主題：如何管理好生于八十年代的員工

　　策劃：陳　龍(新快報(bào)經(jīng)濟(jì)部)

　　梁錫崴(廣移教育服務(wù)有限公司)

　　嘉賓：樂載兵(中山大學(xué)管理學(xué)院博士，人力資源專家，曾先后擔(dān)任李錦記食品有限公司、百事飲料有限公司、勝家華南縫紉機(jī)有限公司、香港嘉華集團(tuán)等大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)的行政及人力資源總監(jiān))

　　主持：劉燕紅

　　主持人語(yǔ)：關(guān)注企業(yè)中的獨(dú)生子女

　　1978年開始，中國(guó)開始實(shí)行計(jì)劃生育。
 
目前已經(jīng)進(jìn)入社會(huì)的這一代獨(dú)生子女，他們的生活方式、思想觀念、道德標(biāo)準(zhǔn)、美學(xué)趣味、價(jià)值追求、時(shí)空觀念，與前幾代人有明顯不同。因此，國(guó)內(nèi)的企業(yè)開始面臨一個(gè)問題，他們?cè)撊绾沃贫ǔ鲆惶淄暾?、有效的與獨(dú)生子女政策相配套的教育政策，針對(duì)這一代群體建立起與企業(yè)人力資源相適應(yīng)的管理體系。

　　本期沙龍的嘉賓針對(duì)80年代(包括1978年、1979年兩年)出生的知識(shí)型員工的特性進(jìn)行分析，闡述了企業(yè)應(yīng)該如何管理80年代出生的員工。

　　從企業(yè)角度來講，這代獨(dú)生子女群體表現(xiàn)為沒有責(zé)任心、工作協(xié)調(diào)能力差，以自我為中心，獨(dú)立性弱等。就此特性，決定企業(yè)人力資源管理在培訓(xùn)內(nèi)容的制定和執(zhí)行上，不能只是強(qiáng)調(diào)技術(shù)和知識(shí)的培訓(xùn)，重要的是對(duì)這一代群體進(jìn)行相關(guān)的企業(yè)文化、責(zé)任心、忠誠(chéng)度、操守等層面的培訓(xùn)，讓他們更多地加強(qiáng)自身的社會(huì)化能力。

　　《周易》的管理思想是剛?cè)峒鏉?jì)的，也就是說制度要硬，但手段要軟。而80年代出生的員工他們既具有接受新事物快和創(chuàng)造能力強(qiáng)大的特質(zhì)同時(shí)他們?nèi)菀撞▌?dòng)，情緒變化大。因此，管理80年代新型員工，一方面采用鼓勵(lì)性、思想性的管理方式，例如多發(fā)獎(jiǎng)金，以此調(diào)節(jié)他們情緒化的特質(zhì)；另一方面，企業(yè)要加強(qiáng)與員工的溝通，多表?yè)P(yáng)他們?？偟膩碚f就是：引導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)、溝通和獎(jiǎng)勵(lì)。本期嘉賓也給出了相關(guān)的管理思路。

　　在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的今天，企業(yè)合理用人才能基業(yè)長(zhǎng)青。

　　如何管理好生于上世紀(jì)80年代的員工？不空談 不抱怨 再造員工工作個(gè)性

　　●80年代員工藐視權(quán)威但獨(dú)立性差，有創(chuàng)造性但不愿意接受批評(píng)

　　●企業(yè)文化應(yīng)蘊(yùn)涵快樂、年輕化的特質(zhì)，“制度留人、待遇留人、感情留人”

　　●性格是改不了的，但它可以得到“收拾”，管理者要試著打造他們的工作個(gè)性，使其符合要求

　　80年代生人的踏入社會(huì)，無疑給社會(huì)注入了最新鮮的血液，他們可塑性強(qiáng)、崇尚自由、容易被激發(fā)、興趣涉及獵廣泛、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、自信和創(chuàng)新……正因?yàn)?0年代新型員工的這些新特質(zhì)，使得企業(yè)既喜亦憂：喜的是，用好這些員工可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的績(jī)效，獲取利潤(rùn)；憂的是，新型員工跳槽、辭職的現(xiàn)象十分普遍和頻繁。

　　面對(duì)這群80年代的新型員工，企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？人力資源管理專家樂載兵博士表示：經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌帶來的最大變化是員工跟企業(yè)、組織關(guān)系的改變。年輕員工認(rèn)為企業(yè)不再是終生依靠的家，所以對(duì)企業(yè)也不那么忠誠(chéng)和熱愛了。必須走近他們，分析他們，了解他們。

