文/張從忠

“火車跑得快，全靠車頭帶”，這句話是毛澤東時代用來形容“優(yōu)秀黨員干部”的流行語。聯(lián)想老板柳傳志也常把這句話掛在嘴邊，他說：好人才有三種，第一種是能自己獨立做好一攤事；第二種是能帶領一群做事；第三種是能制定戰(zhàn)略的人。

柳傳志認為：企業(yè)的火車頭是經(jīng)理室，經(jīng)理室的火車頭就是總經(jīng)理。因此，一個好的總經(jīng)理就成了企業(yè)組織的“龍頭”環(huán)節(jié)。馬力強勁的火車頭可以掛接更多的車廂，可以使火車跑得更快。美國通用電氣公司前任董事長、總裁杰克·韋爾奇在八十年代初上任時，通用電氣公司是一個有幾百家中小企業(yè)、每家企業(yè)都有利潤而又在美國本土都排不上座次的大企業(yè)。杰克·韋爾奇對這種情況感到憂心忡仲，他認為未來世界只有那些具有規(guī)模經(jīng)濟地位的企業(yè)才能立于不敗之地。于是他通過賣出企業(yè)買進企業(yè)對通用公司實行產(chǎn)業(yè)結構和企業(yè)結構調(diào)整。之后的通用公司把數(shù)百家下屬企業(yè)變成了十幾家大企業(yè)，但每家企業(yè)在相關領域都居于世界前五。通用公司的員工把杰克·韋爾奇稱為“魔鬼-杰克”。作為火車頭的“魔鬼杰克”把一個由數(shù)百只小舢板構成的船隊變成了由十幾艘巨輪構成的艦隊。

一個優(yōu)秀總經(jīng)理的標準是什么呢？聯(lián)想認為是三條。第一條是具有極強的進取心，對事業(yè)忠誠；第二條是具有審時度勢的能力，能制定戰(zhàn)略；第三條是有自知之明，能搭班子帶隊伍。問題在于這些標準很難把握，因為衡量人才并不像用尺量布那樣簡單。

華為總裁任正非采用了一種流水作業(yè)的工序原理，把一個個人像螺絲一樣擰在企業(yè)這部機器上。任正非認為，關鍵在于量化，量化以后把人卡進他該去的位置，大家都舒服了。于是，華為早在1995年的時候就和英國人一起搞了一套“任職資格管理系統(tǒng)”。華為任職資格管理強調(diào)——人盡其才，才盡其用，才職相稱。

以華為營銷類職位為例,其任職資格分為六個等級：銷售工程師、客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理、主任高級客戶（項目）經(jīng)理、高級客戶營銷專家、資深客戶營銷專家。華為晉升制度規(guī)定，任何人都可以申請比現(xiàn)在高一級的資格培訓、考核和認證。每個等級對應不同標準的營銷技能、技術知識和營銷知識。這就是人力資源的均衡發(fā)展。例如：作為最基層的銷售工程師必須具備8個月的工程師任職經(jīng)歷才能申請二級客戶（項目）經(jīng)理。而二級的客戶經(jīng)理也必須在本職崗位工作滿8個月才能提出申請三級任職資格。在提出申請4個月內(nèi)，人力資源管理部必須對申請人完成任職資格認證，并且頒發(fā)證書。而具備三級任職資格的營銷人員則至少在本崗位工作滿14個月才有可能獲得四級申請資格。具備四級任職資格的營銷人員至少在本職崗位工作滿16個月才有可能獲得五級任職資格；具備五級任職資格的營銷人員至少在本職崗位工作滿18個月才有可能獲得六級任職資格。要想獲得營銷六級任職資格，基層銷售工程師需要7年的時間，一個客戶經(jīng)理需要5年，高級客戶經(jīng)理需要4年，主任高級客戶經(jīng)理需要不到3年，高級客戶營銷專家需要一年半，才能取得營銷總裁和副總裁的任職機會。而分布在各個三級以上組織的一把手都是華為公司的火車頭。

