●主題：洋為中用與標(biāo)桿管理

時間：2006年3月4日

地點：廣州天河路533號僑鑫教育大樓附樓605階梯教室

策劃：陳　龍（新快報經(jīng)濟部）

　　　梁錫崴（廣移教育服務(wù)有限公司）

嘉賓：

傅勇國

廣州市浪奇實業(yè)股份有限公司（深圳證券交易所上市公司，股票簡稱:廣州浪奇，股票代碼:000523）是廣東著名企業(yè)，傅勇國先生歷任廣州市浪奇實業(yè)股份有限公司市場部副經(jīng)理,廣州市保稅區(qū)浪奇投資公司副經(jīng)理,廣州市浪奇實業(yè)股份有限公司采購部經(jīng)理，廣州市浪奇實業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理、副董事長兼總經(jīng)理等職務(wù)，具有多年企業(yè)高層管理豐富經(jīng)驗。

樂載兵

人力資源的三棲專家，著名經(jīng)理人＋咨詢專家＋管理學(xué)者。歷任百事可樂－亞洲飲料（美資）、李錦記食品（港資）、勝家－華南縫紉機（英資）等大型跨國企業(yè)人力資源高級經(jīng)理，具有十余年的人力資源管理實踐經(jīng)驗。

樂博士擅長借鑒跨國公司經(jīng)驗，為客戶重新設(shè)計了目標(biāo)管理與績效評估系統(tǒng)，重新規(guī)劃業(yè)務(wù)流程，在引入樂先生的咨詢后，廣州錦漢展覽中心、金珠江化工業(yè)績都有顯著增長。

主持：劉燕紅

主持人語：實事求是才是正確的態(tài)度

我小時候?qū)W習(xí)不用功，父母就會說“你看隔壁的姐姐，她學(xué)習(xí)就很用功……”在此，隔壁的姐姐就成了我父母給我樹立的“標(biāo)桿”。

標(biāo)桿管理，其實就是以任何產(chǎn)業(yè)中卓越的公司作為模范，學(xué)習(xí)其作業(yè)流程，透過如此的持續(xù)改善來強化本身的競爭優(yōu)勢。自20世紀(jì)70年代末期，僅僅二十年的時間，標(biāo)桿管理已成為眾多全球知名企業(yè)如IBM、美國電報電話公司（AT&T）、摩托羅拉（Motorola）、杜邦（DuPont）等競相采用。

從現(xiàn)實的例子來看，很多本土企業(yè)都有自己的“標(biāo)桿”，但成功的企業(yè)并非多數(shù)。嘉賓們都認(rèn)為，每個企業(yè)有它獨特的企業(yè)文化，同樣的制度在不同的企業(yè)會出現(xiàn)不同的效果。因此在使用標(biāo)桿管理時，應(yīng)該找和本企業(yè)的實際情況最為相似的“標(biāo)桿”。

《莊子》中記載過“東施效顰”的典故。越國的丑女東施學(xué)美女西施捂胸皺眉的嫵媚病態(tài)，所有的村民都以為見鬼了。東施的標(biāo)桿是西施。可惜她學(xué)錯了對象。我們很多企業(yè)進(jìn)行“學(xué)標(biāo)桿的實踐時，效果往往適得其反。

一些學(xué)習(xí)洋企業(yè)失敗的教訓(xùn)告訴我們，向別人學(xué)習(xí)要有正確的態(tài)度，一定要從自己的實際情況出發(fā)。盲目仿效，生搬硬套，只能收到適得其反的效果！每個企業(yè)都有其獨特的一面。你可以模仿一個優(yōu)秀企業(yè)的模樣，卻不能模仿出他們的神韻和思想，你可以把別的企業(yè)的制度搬過來，卻搬不來別人的文化和氣質(zhì)。標(biāo)桿管理的關(guān)鍵所在就是找對和自己企業(yè)的氣質(zhì)相似的標(biāo)桿。這個“標(biāo)桿”并非是行業(yè)內(nèi)頂級的企業(yè)，但一定是要合適的優(yōu)秀企業(yè)，然后整合自身的優(yōu)勢，以提高產(chǎn)品質(zhì)量和管理水平，增強企業(yè)競爭力。

運用標(biāo)桿管理實現(xiàn)“洋為中用”：有效才是硬道理

●第一步驟就是確定計劃，確定需要標(biāo)桿管理的部門，才能針對“標(biāo)桿”進(jìn)行情報收集

●標(biāo)桿管理最終目標(biāo)，是用良好的學(xué)習(xí)心態(tài)解決現(xiàn)實的問題：“選擇正確的事做，并正確地做事”

記者　張瀟　林晨　實習(xí)生　邱春燕　吉林/攝

從20世紀(jì)70年代末80年代初開始，美國企業(yè)在學(xué)習(xí)日本的運動中首先提出“標(biāo)桿管理”，即“一個將產(chǎn)品、服務(wù)和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程”。

