第10期（總34期）

　　時(shí)間：2009年8月22日

　　地點(diǎn)：廣州天河崗頂僑鑫教育（好又多超市旁）

　　附樓605室

　　策劃：

　　蔣江敏（新快報(bào)經(jīng)濟(jì)新聞中心副主任）

　　梁錫崴（廣移教育服務(wù)有限公司）

　　主題：營(yíng)銷贏思維———營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)與營(yíng)銷創(chuàng)新秘訣

　　主講嘉賓：樂載兵博士

　　★中山大學(xué)中外管理研究

　　中心客座教授

　　管理沙龍預(yù)告

　　主題：杠桿營(yíng)銷———低成本營(yíng)銷的秘訣

　　主講：美國(guó)麻省商學(xué)院授權(quán)講師，華南

　　理工大學(xué)客座教授  崔修顏

　　時(shí)間：8月29日（本周六）晚7時(shí)

　　■新快報(bào)記者 張藝  實(shí)習(xí)生 莫碧嬋 彭婷/文  馮雪晴/圖

　　在金融危機(jī)沖擊之下，部分曾經(jīng)的卓越企業(yè)變得不卓越，標(biāo)桿企業(yè)也失去了當(dāng)初的光環(huán)，許多企業(yè)面臨著“企業(yè)該怎么辦”的問題。在本期的財(cái)智沙龍上，中山大學(xué)客座教授樂載兵博士對(duì)上述問題給出了答案，他認(rèn)為營(yíng)銷創(chuàng)新方是企業(yè)的生存出路。營(yíng)銷贏思維應(yīng)該如菲利普·科特勒的名言:營(yíng)銷不是以精明的方式去兜售自己的產(chǎn)品或服務(wù)，而是一門創(chuàng)造真正客戶價(jià)值的藝術(shù)。樂博士總結(jié)了本次金融危機(jī)帶來的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并認(rèn)為企業(yè)要未雨綢繆，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)要專注現(xiàn)金流，以備經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)擁有更大的靈活性和雄厚的財(cái)力基礎(chǔ)，同時(shí)對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位，并在產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)模式等方面實(shí)現(xiàn)差異化，危機(jī)到來時(shí)才能處變不驚。

　　在營(yíng)銷創(chuàng)新方面，樂博士更提出了六大“營(yíng)銷贏思維”———贏在價(jià)值、贏在競(jìng)爭(zhēng)、贏在渠道、贏在品牌、贏在整合、贏在大客戶，并陳列大量實(shí)例闡述，從多方位給企業(yè)提供應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的利劍。

　　第1招

　　贏在價(jià)值

　　“企業(yè)利潤(rùn)就像人體需要的氧氣、食物和水一樣，沒有它們，就沒有生命。但是這些不是生命的目的和意義?！睒凡┦空J(rèn)為，利潤(rùn)并不是企業(yè)生存的充分必要條件，企業(yè)生存關(guān)鍵是保證充足的現(xiàn)金流。

　　樂博士強(qiáng)調(diào)金融危機(jī)下，企業(yè)應(yīng)該秉持“現(xiàn)金流第一、利潤(rùn)第二、規(guī)模第三”的經(jīng)營(yíng)原則。規(guī)模大的企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力未必強(qiáng)，一定要保證企業(yè)的回款率，好的企業(yè)應(yīng)具有充足的現(xiàn)金、好的資產(chǎn)收益率，并可持續(xù)成長(zhǎng)發(fā)展。

　　如何提高企業(yè)現(xiàn)金流，樂博士提出了企業(yè)必須具有兩種產(chǎn)品，即現(xiàn)金流產(chǎn)品和利潤(rùn)產(chǎn)品，資產(chǎn)收益率=利潤(rùn)率×周轉(zhuǎn)率。“就像廣東的飯店，通常每家飯店都有幾款特價(jià)菜，這幾款菜是以成本價(jià)銷售，但廣東人必點(diǎn)的青菜和湯卻很少有特價(jià)，青菜和湯的利潤(rùn)高達(dá)300%-500%。在這里特價(jià)菜即是高現(xiàn)金流產(chǎn)品，青菜和湯則是高利潤(rùn)產(chǎn)品?！爆F(xiàn)金流產(chǎn)品用以鞏固市場(chǎng)份額，利潤(rùn)產(chǎn)品則給企業(yè)以利潤(rùn)保障，市場(chǎng)份額才是利潤(rùn)的基石。

