從老板和企業(yè)的角度來看，管理者一方面是對現(xiàn)有人力資源進行整合的組織者，另一方面應該是幫助企業(yè)團隊改善人才結構的建設者。人才團隊并非是一成不變的，只有不斷引進新的人員，加強內部競爭，每個員工的工作積極性和工作效率才能得到有效保持和上升，同時，新員工的引進也能夠幫助那些適合進入團隊的人才實現(xiàn)自己的夢想。管理者應該懂得人才的重要性，并知道用相應的尊重方式來激勵他們進入團隊。這就需要管理者不僅能有效地對本部門團隊的管理負責，也要能主動參與到企業(yè)的招聘和雇傭過程中，從而為團隊發(fā)現(xiàn)人才和定位人才。中層管理培訓G 制藥公司研發(fā)部門的經(jīng)理老徐就跟我提過他是怎樣順利從競爭對手團隊中“撬”走一位技術專家的故事。當時，這位技術專家因為發(fā)展原因而想離開對方的公司，G 公司的 HR 很快知道了這件事情，迅速接觸該專家。在簡單地幾次談話后，專家表達了自己同意跳槽的愿望。老徐也通過 HR 邀請，參加了這幾次談話。兩周后，老徐從 HR 那里得知，這位專家跳槽的勁頭好像冷卻了下來，他不再主動發(fā)郵件聯(lián)系，似乎對邀請商談具體待遇的事情也不太關心。老徐判斷，大概是對方的管理人在設法留住專家。于是，他邀請這位專家詳談了一次，在會面中，他直接提出，對方公司是否已經(jīng)在為專家開出加薪的許諾，得到專家的確認后，老徐向專家指出，本方公司無論是實驗室硬件設備還是市場占有率，以及品牌知名度、消費者美譽度都要比他目前所在的公司更好，同時，本方的技術人員團隊相當年輕，正屬于發(fā)展的黃金期，這些優(yōu)勢都不是一兩次加薪可以相提并論的?？吹綄＜页聊徽Z，老徐繼續(xù)說：“更重要的是，很多想跳槽的員工被老板挽留后也會在 24 個月內離開。這是非常普遍的調查后得到的數(shù)據(jù)。”最終，老徐的坦誠打動了專家，他決定迅速辦理完跳槽手續(xù)正式加盟 G 公司。很快，G 公司的技術團隊因為注入新鮮血液而活力倍增。老徐并沒有僅僅把雇傭員工當成公司 HR 的事情，而是積極參與到整個過程中，防止出現(xiàn)意外干擾而導致人才的流失。這是因為他意識到員工最終需要到具體的工作崗位并融入團隊，與其到那時候再表現(xiàn)出對員工的重視，不如從一開始就把握好這個過程，向員工表現(xiàn)出“求才之欲”。對人才表達出這種“我們需要你”的態(tài)度，比起漠不關心來，會更讓他們感受到管理者的誠意，并很可能因為這種誠意而加入團隊。這樣，老板和企業(yè)才會因為管理者的努力而獲得合適人才。

職業(yè)化培訓管理者對員工的尊重程度相當一部分體現(xiàn)在是否能夠凸顯他們的特點上，當你能像老徐那樣表現(xiàn)出自己對人才的需要和渴求，并因為他們的重要性而關注他們同整個企業(yè)與團隊的雇傭關系時，員工會因為自己的潛在價值被發(fā)現(xiàn)而收獲相當?shù)淖鹬馗?。這種尊重感是員工選擇企業(yè)時所需要的，他們或許會因為較好的工資和待遇而做出決定，但他們更會因為自己是否獲取尊重而做出最終的決定。正確地表達自己的“求才之欲”，管理者首先要學會正確對待每一名求職者。并不是所有求職者都是到公司來“尋求保護”的，對于具有經(jīng)驗和能力的人才，他們更希望看到來自于管理者的客觀評價和公正態(tài)度，而不是僅僅擺出一副“公司會雇傭你”的高高在上的態(tài)度。雖然法律上存在著雇傭關系，但員工在感到自己受到尊重之前，并沒有必要向公司或者管理者表現(xiàn)出感恩戴德的態(tài)度，相反，當他們受到管理者的正確評價之后，將因為自己受到企業(yè)的尊重而感到滿足。這些正確評價包括：對方具備什么，哪些是企業(yè)所要求的，對方能為企業(yè)做到什么，在這個過程中對方自己將獲得什么等等。老徐正是幫助對方明確了他究竟想要什么，才在這個過程中成功地滿足了他的被尊重需要。另外，管理者還需要學會站到人才的角度來看待企業(yè)。正因為你是在為企業(yè)雇傭人才，因此這些人才怎樣看待企業(yè)將會影響到你參與雇傭工作過程所發(fā)揮作用的價值。僅僅強調企業(yè)的優(yōu)勢是不夠的，管理者還需要能夠具體分析人才和企業(yè)的利益將如何因為他的入職而具體結合在一起，僅僅讓人才看到管理者人格魅力也是不夠的，你還應該讓他發(fā)現(xiàn)整個企業(yè)和老板對他的重要價值。

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