時間：2004年3月13日晚

　　地點：中山大學(xué)小禮堂新快報

　　策劃：蔣江敏　新快報經(jīng)濟新聞中心副主任

　　　　　梁錫崴　中大教授經(jīng)理研究會秘書長

　　嘉賓：徐水波　白馬控股集團(香港)人力資源總監(jiān)兼白馬戶外媒體(香港主板上市公司)人力資源總監(jiān)

　　　　　樂載兵　中山大學(xué)管理咨詢有限公司資深顧問

　　　　　王祝永　原路透社(馬來西亞、新加坡、印尼)人力資源經(jīng)理

　　主持：蔣江敏  

　　本版圖片　新快報記者　鄭啟文

　　記者　謝少媛

　　企業(yè)80%的效益是由最關(guān)鍵的20%的員工所創(chuàng)造，尤其是其中的知識型員工，他們是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，是企業(yè)不可或缺的重要資源和核心能力，他們的去留對企業(yè)具有舉足輕重的影響。如何有效激發(fā)知識型員工的斗志并創(chuàng)出最佳績效？需要通過哪些措施吸引和留住優(yōu)秀人才？本次沙龍三位嘉賓與大家分享了一系列富有創(chuàng)意的思想。

不重“錢景”重前景

　　徐水波表示，國外一個研究發(fā)現(xiàn)，激勵知識型員工的主導(dǎo)因素分別是：個人成長(約占34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務(wù)成就(約占28%)和金錢財富(約占7%)。這一結(jié)果與他在中國做過的一份調(diào)查相似。由此可見，與其他類型的員工相比，金錢對于知識型員工來說并非最重要，他們更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個人和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求，要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)。因此，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其成長和成就為主。

　　樂載兵則認(rèn)為，雖然金錢并非激勵員工的主要因素，但缺乏金錢的激勵也萬萬不行，對于中小企業(yè)的知識型員工來說，薪金仍然是衡量自我價值的尺度。但管理者也應(yīng)看到，一旦人們在物質(zhì)需求上達到了一定程度，非金錢因素在他們的需求結(jié)構(gòu)中所占比重會越來越大。他說，目前發(fā)達國家企業(yè)普遍推行一種稱為“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式，把薪酬分為可量化的貨幣價值及不能量化為貨幣的各種獎勵價值，這是實現(xiàn)對知識型員工全面激勵的有效模式。

實施彈性管理

　　徐水波表示，在今天，創(chuàng)造性已成為知識型員工工作的主要特征。如果采取與傳統(tǒng)員工相同的“大鍋飯”式管理辦法無疑會束縛知識型員工的張揚個性，因此企業(yè)對知識型員工應(yīng)采取個性化的管理辦法。在這個過程中，要注意剛性和柔性、個性與共性、組織利益與個人發(fā)展這三對矛盾在管理中的平衡。

　　樂載兵也表示，由于知識型員工的工作過程難于監(jiān)控，傳統(tǒng)意義的監(jiān)督管理對他們來說既不適宜，也非必要。而且，這類員工一般個性張揚，有較強的獨立性和自主性，甚至無法忍受上司的監(jiān)控和指揮。因此，企業(yè)可酌情對知識型員工實施彈性工作制，包括彈性工作時間、在家辦公等多種方式，為員工營造一個自由、舒適的創(chuàng)造性工作環(huán)境，使他們在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下更好地完成工作任務(wù)。

“小馬拉大車”激發(fā)潛能

　　樂載兵還說，知識型員工出于高度自信和自我實現(xiàn)的需求，通常具有挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我的強烈欲望。委以重任可以促使受激勵者變壓力為動力，快速適應(yīng)崗位需要。

　　他提出“小馬拉大車”的用人理論，即有十分之才，交給十二分的重?fù)?dān)，這種高度的信任感和高于自身要求的期望值，將成為推動知識型員工不斷奮進，為企業(yè)貢獻全部聰明才智的強大動力。