　　老子有云：“貴必以賤為本,高必以下為基?！睂?duì)于企業(yè)來說，市場(chǎng)份額就是“基”和“本”。

　　寧波慈溪宏一電子有限公司生產(chǎn)的歐式插座占領(lǐng)了歐洲市場(chǎng)的35%；青島宇峰制針有限公司年產(chǎn)16億支手縫針，占世界手縫針總量的12%；臺(tái)灣研華科技是全球最大的工業(yè)電腦生產(chǎn)商，年收入4億美元，占全球的17.8%；丹麥諾和諾得公司是世界上最大的人胰島素公司占世界市場(chǎng)份額的20%。樂博士以上述行業(yè)“隱形冠軍”來說明，這些企業(yè)的成功不在于利潤(rùn)與規(guī)模，而在于它們?cè)诟髯灶I(lǐng)域市場(chǎng)份額的占有。

　　第2招

　　贏在競(jìng)爭(zhēng)

　　樂博士表示，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在成本優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)和渠道優(yōu)勢(shì)，中國(guó)企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)莫過于成本優(yōu)勢(shì)。因而，中國(guó)企業(yè)要“以低成本的方式進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，以技術(shù)創(chuàng)新的方式降低成本”,以成本優(yōu)勢(shì)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。

　　樂博士認(rèn)為，中國(guó)有顯而易見的低成本創(chuàng)新的外部條件，除了原料上的成本優(yōu)勢(shì)，低成本的人才亦是一大長(zhǎng)處：每年有600多萬(wàn)的大學(xué)畢業(yè)生；相對(duì)廉價(jià)的產(chǎn)業(yè)工人；過去幾十年的基礎(chǔ)研究的積累；近三十年站在科研和管理前沿的“海歸”；經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)形成的龐大的國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)……以上均是中國(guó)“智造”的基礎(chǔ)。

　　2004年據(jù)西門子的調(diào)查，用華為和其歐洲同行作比較。華為人均年工作2750小時(shí)的研發(fā)費(fèi)用僅為2.5萬(wàn)美元，而歐洲同行1300-1400小時(shí)的人均年工作時(shí)間，其人年均研發(fā)費(fèi)用卻高達(dá)12萬(wàn)~15萬(wàn)美元。同樣地，深圳比亞迪公司利用中國(guó)人才的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓鋰電池的價(jià)格從日本壟斷的8美元降到了2.5美元。

　　中國(guó)的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以說是一座金礦，企業(yè)要抓住機(jī)會(huì)充分挖掘。

　　第3招

　　贏在渠道

　　樂博士以大量的案例來證明了渠道是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。林憶蓮在國(guó)內(nèi)開的280家服裝店并無(wú)盈利也無(wú)名氣，但卻能將這些服裝店以4.6億元的高價(jià)賣出。樂博士稱，這實(shí)際上是280家店的渠道價(jià)值。

　　樂博士戲稱百麗是中國(guó)“最大”的零售企業(yè)。2007年百麗國(guó)際招股以6.2港元的價(jià)格凍結(jié)資金達(dá)4337億港元，超過了2006年工行上市時(shí)創(chuàng)下的4156億港元的紀(jì)錄；其總市值超過500億港元，超過了市值386億的國(guó)美電器。百麗的“大”除了來自其2006年8.2%的市場(chǎng)占有率和連續(xù)十年中國(guó)女鞋第一名的金字招牌，更重要的是其海外35家和遍布大陸30個(gè)省150個(gè)城市的3828家零售店所帶來的渠道價(jià)值。

　　渠道的創(chuàng)新也能為企業(yè)帶來巨大的利潤(rùn)和價(jià)值。王老吉在銷售渠道上大膽創(chuàng)新，開辟銷售渠道的藍(lán)海。王老吉打破了傳統(tǒng)飲料產(chǎn)品僅在商場(chǎng)、超市、士多店銷售的局限，尋求新的突破口，不僅讓王老吉進(jìn)入餐飲店、酒吧、網(wǎng)吧等場(chǎng)所，還選擇了火鍋店、湘菜館、川菜館作為“王老吉誠(chéng)意合作店”，提供嘗品，搞公關(guān)營(yíng)銷。到2004年，王老吉涼茶又打入洋快餐店肯德基，又拓展了自己的銷售市場(chǎng)空間。

　　第4招

　　贏在品牌

　　針對(duì)中國(guó)品牌弱勢(shì)，樂博士給中國(guó)企業(yè)開出良方：一方面，可以利用經(jīng)濟(jì)不景氣的機(jī)會(huì)低價(jià)收購(gòu)國(guó)外成熟品牌；另一方面，從傳統(tǒng)文化中汲取營(yíng)養(yǎng)，提升自身設(shè)計(jì)能力。他還總結(jié)出一條品牌創(chuàng)新的公式：品牌創(chuàng)新=品牌策略+品牌定位+品牌傳播。