在具體操作中，華為各等級的任職資格有效期，分別為他的任職等級數(shù)。如二級資格的有效期為2年，六級的有效期為6年。在任職資格到期前4個月時，營銷人員可以提出對該等級任職資格的復審申請，然后參加復審培訓，等到復審培訓、考核、認證通過后，再次延長任職的資格有效期。同時，在任職資格到期前4個月，營銷人員也可申請更高等級的職位，如果資格復審未通過，則降為下一個等級的任職資格。同時，更新該員工的人事檔案，執(zhí)行相應的降薪條例。總之，華為通過不斷提高干部和員工的勝任能力，從而確保公司以職業(yè)化隊伍參與國際競爭。同時，也以任職資格的標準不斷牽引員工終生學習、不斷改進，最終保證華為可持續(xù)發(fā)展。這是任正非的量化卡位人才模式。

聯(lián)想少帥楊元慶認為，有經(jīng)驗的跨國公司領導者一般根據(jù)自己的經(jīng)歷，把實際遇到的人分成四種：第一，認同公司價值觀，能創(chuàng)造利潤，怎么辦？第二，認同公司價值觀，不創(chuàng)造利潤，怎么辦？第三，不認同公司價值觀，能創(chuàng)造利潤，怎么辦？第四，不認同公司價值觀，不創(chuàng)造利潤，怎么辦？

　　在聯(lián)想集團高級干部培訓班上有人提出：第一種人和第四種人大家都覺得很好處理，第一種人重用，第四種不用。在第二和第三種人的處理上，參加討論的人產(chǎn)生了分歧。對于第二種人的處理上，有人提出不用，理由是企業(yè)目的是為了追求利潤，沒有必要錄用不創(chuàng)造利潤的人；有人提出可以視情況予以錄用，企業(yè)用人不應該太投機，聯(lián)想應該培養(yǎng)出適應自己文化的、忠誠可靠的管理者。在第三種人的處理上，參加討論的人分歧則更大。因為討論者都是總經(jīng)理一級的干部，有的人認為他如果遇到這樣的人是會錄用的，原因是人家能立刻創(chuàng)造利潤。另外有人認為堅決不用，原因是不能因小失大，隊伍的純潔性比一個人創(chuàng)造的利潤更重要。這場討論最終并未形成統(tǒng)一的結論。但這場一定給柳傳志很大的啟發(fā)。

　　從 1990 年開始，聯(lián)想通過各種各樣的方式，循序漸進地把一個個年輕人推到總經(jīng)理的位置上，聯(lián)想集團已經(jīng)有三十多位年輕的總經(jīng)理，占總經(jīng)理人數(shù)的 80%以上。用人是柳傳志最謹慎和最大膽的決策。在很多時候，聯(lián)想集團普遍以衡量業(yè)績表現(xiàn)的方法，來評價人才干得好與不好。柳傳志習慣以處理問題的方式和水平來判斷人才的可塑性，像要求他自己一樣，他首先要求自己的部下要有信譽， 然后才是能力。1995年的時候，聯(lián)想銷售收入達到 70 億的規(guī)模，有幾十家分公司和十幾個事業(yè)部。柳傳志希望未來幾年內(nèi)這些分公司和事業(yè)部能夠獲得更多自主權力，聯(lián)想總部逐漸向投資控股公司轉變。做成這樣的事，首當其沖的條件就是要有能夠帶隊伍和能夠制定戰(zhàn)略的人才。否則聯(lián)想的這個戰(zhàn)略設計就無法實現(xiàn)。幾十個能夠獨擋一面的總經(jīng)理，這絕不是一個小數(shù)目。柳傳志非常清醒，這個級別的干部不可能靠外來的和尚，必須自己去培養(yǎng)，必須搞一個聯(lián)想人力資源的跨世紀工程。

