第10期（總34期）

　　時間：2009年8月22日

　　地點：廣州天河崗頂僑鑫教育（好又多超市旁）

　　附樓605室

　　策劃：

　　蔣江敏（新快報經(jīng)濟新聞中心副主任）

　　梁錫崴（廣移教育服務有限公司）

　　主題：營銷贏思維———營銷實戰(zhàn)與營銷創(chuàng)新秘訣

　　主講嘉賓：樂載兵博士

　　★中山大學中外管理研究

　　中心客座教授

　　管理沙龍預告

　　主題：杠桿營銷———低成本營銷的秘訣

　　主講：美國麻省商學院授權講師，華南

　　理工大學客座教授  崔修顏

　　時間：8月29日（本周六）晚7時

　　■新快報記者 張藝  實習生 莫碧嬋 彭婷/文  馮雪晴/圖

　　在金融危機沖擊之下，部分曾經(jīng)的卓越企業(yè)變得不卓越，標桿企業(yè)也失去了當初的光環(huán)，許多企業(yè)面臨著“企業(yè)該怎么辦”的問題。在本期的財智沙龍上，中山大學客座教授樂載兵博士對上述問題給出了答案，他認為營銷創(chuàng)新方是企業(yè)的生存出路。營銷贏思維應該如菲利普·科特勒的名言:營銷不是以精明的方式去兜售自己的產(chǎn)品或服務，而是一門創(chuàng)造真正客戶價值的藝術。樂博士總結(jié)了本次金融危機帶來的經(jīng)驗和教訓，并認為企業(yè)要未雨綢繆，在經(jīng)濟繁榮時要專注現(xiàn)金流，以備經(jīng)濟低迷時擁有更大的靈活性和雄厚的財力基礎，同時對企業(yè)進行戰(zhàn)略定位，并在產(chǎn)品、經(jīng)營模式等方面實現(xiàn)差異化，危機到來時才能處變不驚。

　　在營銷創(chuàng)新方面，樂博士更提出了六大“營銷贏思維”———贏在價值、贏在競爭、贏在渠道、贏在品牌、贏在整合、贏在大客戶，并陳列大量實例闡述，從多方位給企業(yè)提供應對金融危機的利劍。

　　第1招

　　贏在價值

　　“企業(yè)利潤就像人體需要的氧氣、食物和水一樣，沒有它們，就沒有生命。但是這些不是生命的目的和意義?！睒凡┦空J為，利潤并不是企業(yè)生存的充分必要條件，企業(yè)生存關鍵是保證充足的現(xiàn)金流。

　　樂博士強調(diào)金融危機下，企業(yè)應該秉持“現(xiàn)金流第一、利潤第二、規(guī)模第三”的經(jīng)營原則。規(guī)模大的企業(yè)抵御風險的能力未必強，一定要保證企業(yè)的回款率，好的企業(yè)應具有充足的現(xiàn)金、好的資產(chǎn)收益率，并可持續(xù)成長發(fā)展。

　　如何提高企業(yè)現(xiàn)金流，樂博士提出了企業(yè)必須具有兩種產(chǎn)品，即現(xiàn)金流產(chǎn)品和利潤產(chǎn)品，資產(chǎn)收益率=利潤率×周轉(zhuǎn)率?！熬拖駨V東的飯店，通常每家飯店都有幾款特價菜，這幾款菜是以成本價銷售，但廣東人必點的青菜和湯卻很少有特價，青菜和湯的利潤高達300%-500%。在這里特價菜即是高現(xiàn)金流產(chǎn)品，青菜和湯則是高利潤產(chǎn)品?！爆F(xiàn)金流產(chǎn)品用以鞏固市場份額，利潤產(chǎn)品則給企業(yè)以利潤保障，市場份額才是利潤的基石。

　　老子有云：“貴必以賤為本,高必以下為基。”對于企業(yè)來說，市場份額就是“基”和“本”。

　　寧波慈溪宏一電子有限公司生產(chǎn)的歐式插座占領了歐洲市場的35%；青島宇峰制針有限公司年產(chǎn)16億支手縫針，占世界手縫針總量的12%；臺灣研華科技是全球最大的工業(yè)電腦生產(chǎn)商，年收入4億美元，占全球的17.8%；丹麥諾和諾得公司是世界上最大的人胰島素公司占世界市場份額的20%。樂博士以上述行業(yè)“隱形冠軍”來說明，這些企業(yè)的成功不在于利潤與規(guī)模，而在于它們在各自領域市場份額的占有。

　　第2招

　　贏在競爭

　　樂博士表示，企業(yè)的競爭優(yōu)勢表現(xiàn)在成本優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，中國企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢莫過于成本優(yōu)勢。因而，中國企業(yè)要“以低成本的方式進行技術創(chuàng)新，以技術創(chuàng)新的方式降低成本”,以成本優(yōu)勢進行技術創(chuàng)新。

　　樂博士認為，中國有顯而易見的低成本創(chuàng)新的外部條件，除了原料上的成本優(yōu)勢，低成本的人才亦是一大長處：每年有600多萬的大學畢業(yè)生；相對廉價的產(chǎn)業(yè)工人；過去幾十年的基礎研究的積累；近三十年站在科研和管理前沿的“海歸”；經(jīng)濟持續(xù)增長形成的龐大的國內(nèi)消費市場……以上均是中國“智造”的基礎。

　　2004年據(jù)西門子的調(diào)查，用華為和其歐洲同行作比較。華為人均年工作2750小時的研發(fā)費用僅為2.5萬美元，而歐洲同行1300-1400小時的人均年工作時間，其人年均研發(fā)費用卻高達12萬~15萬美元。同樣地，深圳比亞迪公司利用中國人才的成本競爭優(yōu)勢，讓鋰電池的價格從日本壟斷的8美元降到了2.5美元。

