迫自己遵守的一種規(guī)定。結果，每個員工都感受不到來自團隊的支持，更無法在責任文化中得到有效熏陶。團隊中責任文化是否能夠形成，首先在于團隊中的崗位責任是否已經(jīng)劃分清楚。同我合作過的某企業(yè)行政部就存在這樣的問題——崗位性質(zhì)模糊不清，無法弄清楚每個崗位應該負什么樣的責任。這是一家公司行政部門的現(xiàn)狀，除了行政部的蔣經(jīng)理之外，該部門其他所有的員工都在根據(jù)整個部門的工作計劃臨時決定自己的工作任務。比如，公司要舉行一次經(jīng)銷商會議，蔣經(jīng)理臨時將員工集中起來，給他們分別安排從接待到聯(lián)絡再到會場布置的一系列工作，當會議準備過半時，人事部又要求行政部協(xié)助他們進行半年度的員工考核工作，結果，好幾名員工又從會議準備的過程中抽出身來，臨時參加這項工作，幾天后，老總又通知行政部，盡快做出新版本的員工手冊模板，為新入職的員工培訓做準備……蔣經(jīng)理和他的部門似乎總是相當混亂，永遠搞不清楚每個人具體負責什么事情，行政部的員工經(jīng)常說 ：“我感覺自己很像一個通用零件，隨時隨地就可以從原來進行的項目中被抽離出去，參與下一個工作項目。所以，我很難真正搞清楚我在行政部有怎樣的工作責任……”在蔣經(jīng)理看來，自己的管理方式并沒有什么過錯，因為他自認為自己了解員工每個人的特長，可以根據(jù)他們的特點安排工作。但是，蔣經(jīng)理忽視的，他沒有把崗位和員工的特點予以區(qū)分，這種無法按照崗位來確定工作任務的做法，導致了團隊中責任文化的缺失，也造成了團隊中每個人都處于“流動著”的狀態(tài)，基本上在按照管理者個人心意選擇來決定工作方向。職業(yè)化培訓可以想象的是，一旦管理者的個人影響力發(fā)生缺失，這個團隊將會迅速混亂，因為員工們本身就沒有建立起足夠的關于工作的自覺性，也無法在失去管理者個人決策時履行自己應盡的責任。更重要的是，“身在此山”中的蔣經(jīng)理對于上述情況并不了解，而不少員工卻能多少發(fā)現(xiàn)情況的異常。好幾位員工就曾經(jīng)私下和我交流說在這樣的團隊中，自己永遠不清楚明天會擔任什么樣的工作，好像永遠是在做著雜事，不清楚這些雜事對于自我和團隊的意義何在。從他們的話語中，我看到員工們因為自我價值的迷失、對崗位作用的不解而造成的安全感缺失，這種狀態(tài)再持續(xù)下去，最終會對他們帶來更大的打擊。如果想在團隊中建立良好的責任文化，管理者必須學會按照團隊所承擔的不同工作任務，確定好不同的工作崗位，接著為這些崗位配備好不同的員工。這樣，目標——崗位——員工，三個因素已經(jīng)相互穩(wěn)定，支撐起了整個團隊的責任文化，在這種文化中，所謂的責任已經(jīng)不僅僅是員工個人的事情，而是關聯(lián)到他為之服務的崗位上，反過來看，由于員工個人的錯誤導致問題出現(xiàn)的可能性也減小了，這是因為在一定的崗位上，員工會對實現(xiàn)目標的任務流程更加熟悉，而不會因為經(jīng)驗不足發(fā)生錯誤。對于員工來說，固定他們的崗位和責任并不是一種束縛，恰恰是一種保護，在這種保護中，員工才會感受到責任文化給他們帶來的安全感。團隊的責任文化還來自于對制度的建立和貫徹，一個團隊中是否人人都重視責任以及重視整個團隊中每位同事的承諾，最后還是要依靠于制度的約束和引導。當制度能夠到位地發(fā)揮作用之時，也就是團隊成員開始擁有成就感的起點。因此，管理者所確定的制度，必須要能夠針對員工的行為作出規(guī)范性和約束性的有效影響，既擁有本團隊的組織特色，又要有足夠的約束力量能夠統(tǒng)一員工的態(tài)度和行為。當制度所代表的責任意識滲透到員工內(nèi)心時，一個團隊的責任文化就會成型，而其核心與靈魂正是整個團隊在長期的工作中形成的。某部門經(jīng)理規(guī)定，凡是在會議期間現(xiàn)場接電話者都必須接受當場罰站十分鐘并向整個團隊道歉的“懲罰”。某次，該部門正在舉行會議時，骨干員工小何忽然在會議現(xiàn)場接起了電話，在幾分鐘的談話后，他掛上了電話，高興地站起來向大家宣布，客戶通過了這個部門作出的項目策劃，這意味著部門一次不小的成功。對于這個好消息，整個部門的員工當然相當高興，大家紛紛鼓掌，正常的會議進程被打斷了。經(jīng)理也在鼓掌的行列中，但當整個氣氛回歸平靜后，他宣布了兩件事情：第一，小何在這次項目的談判中付出很多努力，將給以充分獎勵；第二，小何違反了不得在會議現(xiàn)場接電話的規(guī)定，必須接受罰站十分鐘并道歉的“懲罰”。中層管理培訓這樣，所有人帶著理解、寬容而不乏同情的微笑，接受了小何的道歉，當然，幾天后，批準給小何的獎金提成和帶薪休假也公布了。正是由于奉行這種“制度無特例”的做法，該部門的團隊文化充滿了責任意味，所有員工都對身邊的每個人相當放心，因為他們知道，自己身邊的人沒有任何的空間可以違規(guī)操作，而自己也同樣沒有理由違反制度的規(guī)定，在這種人人都受到有效限制的體系中，員工獲得了最大程度的安全感。責任文化是一種屬于團隊內(nèi)部特有的“語言”，沒有這種“語言”，管理者會在團隊中“寸步難行”，擁有這樣的語言，相信你會發(fā)現(xiàn)，原來管理好員工，讓他們心往一塊想，勁往一處使，實際上也并沒有什么困難的。

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