變私人知識為組織知識

　　如何減少本企業(yè)知識型員工的流失，降低流失風(fēng)險，成為企業(yè)管理者所要關(guān)注的一大課題。王祝永認(rèn)為，傳統(tǒng)的員工流失理論總是認(rèn)為員工主動辭職是由于對工作不滿而引發(fā)的，其實這只能部分地解釋流失原因。實際上，知識型員工更多地忠誠于自己的專業(yè)、個人興趣和職業(yè)生涯的發(fā)展，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)，這就產(chǎn)生了企業(yè)與知識型員工在目標(biāo)方面的不同。如果企業(yè)不能有效地統(tǒng)一兩者的目標(biāo)，使知識型員工在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的目標(biāo)，那么就可能導(dǎo)致知識型員工的不滿，進而造成他們的跳槽。為此，管理者需要運用現(xiàn)代激勵政策，充分發(fā)揮知識型員工的積極性和創(chuàng)造性，讓其盡心盡力為企業(yè)服務(wù)，建立知識型員工與企業(yè)間的新型忠誠關(guān)系。

　　王祝永指出，讓私人知識轉(zhuǎn)化為組織知識是一種積極主動的有效防范措施，在工作中加強知識分享，獲取和傳遞知識型員工的私人知識(人力資本)，使之成為組織知識(組織資本)，這樣，即使該員工離職，其知識資本也仍能為企業(yè)所用。

　　國內(nèi)的企業(yè)大多重視顯性知識，重視硬的方面，而忽視了隱性的知識。隱性知識存在于知識型員工的頭腦中，一旦員工走了，這些知識也就跟著走了。西方的企業(yè)更重視將隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識，他們在國內(nèi)辦企業(yè)往往是派一個團隊過來，強調(diào)傳授、分享知識。

精彩案例

案例1遭遇“玻璃天花板”時怎么辦

　　能否得到與工作能力相匹配的職務(wù)提升是決定知識型員工是否“出走”的一個重要因素。徐水波用自己當(dāng)初因遭遇“玻璃天花板”現(xiàn)象后選擇離開原企業(yè)，自己做老板卻遭遇失敗的故事對所有知識型沙龍聽眾現(xiàn)身“說法”。

　　六年前，時年26歲的徐水波已經(jīng)在一家跨國電信企業(yè)做到了人力資源總監(jiān)的位置。

　　1999年，徐水波所在的電信企業(yè)雖然業(yè)績不景氣，但他本人卻因為出色的人力資源管理而得到了公司的嘉獎：當(dāng)年企業(yè)的全體核心員工沒有一個離職。此時的徐水波對于自己的工作可謂是得心應(yīng)手了。

　　但是一心想做CEO的徐水波需要有更大的發(fā)展空間。徐水波曾與一些外企高層交流。有人對他說：“你們中國人為什么不在自己的位置上做好自己的事情，而想著做上級的事情？就連那些保姆也整天想著如何‘轉(zhuǎn)正’?！?

　　這番話對徐水波觸動很大，他同時也意識到作為一個中方的管理人員他已經(jīng)遇到了所謂的“玻璃天花板”現(xiàn)象，不可能再有提升的機會了。

　　20世紀(jì)90年代末，互聯(lián)網(wǎng)熱興起。徐水波沒有猶豫，馬上辭職和另外兩個朋友合資開辦了一家.COM公司。徐水波也終于做上了CEO。他們的公司在互聯(lián)網(wǎng)波沫中頑強地生存了下來，并在第一年就成功實現(xiàn)了盈利。

　　但徐水波還是失敗了，就在公司逐漸走上正軌的時候，當(dāng)初三個因為共同抱負(fù)而走在一起的朋友卻因為公司的股權(quán)不清晰而發(fā)生了不愉快，徐水波最終選擇離開公司，并再次成為一個職業(yè)經(jīng)理人。

　　徐水波點評：你能做好A，但未必就能做好B。在作出“出走”選擇的時候，一定要看清自己的優(yōu)勢和劣勢。

　　(記者　朱向華　實習(xí)生　張瀟)

案例2防止首位“逃汰”要攻心有術(shù)