　　中國的成本競爭優(yōu)勢可以說是一座金礦，企業(yè)要抓住機會充分挖掘。

　　第3招

　　贏在渠道

　　樂博士以大量的案例來證明了渠道是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。林憶蓮在國內(nèi)開的280家服裝店并無盈利也無名氣，但卻能將這些服裝店以4.6億元的高價賣出。樂博士稱，這實際上是280家店的渠道價值。

　　樂博士戲稱百麗是中國“最大”的零售企業(yè)。2007年百麗國際招股以6.2港元的價格凍結(jié)資金達4337億港元，超過了2006年工行上市時創(chuàng)下的4156億港元的紀錄；其總市值超過500億港元，超過了市值386億的國美電器。百麗的“大”除了來自其2006年8.2%的市場占有率和連續(xù)十年中國女鞋第一名的金字招牌，更重要的是其海外35家和遍布大陸30個省150個城市的3828家零售店所帶來的渠道價值。

　　渠道的創(chuàng)新也能為企業(yè)帶來巨大的利潤和價值。王老吉在銷售渠道上大膽創(chuàng)新，開辟銷售渠道的藍海。王老吉打破了傳統(tǒng)飲料產(chǎn)品僅在商場、超市、士多店銷售的局限，尋求新的突破口，不僅讓王老吉進入餐飲店、酒吧、網(wǎng)吧等場所，還選擇了火鍋店、湘菜館、川菜館作為“王老吉誠意合作店”，提供嘗品，搞公關營銷。到2004年，王老吉涼茶又打入洋快餐店肯德基，又拓展了自己的銷售市場空間。

　　第4招

　　贏在品牌

　　針對中國品牌弱勢，樂博士給中國企業(yè)開出良方：一方面，可以利用經(jīng)濟不景氣的機會低價收購國外成熟品牌；另一方面，從傳統(tǒng)文化中汲取營養(yǎng)，提升自身設計能力。他還總結(jié)出一條品牌創(chuàng)新的公式：品牌創(chuàng)新=品牌策略+品牌定位+品牌傳播。

　　其中品牌定位最成功的，也非王老吉莫屬。王老吉的定位從事后的“上火了，喝王老吉”，改為事前的“怕上火，喝王老吉”，銷售額從2002年的1.6億元飆升至2005年近25億元，2009年更有可能突破110億元，成為國內(nèi)罐裝飲料第一名。

　　第5招

　　贏在整合

　　樂博士告訴企業(yè)，營銷思路決定出路，0+0可能會等于100，企業(yè)要善于全方位整合資源?，F(xiàn)代營銷應該從傳統(tǒng)的投入式拉動營銷轉(zhuǎn)身為全方位整合資源做營銷。善于整合自然資源、社會資源、客戶資源、行業(yè)內(nèi)存量資源，很多企業(yè)遇到的問題和障礙都會迎刃而解。

　　蘋果公司的IPOD是移動硬盤、下載技術和播放器的整合。這三項技術都不是蘋果公司研發(fā)的，但它善于整合資源，就成就了IPOD這個產(chǎn)品，成就了企業(yè)業(yè)績的飛速發(fā)展。

　　蘋果公司的例子告訴我們，就算手上什么都沒有，善于整合資源，零加起來也會變成一百。金融危機下，往往是供給大于需求，善于把產(chǎn)業(yè)鏈各種資源整合起來，是企業(yè)抗擊的關鍵。

　　第6招

　　贏在大客戶

　　大客戶往往是塊“肥豬肉”，能給企業(yè)帶來很大的利潤。企業(yè)要善于開發(fā)新的大客戶，同時也要注重大客戶的維護。

　　樂博士稱，針對大客戶營銷應該走四步曲，即先搞清大客戶的流程，再找出切入點，再尋找可替代功能，將自己的產(chǎn)品鑲嵌到大客戶的價值鏈中。

　　例如，廣東移動與高維信誠一起，為寶潔提供了“移動銷售終端數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)”。通過該系統(tǒng)的實施，寶潔公司以極低成本迅速為全國各零售終端部署統(tǒng)一平臺。管理層利用這些數(shù)據(jù)作為決策依據(jù)，大大加快了寶潔公司的工作效率，提升了市場響應速度與客戶服務質(zhì)量。移動也成功進入制造業(yè)，獲得了巨額的利潤。

　　為解決退產(chǎn)品牌的空調(diào)維修問題，格力空調(diào)在北京成立“退市空調(diào)救助中心”，救助找不到經(jīng)銷商和廠家的空調(diào)，并承諾只收零件費用，上門費和維修費全免。格力空調(diào)利用時機“先義后利”，俘獲了廣大客戶的心。

　　精彩案例

　　傻瓜式銷售

　　2002年加多寶租借王老吉品牌五十年，便讓其煥然一新，銷售額節(jié)節(jié)攀升。王老吉在銷售管理時并未給出具體的銷售目標，而采用銷售過程管理，把每個辦事處的80名業(yè)務員每天的工作落實到具體可操作可量化的實處：拜訪35家終端店、開發(fā)3家新客戶、張貼30張以上POP，包3個冰箱貼……過程做到位了，銷售結(jié)果自然跟上來了。

　　從以上可以看出，王老吉的銷售過程管理功不可沒。樂載兵博士認為，盈利模式應該把銷售的難度降到最低，降低到連傻瓜都會做銷售；盈利模式應該讓銷售人員的動作變簡單；雖然人的能力很難復制，但模式可以；銷售管理要從結(jié)果管理變成過程管理；銷售是個數(shù)字游戲，沒有數(shù)量就沒有質(zhì)量