在人們記憶中，柳傳志在聯(lián)想發(fā)展的兩個時期都有著相同的表現(xiàn)。第一個時期是 1988年到 1995年，聯(lián)想集團在這幾年間，通過向社會招聘和直接從大學招收研究生、本科生，企業(yè)人數(shù)規(guī)模由一百多人增加至四百多人。聯(lián)想集團95年時的總經(jīng)理中，有 90%是那個時候進入聯(lián)想的。這一人才戰(zhàn)略是柳傳志在早在1988 年就設什好了，因為他知道進入九十年代以后聯(lián)想最急需的是什么。從 1990 年開始一直到 1993 年，聯(lián)想集團每年都會在人事安排上有一次變動。這種變動的核心內(nèi)容是把一個又一個年輕人推上經(jīng)理、總經(jīng)理的崗位，有的降職，有的平級調(diào)動，有的提升。按聯(lián)想人的說法就是，年年都要大折騰一次。柳傳志用這種方法考察和調(diào)整干部，直到把一個又一個才華橫溢的年輕人調(diào)入合適的位置為止。到了1994 年、1995 年，聯(lián)想集團連續(xù)兩年經(jīng)營業(yè)績大幅上升，一些分公司和事業(yè)部高速發(fā)展壯大，這與柳傳志在人事上的反復動作有直接關系。

第二個時期是從 1995 年開始的，在這個階段聯(lián)想沒有像從前那樣在人事安排上大肆折騰，柳傳志做了三件事。一是組織結構調(diào)整，主要的事業(yè)部獲得了更多的自主權力；二是要求總經(jīng)理要拿出三年的規(guī)劃；第三件事是柳傳志親自督戰(zhàn)，一年搞三次高級干部培訓班，所有培訓內(nèi)容的策劃柳傳志都要親自參與。柳傳志對人才標準的判斷是一種訓練標準，是一種操作標準。他始終不喜歡衡量一個靜止狀態(tài)的人，那可能會有假象。人只有在運動中才是真實的，人的能力只有在運動中才客觀體現(xiàn)。柳傳志習慣激發(fā)他的部下，當他的部下開始全速運動的時候，他會隱蔽在恰到好處的距離，觀看你是怎樣運動的。他會給你一種自由，會讓你不必一邊跑步、一邊回頭去看他這個教練， 你只須全心全意去跑。即便你已經(jīng)跑完，他也不一定會告訴你哪里跑得不好，你還可以再跑第二次、第三次。只有當他覺得你對自己的毛病確實沒有覺察之后，他可能會在某個時刻提醒你。他會設計一些問題給你，當你提出解決方案之后，他會問你為什么會這樣解決問題。聯(lián)想集團的高級干部培訓班正是采用的這種方式，很多的問題，每一道題都涉及到人才標準，都是一種能力訓練。

柳傳志曾經(jīng)明確要求，不會搭班子的總經(jīng)理，不能培養(yǎng)人的總經(jīng)理不是優(yōu)秀的總經(jīng)理。一個“總經(jīng)理大包大攬把什么事都做了，無論多么卓越，最終的隱患是無窮的?？偨?jīng)理是一個領導人的角色，是一個必須主動去與人合作的角色。美國人有一個故事。說，一個發(fā)明家和一個投資者走到一起，資本與成果皆備，但是他們還要找一位優(yōu)秀的總經(jīng)理，否則他們將不能創(chuàng)辦企業(yè)。優(yōu)秀的總經(jīng)理應該懂得把成就與機會賦予別人，懂得厚人薄己。

在本書作者眼中，一個優(yōu)秀的總經(jīng)理，對外：他謙和、充滿自信，并且從不樹敵，他的做法是，以“自我管理”的方式“感召他人”。他恪守誠信、說到做到，言必行、行必果，他最痛恨那些拍了胸脯、說了滿話、最后沒有做到的人。對內(nèi)：他自律、放權、培養(yǎng)年輕人，具體做法是，他首先約束自己，然后再去影響他人。企業(yè)小的時候，他一定身先士卒并沖在最前面；但是，當公司上了一定規(guī)模以后，他會退下來，把舞臺、榮譽和權力讓給年輕人。對此，柳傳志說：“要做大事，非得退下來，用人去做。如果我一直身先士卒，就沒有今天的聯(lián)想了，我現(xiàn)在已經(jīng)退到了制片人的角色?，F(xiàn)在包括主持策劃，都是由年青人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談談未來的方向”。