　　80年代人“抗壓”能力最差

　　樂載兵分析，從上世紀(jì)80年代起，社會(huì)進(jìn)入高速發(fā)展的階段，電信、網(wǎng)絡(luò)、通訊的發(fā)展，信息量的飛速膨脹正影響了這一代人的成長(zhǎng)，使他們與70年代生人明顯不同的特點(diǎn)：

　　一方面，他們的可塑性非常強(qiáng)，而且強(qiáng)調(diào)以自我為中心：在家里是父母的“掌上明珠”，從小缺乏管教和兄姐的看護(hù)，于是變得自大和放肆；他們崇尚自由、容易被激發(fā)，甚至是非觀念不明確，他們不理解自己的父母，認(rèn)為今天的清苦生活是父母沒有本事造成的；他們不會(huì)為賺錢的渠道而在意；他們創(chuàng)造力強(qiáng)，喜歡突出自己、表現(xiàn)自己，新新人類一般外語(yǔ)水平都較以往年代生人要高，與此同時(shí)，他們又敢于跨專業(yè)跨行業(yè)嘗試，因?yàn)樗麄冇袕?fù)合的知識(shí)結(jié)構(gòu)。比如光電學(xué)的學(xué)生，畢業(yè)后從事管理類工作，而管理學(xué)的學(xué)生，畢業(yè)后又從事“IT業(yè)”。

　　而另一方面，他們又容易波動(dòng)，情緒變化大。一份有關(guān)心理健康問題的測(cè)試顯示：1/4的上班一族存在一定的心理健康問題；女性有心理健康問題的人數(shù)比例明顯高于男性；低學(xué)歷人群心理不健康人數(shù)比例高出碩士生一倍多；普通員工有心理健康問題人數(shù)比例最高，高層管理者最低；80年代出生的人心理健康問題更嚴(yán)重，在職場(chǎng)上的“抗壓”能力顯然差許多。

　　藐視權(quán)威但自我保護(hù)能力弱

　　“按以往的就業(yè)規(guī)律，應(yīng)屆畢業(yè)生一般在同一單位工作三到五年才會(huì)想跳槽；進(jìn)幾年來這個(gè)數(shù)字縮短到了一年左右，也就是說，大部分的80年代，對(duì)工作的‘忍受’能力時(shí)間為一年，”樂博士表示，80年代出生的員工，他們有著獨(dú)立的價(jià)值、情緒變化大，強(qiáng)烈的個(gè)人意識(shí)使他們成為最活躍的跳槽一族！按他的分析，職場(chǎng)上的“80年代生人”有著以下幾個(gè)關(guān)鍵特質(zhì)：

　　企業(yè)忠誠(chéng)度降低，具體表現(xiàn)為頻繁跳槽、辭職，流動(dòng)性大。伴隨著多種所有制的產(chǎn)生，各種企業(yè)形式也出現(xiàn)了，薪酬的方式也是多種多樣的，而且待遇相差很大。80年代，經(jīng)歷了改革開放，很多東西與以前都不一樣。社會(huì)發(fā)生了巨變，但很多東西又還沒有完善，像教育、管理等都還沒有形成系統(tǒng)。80年代新型員工就是在這樣一個(gè)不確定的環(huán)境中成長(zhǎng)起來的。

　　傳統(tǒng)道德觀念淡薄，受西方文化的影響。他們的傳統(tǒng)職業(yè)道德觀念很淡薄，看到周圍的人都跳槽，所以自己也就跳槽了；或者是明明還有工作任務(wù)在身，只要有任何地方引起他們的不滿，馬上會(huì)“炒老板魷魚”——管你的項(xiàng)目有多大。

　　要求平等，崇尚自由。隨著科技的發(fā)展，現(xiàn)在往往會(huì)出現(xiàn)后一代人教育前一代人的現(xiàn)象。像兒女教父母用電腦，父母要請(qǐng)教兒女怎樣上網(wǎng)。這些現(xiàn)象表明了現(xiàn)在是兩代人平等溝通的時(shí)代，不要認(rèn)為老板總是比員工懂得多，就要教育員工，有時(shí)候，老板也要向員工學(xué)習(xí)。