　　在徐水波擔(dān)任某跨國電信企業(yè)人力資源總監(jiān)的時候，該公司一位核心的技術(shù)人員被眾多電信企業(yè)看中了，好幾家獵頭公司也盯上了他。如何讓這位“核心”知識型員工留下來就成為徐水波的一大“心病”。

　　徐水波使出的第一招是“升官”，意欲升任其為企業(yè)的總工程師，但遭到對方婉拒。因為對方只想在研發(fā)領(lǐng)域有發(fā)展，根本不想“做官”。第一招失敗了。

　　徐水波使出的第二招是“加薪”，但他發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)所給出的工資在同類企業(yè)中已經(jīng)不算低，何況其它大公司也都開出了更高的薪水，但高薪似乎并不能打動這位“核心”，因為他的收入水平早已超過了“敏感數(shù)字”，多點少點他并不在乎。

　　怎么辦？還好徐水波對于每位知識型員工的基本情況和思想動態(tài)都隨時掌握。得知“核心”的妻子在北京某軍區(qū)工作，夫妻兩人長期兩地分居，這是“核心”當(dāng)前的一大困難。

　　于是徐水波動用了所有的關(guān)系，上下疏通，終于將“核心”的妻子調(diào)到了上海，并想辦法安排其進了一家對口的單位。這名“核心”感其恩而留了下來。直到現(xiàn)在，他仍然留在這家跨國公司的美國研發(fā)中心工作。

　　現(xiàn)在這名“核心”儼然已經(jīng)“賣”給了該企業(yè)。因為只要他有一點想離職的意思，他的妻子就會指責(zé)他：“你瞧，公司對你多好啊，你還要走，太沒有良心了。”

　　徐水波點評：人力資源總監(jiān)所做的一切都要和公司總的發(fā)展策略一致。要留住知識型員工就要了解對方的內(nèi)心需求，和知識型員工交心，如果你不去關(guān)心他們，自然會有其他人去關(guān)心他們。

　　(記者朱向華實習(xí)生張瀟)

案例3只看結(jié)果不重過程  

　　某行業(yè)報最近遇到了機制改革中的一個大難題：半年前主管部門下令對報社進行改革，主管部門還決定斷了報社的“奶”，將報社推向市場，實行企業(yè)化運作。總編輯認(rèn)為，要實行企業(yè)化管理，第一步就是要建立一套卓有成效的績效管理體系。

　　總編輯為此頗費了一番腦筋，在對一些企業(yè)進行考察和學(xué)習(xí)后，報社領(lǐng)導(dǎo)班子制定了一整套詳細(xì)的績效考核方案：要求所有的編輯、記者每天上下班必須“打卡”。如果在上班時間出去，一定要填寫請假單，并由主任簽字批準(zhǔn)。否則將會扣罰稿費。

　　此外，員工們每天都要填寫一種工作績效表格，其中詳細(xì)到每小時在干什么。這些表格除對采編人員的文章、版面等進行多方面的評估，還對員工們的日常行為也進行評估，包括辦公室、辦公桌的整潔程度都成為考評內(nèi)容。報社為了嚴(yán)格執(zhí)行這套績效管理體系，還專門成立了以總編輯為首的考評委員會。

　　但是這套績效管理體系實施僅兩月余，總編輯發(fā)現(xiàn)采編人員怨聲載道。雖然每天編輯記者出勤率明顯比以前高，但稿件質(zhì)量卻大幅下降，不斷有員工提出辭職。

　　最后，總編輯在咨詢公司的建議下，取消了“打卡”的規(guī)定，而把績效管理體系定為簡單的一條：每個記者或編輯每月必須完成多少條稿或多少個合格版面，超額完成者給予一定比例的獎勵，完不成的則在稿費方面給予一定的扣罰。這條規(guī)定實施后不久，總編輯就發(fā)現(xiàn)采編人員的積極性高了，讀者也反映報紙更有看頭了。

　　樂載兵點評：在對知識型員工績效管理中，結(jié)果指標(biāo)比過程指標(biāo)要重要得多，因為他們的工作環(huán)境帶有不確定性，工作過程帶有不易控制性，而他們又有較強的獨立性、自主性和一定的創(chuàng)造性，因此一定要實行有彈性的管理。