　　其中品牌定位最成功的，也非王老吉莫屬。王老吉的定位從事后的“上火了，喝王老吉”，改為事前的“怕上火，喝王老吉”，銷售額從2002年的1.6億元飆升至2005年近25億元，2009年更有可能突破110億元，成為國(guó)內(nèi)罐裝飲料第一名。

　　第5招

　　贏在整合

　　樂博士告訴企業(yè)，營(yíng)銷思路決定出路，0+0可能會(huì)等于100，企業(yè)要善于全方位整合資源。現(xiàn)代營(yíng)銷應(yīng)該從傳統(tǒng)的投入式拉動(dòng)營(yíng)銷轉(zhuǎn)身為全方位整合資源做營(yíng)銷。善于整合自然資源、社會(huì)資源、客戶資源、行業(yè)內(nèi)存量資源，很多企業(yè)遇到的問題和障礙都會(huì)迎刃而解。

　　蘋果公司的IPOD是移動(dòng)硬盤、下載技術(shù)和播放器的整合。這三項(xiàng)技術(shù)都不是蘋果公司研發(fā)的，但它善于整合資源，就成就了IPOD這個(gè)產(chǎn)品，成就了企業(yè)業(yè)績(jī)的飛速發(fā)展。

　　蘋果公司的例子告訴我們，就算手上什么都沒有，善于整合資源，零加起來也會(huì)變成一百。金融危機(jī)下，往往是供給大于需求，善于把產(chǎn)業(yè)鏈各種資源整合起來，是企業(yè)抗擊的關(guān)鍵。

　　第6招

　　贏在大客戶

　　大客戶往往是塊“肥豬肉”，能給企業(yè)帶來很大的利潤(rùn)。企業(yè)要善于開發(fā)新的大客戶，同時(shí)也要注重大客戶的維護(hù)。

　　樂博士稱，針對(duì)大客戶營(yíng)銷應(yīng)該走四步曲，即先搞清大客戶的流程，再找出切入點(diǎn)，再尋找可替代功能，將自己的產(chǎn)品鑲嵌到大客戶的價(jià)值鏈中。

　　例如，廣東移動(dòng)與高維信誠(chéng)一起，為寶潔提供了“移動(dòng)銷售終端數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)”。通過該系統(tǒng)的實(shí)施，寶潔公司以極低成本迅速為全國(guó)各零售終端部署統(tǒng)一平臺(tái)。管理層利用這些數(shù)據(jù)作為決策依據(jù)，大大加快了寶潔公司的工作效率，提升了市場(chǎng)響應(yīng)速度與客戶服務(wù)質(zhì)量。移動(dòng)也成功進(jìn)入制造業(yè)，獲得了巨額的利潤(rùn)。

　　為解決退產(chǎn)品牌的空調(diào)維修問題，格力空調(diào)在北京成立“退市空調(diào)救助中心”，救助找不到經(jīng)銷商和廠家的空調(diào)，并承諾只收零件費(fèi)用，上門費(fèi)和維修費(fèi)全免。格力空調(diào)利用時(shí)機(jī)“先義后利”，俘獲了廣大客戶的心。

　　精彩案例

　　傻瓜式銷售

　　2002年加多寶租借王老吉品牌五十年，便讓其煥然一新，銷售額節(jié)節(jié)攀升。王老吉在銷售管理時(shí)并未給出具體的銷售目標(biāo)，而采用銷售過程管理，把每個(gè)辦事處的80名業(yè)務(wù)員每天的工作落實(shí)到具體可操作可量化的實(shí)處：拜訪35家終端店、開發(fā)3家新客戶、張貼30張以上POP，包3個(gè)冰箱貼……過程做到位了，銷售結(jié)果自然跟上來了。

　　從以上可以看出，王老吉的銷售過程管理功不可沒。樂載兵博士認(rèn)為，盈利模式應(yīng)該把銷售的難度降到最低，降低到連傻瓜都會(huì)做銷售；盈利模式應(yīng)該讓銷售人員的動(dòng)作變簡(jiǎn)單；雖然人的能力很難復(fù)制，但模式可以；銷售管理要從結(jié)果管理變成過程管理；銷售是個(gè)數(shù)字游戲，沒有數(shù)量就沒有質(zhì)量