　　總結(jié)起來，80年代人的職場(chǎng)特點(diǎn)就是——藐視權(quán)威和領(lǐng)袖，憑借多元的知識(shí)結(jié)構(gòu)，建立自己的一套理論；獨(dú)立性差，依賴家庭和朋友，有的甚至不做家務(wù)，不理家事；無憂患意識(shí)，自我保護(hù)能力弱且樂于欠債，認(rèn)為提前消費(fèi)或者超前消費(fèi)，是理所當(dāng)然，他們可以用全副積蓄付諸理想，或者臉不紅心不跳地借錢“創(chuàng)業(yè)”再成就夢(mèng)想，跌倒就爬起來，再借；他們沒有組織、集體觀念，而且嬌氣且不愿意接受批評(píng)。

　　三大對(duì)策管理80年代

　　如何對(duì)這些年輕的新人類進(jìn)行管理？既不能布道，抱怨也無濟(jì)于事，更不能強(qiáng)化紀(jì)律來約束，而是如何去營(yíng)造一個(gè)良好的氛圍，使知識(shí)員工達(dá)到個(gè)人單槍匹馬所不能達(dá)到的團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)。同時(shí)，還要回到企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營(yíng)和成長(zhǎng)的問題上，企業(yè)文化的特質(zhì)要以快樂、年輕化為主。從各方面為不同類型的員工提供合適的條件，“制度留人、待遇留人、感情留人”才有可能把員工留住。

　　對(duì)策一：塑造動(dòng)機(jī)，再造個(gè)性

　　“簡(jiǎn)單說教對(duì)這代人來說特別蒼白?！睒份d兵稱。企業(yè)的人力資源部在新員工入職培訓(xùn)的過程中，就應(yīng)該了解新員工的工作動(dòng)機(jī)，并加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，以保證新員工有正確的工作目標(biāo)和方向，以免出現(xiàn)偏頗。同時(shí)在員工職業(yè)生涯規(guī)劃的過程中，也要結(jié)合企業(yè)的需求和員工自身的工作欲望及能力，避免出現(xiàn)為他人作嫁衣的現(xiàn)象。

　　“80一代”是彰顯個(gè)性的一代，這給管理者造成很大的麻煩。性格是改不了的，但它可以得到“收拾”，這需要適當(dāng)?shù)亟o員工進(jìn)行能力補(bǔ)缺。管理者要試著建立或打造他們的工作個(gè)性，并使其符合工作要求。要讓員工學(xué)會(huì)在工作中扮演不同的角色，并能使其與自身的角色分開。多做角色互換練習(xí)或多研究工作案例是很好的方法。

　　對(duì)策二：合理地為員工設(shè)計(jì)形象

　　自我形象是個(gè)人對(duì)自身的評(píng)價(jià)和看法。80一代普遍存在落差感，他們專注的不再只是理想與現(xiàn)實(shí)的差距，其中摻雜了很多對(duì)自己認(rèn)知的偏差。合理地為員工設(shè)計(jì)形象，增加其對(duì)工作的使命感和重要意義的認(rèn)知、認(rèn)可，縮小自我認(rèn)識(shí)與自我角色的差異，同時(shí)為其樹立更符合企業(yè)的價(jià)值觀，使他們變得自信、堅(jiān)強(qiáng)起來，也就更愿意從事眼前的工作。

　　“80一代大都缺乏社會(huì)角色的認(rèn)知，他們很少服從組織認(rèn)可的一套行為準(zhǔn)則。”他們喜歡創(chuàng)新，喜歡用自己認(rèn)為對(duì)的方式做事。他們也不了解合作的重要性，總是在充滿團(tuán)隊(duì)精神的今天去體現(xiàn)強(qiáng)烈的個(gè)人英雄主義，并在其中努力體現(xiàn)自己與眾不同的價(jià)值。他們通常最喜歡做的就是改變，甚至改變組織的一切。所以管理者必須很明確的強(qiáng)調(diào)什么在組織內(nèi)是對(duì)的，什么在組織內(nèi)是錯(cuò)的，并可采用換位思考和假想組織變革等游戲等來加強(qiáng)員工對(duì)組織的認(rèn)可，充分灌輸組織的開放性和邊際效應(yīng)，讓他們深入地了解到自己的行為對(duì)組織的影響。

