激勵(lì)員工是管理者應(yīng)盡的職責(zé)，然而，激勵(lì)不僅需要手段，也需要明確的目標(biāo)。管理者對(duì)于員工的激勵(lì)不僅僅是對(duì)他們工作效率和業(yè)績(jī)的強(qiáng)調(diào)，更多地應(yīng)該著眼于他們是否在積極地投身于自我的實(shí)現(xiàn)和提高過(guò)程中。大部分管理者只能看到前者，因此他們的工作表現(xiàn)僅僅只是合格而已，而更好的管理者能從員工本身需要出發(fā)選擇不同的激勵(lì)方法，才能更卓越地帶領(lǐng)企業(yè)成功。中層管理培訓(xùn)

我參觀過(guò)一家公司的銷售部門，在那里，他們將員工的個(gè)人業(yè)績(jī)張貼公布，讓所有本部門的員工都能看到。但實(shí)際上，這種方法更多地著眼于部門內(nèi)部對(duì)員工的評(píng)價(jià)，而沒(méi)有關(guān)注到員工個(gè)人的發(fā)展感受。在我的建議下，該部門管理者將每個(gè)人的業(yè)績(jī)變化表張貼到了部門的走道里，不僅讓本部門員工能看見(jiàn)，同時(shí)讓公司內(nèi)更多的人能觀察到每個(gè)人的業(yè)績(jī)變化，甚至連前來(lái)公司談判和辦事的客戶也能看見(jiàn)。這些業(yè)績(jī)旁邊還附上了員工的個(gè)人照片和姓名，無(wú)疑能夠讓他們更好地被每個(gè)看見(jiàn)的人所記住。這項(xiàng)措施完成后不久，該部門的管理者就很高興地告訴我說(shuō)效果比他想象中的還要好。因?yàn)閱T工自身已經(jīng)同業(yè)績(jī)變化牢牢地綁在了一起，業(yè)績(jī)的變化不再僅僅是他們“八小時(shí)工作”的表現(xiàn)，而是他們整個(gè)人在公司甚至在職場(chǎng)立足的標(biāo)志，代表了他們個(gè)人的成長(zhǎng)。因此，員工們對(duì)自己的業(yè)績(jī)更加關(guān)心，而不再僅僅只有工作時(shí)才能想到。

其實(shí)，員工們每個(gè)人都多多少少知道業(yè)績(jī)對(duì)個(gè)人的重要性，他們需要的并不是管理者一遍遍去在同一個(gè)層面提醒他們，而是通過(guò)不同形式的手段，有效地將業(yè)績(jī)的重要性上升到他們自我發(fā)展的角度，從而讓激勵(lì)變得更加深入。我知道很多企業(yè)管理者采用各自不同的方式來(lái)達(dá)到上述目標(biāo)，他們有效地將員工個(gè)人發(fā)展的過(guò)程同他們對(duì)業(yè)績(jī)提高的關(guān)注過(guò)程結(jié)合在一起，從而形成很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)合力。這些方法可以歸納為：關(guān)心、傾聽(tīng)、認(rèn)可、贊美、表彰等等。關(guān)心——用正確的角度去關(guān)心員工，而不僅僅是關(guān)心他們的業(yè)績(jī)和工作。很多管理者在無(wú)意識(shí)的表達(dá)中都只會(huì)突出對(duì)于單純業(yè)績(jī)的關(guān)注，而忽視了員工的個(gè)人變化和感受。比如，我經(jīng)常聽(tīng)到管理者問(wèn)員工“這個(gè)月的業(yè)績(jī)?cè)趺催€沒(méi)有完成”，而真正懂得提問(wèn)的管理者會(huì)問(wèn)員工“你覺(jué)得個(gè)人哪方面的欠缺讓你沒(méi)有完成這個(gè)月業(yè)績(jī)”。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)兩者的本質(zhì)動(dòng)機(jī)是一樣的，都是為了促使員工對(duì)于沒(méi)有完成業(yè)績(jī)的事實(shí)進(jìn)行深入思考，但兩種提問(wèn)的出發(fā)點(diǎn)又截然不同，前者的出發(fā)點(diǎn)糾結(jié)于業(yè)績(jī)本身，而后者的出發(fā)點(diǎn)則著眼于員工的本身，后一種提問(wèn)方式，更有人情味，帶著領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工成長(zhǎng)的關(guān)心，也能激起員工自己的思考和回應(yīng)。傾聽(tīng)——員工如果愿意對(duì)管理者講述個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，說(shuō)明他對(duì)管理者有相當(dāng)程度的信任，并能夠因此而和管理者分享他對(duì)于自我實(shí)現(xiàn)的看法。管理者需要做的并不是馬上去考慮這種個(gè)人愿望能否給自己和團(tuán)隊(duì)帶來(lái)立竿見(jiàn)影的好處，而是要站在一位有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的角度幫助員工分析他們的問(wèn)題，評(píng)價(jià)他們面對(duì)的現(xiàn)狀以及尋找提升自我的方法。而這一切都需要建立在管理者的傾聽(tīng)上。很多管理者因?yàn)闀r(shí)間太忙，而無(wú)法接受員工的口頭報(bào)告，或者無(wú)法聽(tīng)取他們的自我規(guī)劃，但起碼你可以像 IBM 的前任 CEO ?？怂鼓菢?，他會(huì)定時(shí)讓員工交出自我成長(zhǎng)報(bào)告，并在瀏覽之后將其交給更高級(jí)別的管理者 , 這種瀏覽其實(shí)也起到了“傾聽(tīng)”的作用。認(rèn)可——管理者應(yīng)學(xué)會(huì)認(rèn)可員工的發(fā)展和變化，并通過(guò)具體的手段來(lái)讓更多人對(duì)他的自我實(shí)現(xiàn)愿望表示認(rèn)可。比如，公開(kāi)告訴其他下屬你對(duì)某員工發(fā)揮潛力的期望，或者承認(rèn)他在實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益目的的同時(shí)為企業(yè)和團(tuán)隊(duì)做出的貢獻(xiàn)等等。這種認(rèn)可將會(huì)讓員工的信心迅速增加，從而繼續(xù)將自我實(shí)現(xiàn)的需要同團(tuán)隊(duì)的發(fā)展結(jié)合起來(lái)。