　　(記者　朱向華　實習(xí)生　張瀟)

精彩問答

　　1既然管理知識型員工最重要的是要了解他們的需求，但如何了解這種員工的需求，尤其是在他刻意保密的時候？

　　樂：建立制度化的收集信息的途徑，如定期進行員工滿意度調(diào)查。

　　徐：人力資源部門總是作為老板親信的面目出現(xiàn)，自然會與員工產(chǎn)生距離，甚至讓其產(chǎn)生反感，這就需要人力資源部門真誠地與員工溝通，真正做事情、解決問題，也可以在各個部門安插一些眼線，通過他們在工作中獲取信息。

　　2請具體解釋一下如何將員工的私人知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的組織知識？

　　王：有兩種知識，一種是顯性知識，就像說明書，還有員工手冊、操作規(guī)則等；另一種是隱性知識，是不可以用語言符號表達，不能存儲到計算機里讓大家都看見的知識。要通過知識的總結(jié)，將隱性知識固定下來，成為企業(yè)的組織知識。如有一個地方的營銷部門解決了一個難題，那么就可以把這種經(jīng)驗記錄下來，作為今后解決同類型問題的參考。西方企業(yè)多實行導(dǎo)師制，將老員工的知識通過正式與非正式的途徑傳授給剛剛進入企業(yè)的人。

　　3企業(yè)中有員工私自收受回扣，但這些員工都是企業(yè)的元老，而且工作業(yè)績都不錯，對這些人該怎么辦？

　　徐：我的一個朋友也在一個企業(yè)做人事工作，他最近有點煩，因為他所在的企業(yè)有一個關(guān)鍵的銷售人員最近有對抗情緒，他認(rèn)為自己一年可以為企業(yè)創(chuàng)造1000多萬元利潤，但獎金卻只有十幾萬元，不足以反映自己的價值。而這位關(guān)鍵員工正是偶爾從公司的流程中得知自己究竟為公司創(chuàng)造了多少利潤。

　　我對他說，企業(yè)首先要找出最關(guān)鍵、最要害的環(huán)節(jié)和部門，看這些部門的薪水定位在同行業(yè)中的水平如何，不一定要高出別人很多，但要保持一定的平衡。還要設(shè)立激勵機制，讓員工在為公司掙錢的同時也能為自己掙錢。

　　其次，企業(yè)應(yīng)該將流程進行分割，讓員工在一個限定的范圍內(nèi)工作，員工不應(yīng)該對整個流程知道得太多，這是為了通過機制將員工對企業(yè)的負(fù)面影響降到最低。

　　(記者　朱向華　實習(xí)生　張瀟)

主持人語: 以彈性管理為準(zhǔn)則

　　優(yōu)秀的企業(yè)往往善于激勵知識型員工，并運用多種方法與他們溝通，賦予他們職責(zé)和尊重他們的工作自主權(quán)，使知識型員工深切地感受企業(yè)對自己的認(rèn)同感，感到自己在新企業(yè)中受到尊重，將員工的個人發(fā)展與公司的長遠(yuǎn)發(fā)展結(jié)合起來，最終創(chuàng)造并維持一個高績效的企業(yè)文化。

　　然而，現(xiàn)在進入各種企業(yè)的員工大多數(shù)都是有文憑的，到底哪些員工才是屬于知識型的呢？在以“食腦”謀生的企業(yè)里絕大多數(shù)員工都屬于這類，但在制造業(yè)企業(yè)里則可能只有少部分員工屬于這類，不過其共同的特點主要是擁有較強的獨立性與自主性，以及較強的創(chuàng)造性與流動性。他們都是企業(yè)的智力資本。如果說20世紀(jì)企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)是生產(chǎn)設(shè)備的話，那么21世紀(jì)企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)當(dāng)屬智力資本了。對核心的知識型員工，要重“心”不重“薪”，重“果”不重“種”，管好了他們，也就給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了強大的推動力。

　　徐水波：員工用腳來給企業(yè)投票，哪里讓他覺得工作開心、有成就感，他就會到哪里工作