　　對(duì)策三：企業(yè)文化提倡快樂

　　80一代對(duì)新知識(shí)有很大的需求性，尤其是和自己工作相關(guān)或和自己夢(mèng)想、愛好相關(guān)的知識(shí)。另外，從另一個(gè)角度來看，增加員工和工作相關(guān)的知識(shí)量，是有利于提高員工績(jī)效的。所以，企業(yè)不妨設(shè)立企業(yè)大學(xué)，規(guī)模較小的企業(yè)也可以設(shè)立員工學(xué)堂，適時(shí)地為員工提供所需的培訓(xùn)。

　　和制造工人不同，知識(shí)員工腦袋里儲(chǔ)藏的知識(shí)就是生產(chǎn)工具，他們需要的不是對(duì)公司的忠誠(chéng)度，而是對(duì)自己本身專業(yè)的忠誠(chéng)度。因此，相對(duì)于制造工人，知識(shí)員工對(duì)于企業(yè)的依賴性是很低的。管理人員所要做的，不是布道，也不是抱怨，更不是強(qiáng)化紀(jì)律來約束，而是如何去營(yíng)造一個(gè)良好的氛圍，使知識(shí)員工在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中能達(dá)到個(gè)人單槍匹馬所不能達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)。同時(shí)還要回到企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營(yíng)和成長(zhǎng)的問題上，企業(yè)文化的特質(zhì)要以快樂、年輕化為主。從各方面為不同類型的員工提供合適的條件，“制度留人、待遇留人、感情留人”才有可能把員工留住。

　［相關(guān)背景］知識(shí)型員工沖擊管理模式

　　數(shù)字顯示：上世紀(jì)80年代時(shí)企業(yè)中大學(xué)生的擁有率不足30%，而今天，大多數(shù)企業(yè)的大學(xué)生擁有率都在50%以上。一個(gè)從事人力資源招聘工作的朋友曾對(duì)樂載兵感嘆：“以前不敢想招清華、北大的畢業(yè)生，現(xiàn)在卻不難招到?！薄安豢煞裾J(rèn)的是，知識(shí)型的員工占據(jù)了企業(yè)員工的主流?！睒份d兵稱：“這大大改變了員工的工作模式和對(duì)工作的認(rèn)可及追求。”

　　所謂知識(shí)員工，擁有獨(dú)立的價(jià)值觀，不喜歡受約束，強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)，主要考慮自己，自己怎么想就怎么做，受紀(jì)律約束少。正因?yàn)樗麄冇兄R(shí)，他們是不依附于某一企業(yè)的，所以流動(dòng)性很強(qiáng)。現(xiàn)在不是老板炒員工，而是員工炒老板。他們是企業(yè)的主人，是企業(yè)致富的源泉，因此，老板要為他們的工作提供條件、平臺(tái)。同時(shí)，知識(shí)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)和成就動(dòng)機(jī)很強(qiáng)，愿意向新東西挑戰(zhàn)，富創(chuàng)造性。

　?。巯嚓P(guān)鏈接］70年代VS80年代

　　目前企業(yè)內(nèi)的職員年齡分布多為60到80年代生人，樂載兵說，“生于60年代的員工是頭低頭，他們一般是核心領(lǐng)導(dǎo)，講理想、講責(zé)任、講激情；生于70年代的員工是背靠背，他們多是骨干和主力，考慮的是回報(bào)與付出是否平衡的利益；生于80年代的員工則是臉貼臉，他們以快樂為導(dǎo)向，堂而皇之地做新新人類”。而對(duì)于在企業(yè)中占中層及以下職位主體的70和80年代出生的人，樂載兵表示，他們之間的沖突十分明顯。

　　根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，70年代人中相當(dāng)一部分人已經(jīng)成為經(jīng)理人，因?yàn)樗麄兏矣诿半U(xiǎn)，并善于做“賺錢生意”，特別是他們喜歡以這個(gè)年代人特有的思維來衡量“值不值得”，所以，職業(yè)經(jīng)理人中很多精英都是70年代生人，包括營(yíng)銷總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、物流總監(jiān)等等。與企業(yè)的效益和利益掛鉤的年薪制給70年代出生的人更多的發(fā)揮空間。信奉“我給企業(yè)帶來了什么，我才能得到什么，做得出色才能得到更多”，而年輕不乏沖勁、冒險(xiǎn)和理智的結(jié)合使他們更容易接受期權(quán)、股權(quán)、獎(jiǎng)金、紅利等激勵(lì)手段。

　　反觀80年代出生的人，其知識(shí)結(jié)構(gòu)和層次要比70年代的大學(xué)生高，他們接受能力非常強(qiáng)，能夠很簡(jiǎn)單地掌握新知識(shí)，并運(yùn)用到實(shí)踐中，他們小小年紀(jì)就懂得如何達(dá)到自己的目的。