現(xiàn)在，世界上最先進(jìn)的汽車都在中國的道路上跑，世界上最先進(jìn)的管理方法都在中國企業(yè)里應(yīng)用。張瑞敏、柳傳志們可以去學(xué)習(xí)通用電氣的韋爾奇。而萬科以SONY、新鴻基和PulteHomes為標(biāo)桿、中海油以挪威國家石油公司為標(biāo)桿……

一家中國企業(yè)，如何才能將洋理論為我所用，確實令不少廣東本土企業(yè)管理者困惑。

“有效才是硬道理?！睆V州市浪奇實業(yè)股份有限公司副董事長兼總經(jīng)理傅勇國和著名經(jīng)理人咨詢專家樂載兵在沙龍現(xiàn)場表示。

確定標(biāo)桿先了解自己

樂載兵認(rèn)為，【案例分享：經(jīng)營之道：愛你的敵人】沒有麥當(dāng)勞，肯德基的漢堡不會這么好吃；沒有可口可樂，百事也不會這么壯大。沒有獅子，羚羊永遠(yuǎn)跑不快！——真正激勵人不斷成功的，不是鮮花，掌聲和贊美，而是那些可以致人死地的打擊和挫折，那些一直想把你打敗的對手、虎視眈眈的同行！

企業(yè)進(jìn)行標(biāo)桿管理的第一個步驟就是要有計劃，確定自己哪個部門有問題，需要進(jìn)行標(biāo)桿管理，然后再確定“標(biāo)桿”。有了明確的目標(biāo)，才能針對競爭對手進(jìn)行情報收集。

他以中國男足為例，中國男足每次吃了敗仗都可以找出一大堆的理由，但是越敗越戰(zhàn)，越戰(zhàn)越敗。今天學(xué)日本，明天學(xué)英國，總是不知道自己要學(xué)習(xí)的標(biāo)桿到底是什么。而問題的關(guān)鍵就是沒有清楚的了解自己的問題在哪里。中國男足一直認(rèn)為自身的優(yōu)勢在于靈活，但是把任何一個男足隊員拿出來跟馬拉多納比，在同等身高下我們根本就不靈活。而相比日本，人家學(xué)習(xí)的目標(biāo)非常明確———南美，并結(jié)合自身的特性、環(huán)境等進(jìn)行學(xué)習(xí)，所以從上世紀(jì)90年代以后進(jìn)步神速。

樂載兵指出，“標(biāo)桿”一定要有相似性，如中海油的“標(biāo)桿”不是BP，不是殼牌，而是同為國有企業(yè)的挪威石油（國際排名第14位），企業(yè)文化亦有相同之處?！斑@種‘標(biāo)桿’的選取可謂精準(zhǔn)。”

“找準(zhǔn)標(biāo)桿之后，就必須確定自身做法與標(biāo)桿做法之間的績效差異，從而擬定出自己未來的績效水平?！睒份d兵也特別指出，在具體整合資源的時候，不是有缺點都一定要改，而是要根據(jù)市場的需求，跟自身的資源相匹配。

學(xué)習(xí)要從“零”開始

“標(biāo)桿管理就是：學(xué)先進(jìn)，找差距?！备涤聡硎?。

“學(xué)，對先進(jìn)的東西，先無條件地認(rèn)同，不在第一時間就用自己現(xiàn)有的經(jīng)驗來判斷。正在學(xué)習(xí)的東西，在學(xué)習(xí)之前，要先處于歸零狀態(tài)。

破，學(xué)會之后，加以改善，完全掌握對方的東西，才可以在原有的基礎(chǔ)上去質(zhì)疑，把對方不好的東西排除掉，并把去蕪存菁后的精華融入體系中。

立，經(jīng)過‘學(xué)’與‘破’兩個階段后，有了修煉，才會有參悟，創(chuàng)造出自己獨特的東西?！?

情報收集很重要

“確定‘標(biāo)桿’，有了好的學(xué)習(xí)心態(tài)，然后一個重大而重要的步驟就是———情報收集。”樂載兵直言不諱。

樂載兵指出，情報收集也分多種方式。對中國人來說，和“標(biāo)桿”企業(yè)高層“禮尚往來”，在吃喝玩樂之間獲取情報是一種通常的方式?！暗麄兺@取了情報，對誰也不說，爛在肚子里，完全沒有意義?！?

“利用正當(dāng)?shù)慕煌?，如參觀、學(xué)習(xí)的機會，從‘標(biāo)桿’企業(yè)獲取營養(yǎng)，也是一種不錯的方式?！?