有一家汽車生產(chǎn)廠家就采用了一套“多能員工方案”，當(dāng)員工能夠在自己的部門內(nèi)從事更多的工作時(shí)，他所獲得的報(bào)酬就會(huì)相應(yīng)大幅度增加。同時(shí)，管理者還主動(dòng)為那些想因此學(xué)習(xí)新技術(shù)的員工提供訓(xùn)練機(jī)會(huì)。員工既實(shí)現(xiàn)了自己的提升，又為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)，這種雙贏本身就是管理者認(rèn)可的態(tài)度。贊美——管理者對(duì)員工成長(zhǎng)變化所抱持的態(tài)度是相當(dāng)重要的，這些態(tài)度會(huì)體現(xiàn)和暗示管理者是否能夠真正將員工既有的成長(zhǎng)看作這些員工最大的優(yōu)勢(shì)。因此，管理者應(yīng)該公開(kāi)贊美手下的進(jìn)步，并采用較為詳實(shí)而準(zhǔn)確的語(yǔ)言描述出員工的具體成就。其實(shí)，贊美和認(rèn)可，兩種方法所展示出的態(tài)度是接近的，但前者帶有更多的管理者個(gè)人感情色彩，顯得更容易打動(dòng)人。比如，“你最近的工作態(tài)度讓我很滿意”，這是單純的認(rèn)可，“你最近的工作態(tài)度讓你收獲不少，團(tuán)隊(duì)也要感謝你”，這是能夠打動(dòng)人心的贊美。表彰——想有效地激勵(lì)員工去實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展，你必須要學(xué)會(huì)通過(guò)滿足他們其他需要來(lái)加以刺激，否則，員工會(huì)因?yàn)榻鹱炙讓拥哪切┬枰茨軡M足而根本無(wú)心去真正實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。有些企業(yè)的管理者能很好地用好表彰這一工具，他們不僅將獎(jiǎng)項(xiàng)、獎(jiǎng)金或者榮譽(yù)頒發(fā)給那些直接為公司創(chuàng)造利潤(rùn)的員工，同時(shí)也為積極豐富自我技能、提高自我視野的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。比如，為他們提供學(xué)習(xí)的教材作為獎(jiǎng)品，發(fā)放適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)金，或者直接將“潛力之星”等榮譽(yù)授予他們。這樣，取得進(jìn)步的員工就能感受到自身變化帶來(lái)的收獲。激勵(lì)員工的形式多種多樣，但不可否認(rèn)的是，殊途同歸，只要用恰當(dāng)?shù)姆椒ぐl(fā)起員工自我實(shí)現(xiàn)的勇氣和愿望，員工將會(huì)不斷改變和完善自我，在滿足個(gè)人需求的同時(shí)，也能夠?yàn)楣芾碚叩氖聵I(yè)帶來(lái)更多收益。

更多精彩請(qǐng)關(guān)注殷祥老師個(gè)人網(wǎng)站https://www.yxglpx.com/