　　他分析，大部分80年代人在職業(yè)上感到了困惑，由于缺乏長(zhǎng)期職業(yè)規(guī)劃，渴望成功又不愿意忍受，他們?cè)诼殘?chǎng)上年輕人一方面憂慮自己的前途，一方面又倦怠于學(xué)習(xí)新的東西。但是他們?cè)诠ぷ髦谐錆M創(chuàng)意，打破常規(guī)，隨著資歷的增加，職業(yè)成熟度會(huì)使他們?cè)谧晕覀€(gè)性和職業(yè)環(huán)境中找到平衡。

　?。?0年代與80年代不同的關(guān)鍵詞］

　　70年代

　　養(yǎng)家；房貸；職業(yè)焦慮感；提升空間

　　80年代

　　旅游；聚會(huì)；消費(fèi)；自我實(shí)現(xiàn)

　　★精彩案例★

　　案例講述：樂載兵

　　案例一：彈性工作制打破束縛感

　　80年代的新型員工最痛恨被束縛，他們更傾向于接受具有彈性、突顯個(gè)人風(fēng)格的工作方式。

　　IBM公司是最早實(shí)行彈性工作制的，工作時(shí)間是按月來計(jì)算的。他們每個(gè)月不需要日日朝九晚五，完成上級(jí)給的工作項(xiàng)目就行，否則要完成最低規(guī)定的工作時(shí)間，若無法達(dá)到則違反公司規(guī)章。只要能完成工作項(xiàng)目，你上不上班，什么時(shí)候上班，沒有人管。IBM自1996年開始改革，其中這項(xiàng)改革是最具人性化的改革。

　　案例二：訓(xùn)練80一代的責(zé)任心

　　80一代別的不缺，最缺責(zé)任心，責(zé)任心強(qiáng)的員工才是他們之中的佼佼者。麥當(dāng)勞一般員工工資是每月700-900元，但他們的工作態(tài)度很好，沒有對(duì)客人不笑的，這就是管理，全球160多個(gè)國(guó)家的同步管理。

　　拿那么少的工資，還有那么好的態(tài)度，是管理出來、訓(xùn)練出來的。他們的一般員工從來不招高才生、高學(xué)歷的畢業(yè)生，只在初中、高中招責(zé)任心強(qiáng)的人。他們面試的第一關(guān)就是測(cè)試責(zé)任心，第二關(guān)是尊重，其他學(xué)歷、長(zhǎng)相、身材、年齡都可以忽視。

　　案例三：企業(yè)文化刺激年輕人

　　80一代員工對(duì)工作的忠誠(chéng)度不高，培養(yǎng)他們的忠誠(chéng)度除了錢，更重要的是企業(yè)文化，定下一套能刺激他們的游戲規(guī)則。

　　傳媒單位是最典型的知識(shí)型組織，員工所擁有的資本是知識(shí)，也就是經(jīng)濟(jì)學(xué)所謂的生產(chǎn)工具。所以，企業(yè)組織已經(jīng)無法再利用薪水來培養(yǎng)出工作人員的忠誠(chéng)度了。因而爭(zhēng)取工作人員的忠誠(chéng)度的新途徑，是組織必須給知識(shí)型工作人員最好的機(jī)會(huì)，讓他(她)們?cè)诠ぷ鲘徫簧汐@取高度的成就感，同時(shí)對(duì)組織忠心?！安磺笃髽I(yè)忠誠(chéng)，但求工作承諾”，將會(huì)成為未來的游戲規(guī)則。決定傳媒人動(dòng)向的不再是企業(yè)，而是由市場(chǎng)來決定。因而傳媒人組織的力資源管理應(yīng)該從傳統(tǒng)目標(biāo)有如“維護(hù)一座水壩”，以防止水庫(kù)用水外泄，轉(zhuǎn)變?yōu)橛腥纭肮芾硪粭l河流”，即使無法阻止河水流動(dòng)，卻可以控制水流的方向與速度。

　　各年齡層出現(xiàn)心理健康問題百分比：

　　80年代 31.7%

　　70-74年25.4%

　　75-79年29.9%

　　60年代以上 22.7%

　　(調(diào)查顯示，80年代及以后出生的人比其他年代出生的人更易出現(xiàn)心理健康問題。)