但樂載兵認(rèn)為，花費大筆費用，請調(diào)查公司獲取市場數(shù)據(jù)和分析報告，也是相當(dāng)有效的途徑?！耙环皱X一分貨，往往花了大錢得到的情報是最準(zhǔn)確也最實用的。”樂載兵表示。

“雙軌制”標(biāo)桿管理

據(jù)傅勇國介紹，在渠道方面，浪奇一直是以寶潔作為自己的標(biāo)桿企業(yè)。對于浪奇來講，寶潔在成熟市場渠道運作方面積累的經(jīng)驗與認(rèn)知以及對中國日常用品渠道的理解都是非常有意義的。

“說中國零售業(yè)規(guī)模大，大就大在金字塔的底座大。這其中包括了傳統(tǒng)的零售批發(fā)、現(xiàn)代的零售渠道以及直銷等特許銷售渠道的建立。但是，2005年，寶潔裁汰經(jīng)銷商就是提供一個零售渠道的變化趨勢?！?

傅勇國認(rèn)為，對于浪奇來說，要關(guān)注的是變化，標(biāo)桿管理最終目標(biāo)，是用良好的學(xué)習(xí)心態(tài)去逐步解決實現(xiàn)的問題?！袄似婧蛯殱嵅罹嗪艽?，浪奇不可能像寶潔采用一樣的渠道銷售方式，而是要在現(xiàn)實中尋找自己的生存方法。采用標(biāo)桿管理，是在解決現(xiàn)實問題的同時，還必須要關(guān)注已經(jīng)形成的發(fā)展趨勢，這就是‘雙軌制’?！?

傅勇國總結(jié)說，掌握西方理念，運用自身傳統(tǒng)文化并把握身處生態(tài)環(huán)境，選準(zhǔn)方位、演好角色，分“學(xué)、破、立”三個步驟創(chuàng)建適合自身發(fā)展的管理模式。要想運用好西方先進(jìn)的理論，最關(guān)鍵的是“選擇正確的事做，并正確地做事”。

★案例分析★

·洋為中用要實用·

問一個美國人要喝什么，他通常會說：咖啡。而問一個日本人，他往往會先問前輩喝什么，然后一般都會說：“我也要和前輩一樣的?！倍袊私?jīng)常在吃飯點菜的時候說“隨便！”這也表明了中國人的一種態(tài)度。歸根到底，文化的差異是根深蒂固的差異。在學(xué)習(xí)標(biāo)桿時，必須運用自身傳統(tǒng)文化及把握身處的生態(tài)環(huán)境選準(zhǔn)方位，創(chuàng)建適合自身發(fā)展的管理模式。

浪奇在2000年的時候曾與一個巨頭公司合作，這個公司在管理方面非常完美，但是最終還是和浪奇“分手”了。我發(fā)現(xiàn)這個公司的中高層多數(shù)是老外，雖然他們的漢語說得非常好，他們也很想融入本土文化，實際上也加入了一些本土員工，但是最終還是發(fā)現(xiàn)他們的管理方式和我們還是有差距，這就是沒有最大限度地洋為中用造成的結(jié)果吧。

魯迅先生在“拿來主義”一文中就提出：拿來不是照搬，一語道出了洋為中用的精髓，不能照搬西方模式，必須顧及中國的實際。

案例講述人：傅勇國

·選標(biāo)桿切勿“東施效顰”·

大家都知道“東施效顰”這個典故吧？東施效仿的實際上是西施，但她選的這個標(biāo)桿并不適合她，所以才適得其反。而在家庭里，我們也能常?？吹綐?biāo)桿選取失誤的例子。很多家庭里的妻子或者丈夫常常說：“你看誰家又買車了，買房了……”一般來說，這樣的比較都起不了什么實際效果，反而會引來家庭另一半的反感，這實際上就是標(biāo)桿沒選好。要選標(biāo)桿，首先要選自己能夠做到的。

從節(jié)日文化看標(biāo)桿的實質(zhì)

這幾年來中國有一個很明顯的現(xiàn)象：傳統(tǒng)節(jié)日的重要地位逐漸被西方節(jié)日取代。中國傳統(tǒng)節(jié)日文化日漸流失，甚至最近韓國還把“端午節(jié)”這個中國傳統(tǒng)的節(jié)日搶先注冊了，并把這個節(jié)日的文化底蘊、市場、推廣等一系列相關(guān)事物都挖掘出來。另一方面，中國人還沉醉在情人節(jié)、圣誕節(jié)這些西方的節(jié)日里。但是，中國人并沒有將外國的節(jié)日變成自己的，外國的節(jié)日在中國的流行僅僅停留在愛情這個層面，實際上在圣誕節(jié)這樣的節(jié)日外國人是帶著一種虔誠的心情的。中國人學(xué)習(xí)外國的節(jié)日只是學(xué)皮毛，并沒有學(xué)到文化精髓。這也是標(biāo)桿管理的一種失敗，標(biāo)桿管理要學(xué)的是實質(zhì)的東西，并非表面。