那么，柳傳志是如何贏得中國商界的集體尊崇呢？是因為《論語》和歷史的緣故。柳傳志的個人魅力出自“自律、自持”。他有一個習慣，每個月總會有那么兩三天，他強迫自己安靜下來，讀一讀史書，閉門靜思，退出喧囂想問題，既想當下，更想未來。這是一種內(nèi)心的約制，也是柳傳志寬廣胸懷和從容心態(tài)的根源所在。

孔子在《論語》中說，當一個人內(nèi)心有所約制，就會在行為上減少過失。而能夠反省到自己的錯誤并且勇于改正，這正是儒者所倡導的“真正勇敢”。蘇軾則把那種真正的勇敢叫做“大勇”。他說：“古之所謂豪杰之士者，必有過人之節(jié)。人情有所不能忍者，匹夫見辱，拔劍而起，挺身而斗，此不足為勇也。天下有大勇者，卒然臨之而不驚，無故加之而不怒。此其所挾持者甚大，而其志甚遠也?！痹谔K軾看來，真正的勇者有一種“過人之節(jié)”，他們能夠忍受像韓信那樣的胯下之辱，他們不會像常人逞一時之勇，圖一時之快。

柳傳志對于戰(zhàn)略人才的要求有三條：第一條，做人要正。作為一個部門的領導人，相當于一個阿拉伯數(shù)字1，是有效數(shù)字。他帶一個零就是10，帶兩個零就是100，帶三個零就是1000。如果沒有1這個有效數(shù)字，再多的0也沒有任何意義，可見，1在企業(yè)中是極其關鍵的，所以1為人一定要正。

孔子的學生曾經(jīng)問他：“老師，怎樣做才能使老百姓服從呢？”孔子回答說：“把正直的人提拔起來，讓正直的人去領導不正直的人，老百姓就會服從；把不正直的人提拔起來，讓他們?nèi)ヮI導正直的人，老百姓就不會服從?！苯?jīng)營企業(yè)離不了選拔任用干部，干部選得好，員工和股東就會擁護；選得不好，他們就會反對。好與不好，標準是正直與否。

在聯(lián)想，大家都說楊元慶在這方面做得很好，為什么這么說？他對別人要求非常嚴格，而且他還真的就沒有被人怨恨過，關鍵問題是他非常正直，對誰都一樣。這樣，大家心情都特別地舒暢。所以用人的第一關鍵就是：人正。 

　　第二條，胸有大志，要有極強的進取心。在公司里，有時工作上會感到非常艱難，有時會受很大的委屈，有時甚至會受到一些屈辱。而要能承受這些就必須有一個遠大的志向。在聯(lián)想創(chuàng)業(yè)的時候，有一次，柳傳志被一名客戶給轟了出來，他指名要我出去。當時我非常難堪，回去以后心中很不是滋味，但是回到家我就對自己說：“我不跟你一般見識?！痹捠沁@么說，但是實際上柳傳志不和客戶計較的原因就是“胸有大志、心胸寬闊”。 

第三條，是“才”的方面，他希望人才要善于學習和善于總結，這也是柳傳志對“才”的要求。其實這是最難的一點，因為企業(yè)發(fā)展到今天，行業(yè)的規(guī)律千變?nèi)f化，你要保證不犯錯誤，還要保證有發(fā)展，光靠自己是不行的。你要從別人身上吸取教訓，從書本吸取教訓，必須要有非常強的學習和總結的能力。會學習是指能抓住主要矛盾，理出頭緒，善于歸納，每打一仗都知道贏在哪里，輸在哪里。聯(lián)想把這種能干會說的總經(jīng)理，稱作“火車頭”。  

2012年6月29日   南京