最近中海油在收購美國一家公司時最后卻選擇了退出，這是個明智的決定。兩個情況相似，卻做了不同的選擇，這就是標(biāo)桿選擇的結(jié)果。中海油在這一事件上沒有盲目參照世界排名領(lǐng)先的石油公司的做法，而是看到了一家并不出名的挪威的石油公司的例子，從中吸取教訓(xùn)，最終作出正確的決定。

百事可樂VS可口可樂

百事可樂一直將可口可樂視為目標(biāo)，盡管兩種產(chǎn)品很多方面都極其相似，但為什么百事可樂一直能比可口可樂售價低一點？實際上它們在生產(chǎn)、操作方式等方面都存在差異。

百事的產(chǎn)品成本并不比可口可樂低，市場費用也很大。1994年百事可樂用500萬美元聘請了流行樂壇巨星麥克爾·杰克遜做廣告。此舉被譽為有史以來最大手筆的廣告運動。在中國，曾邀請張國榮、劉德華、郭富城、王菲、古天樂等人做代言，這些人都是一線明星。

此外，百事還愿花高價挖更多更好的高層管理人才，但招聘的業(yè)務(wù)員大多是大專以下學(xué)歷，同時培訓(xùn)很少，培訓(xùn)主要由高管來做。這與可口可樂就不同，可口可樂更愿意投入大筆培訓(xùn)費用給業(yè)務(wù)員。這樣一來，百事可樂實際上在人工環(huán)節(jié)就節(jié)省了很多費用。在產(chǎn)品上，就能做到“便宜”。既學(xué)“標(biāo)桿”，又根據(jù)實際情況與“標(biāo)桿”有區(qū)別，其中的故事，很值得思考。案例講述人：樂載兵

精彩問答

洋為中用還得靠企業(yè)文化

問：現(xiàn)在一些企業(yè)聘請了洋總裁，也有不成功的案例。請問，在標(biāo)桿管理方面，挖標(biāo)桿企業(yè)的人才是不是一個實用的方法？

樂載兵：挖先進(jìn)企業(yè)的人，實際上是一種人的標(biāo)桿的運用。一般來說，挖一個人并非明智之舉，挖一個團(tuán)隊才能效果顯著。只有老板與團(tuán)隊的價值接軌，才能做得好。

問：您也提到，寶潔的管理體系很好。那為什么它在和浪奇的合作中還是終止了呢？浪奇又是如何來解決這些問題的呢？

傅勇國：這是有行業(yè)特殊性的。早在十年前，寶潔就已經(jīng)倡導(dǎo)全球化管理。毫無疑問，它的管理系統(tǒng)是非常有效的，但是，它的這套固有的系統(tǒng)化管理也帶來了巨額的成本。尤其是在中國，在洗衣粉這樣的快速消費品行業(yè)，價格仍然是一個非常關(guān)鍵的因素。所以，寶潔進(jìn)行了調(diào)整。

浪奇將合資公司買回來，它的系統(tǒng)化管理還是存在的。但我們只有一個原則，無論系統(tǒng)多么優(yōu)秀，它必須滿足我們的目標(biāo)管理要求，因為一些成本控制等是不能改變的。所以我們采取倒推法，給各個部門一個目標(biāo)管理，讓系統(tǒng)去為了這個目標(biāo)而進(jìn)行調(diào)整。

問：您剛剛說在標(biāo)桿還需要企業(yè)文化的支持，那么應(yīng)該如何根據(jù)企業(yè)文化去選擇標(biāo)桿對象呢？

樂載兵：中國企業(yè)文化由知識、價值態(tài)度、認(rèn)知等幾方面組成，這其中認(rèn)知起了很大的作用。而中國人又偏偏在認(rèn)知上處于定性的階段，定量的太少，中國的文化也以感性的為主，這就造成了在分析企業(yè)文化的難度。但是我們可以通過企業(yè)生長的背景、人成長的背景去了解這些。

問：標(biāo)桿到底的選取是個大問題，是從哪方面考慮？

樂載兵：有些企業(yè)靠降低成本成功，也有企業(yè)是依靠差異化成功。因此首先要找出在成功的要素里，哪個才是你的短缺。一個實在的方法是：從目標(biāo)消費群的需求出發(fā)，去尋找該選擇哪個企業(yè)做標(biāo)桿。

問：學(xué)習(xí)“先進(jìn)”的時候，應(yīng)該如何才能避免忘掉自己的優(yōu)勢？

樂載兵：優(yōu)勢來自于實力，有實力才會有自信，有自信行為才會表現(xiàn)出實力。所謂“無知者無謂”，懂得越多，對自己實力的了解也越多，這樣的企業(yè)和管理者自然不會忘掉自己的優(yōu)勢。