品牌國際化是一次真正的長跑 素有“價格屠夫”之譽的格蘭仕正在放下屠刀。 在過去的10年間，這家典型的“世界工廠”型企業(yè)憑借生產(chǎn)規(guī)模帶來的價格利劍，占據(jù)了微波爐市場的絕對領(lǐng)先份額，并制定了這個行業(yè)的游戲規(guī)則。 但是，市場和競爭的大環(huán)境在不斷發(fā)生變化。歲尾年初，格蘭仕對外宣稱，對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行大幅調(diào)整，其掌門人梁昭賢把2007年定位為“品牌年”，目標(biāo)很明確：使格蘭仕由“世界工廠”變身為“世界品牌”。并為此采取了一系列行動：與央視結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，全力打造微波美食節(jié)目；大力推進(jìn)“家電生活館”——格蘭仕的品牌專營店建設(shè)，擬建立1000家以上的家電生活館；營銷管理架構(gòu)大變陣，將原有的三個獨立子公司——微波爐銷售公司、空調(diào)銷售公司和生活電器銷售公司取消，整合為格蘭仕中國銷售總公司，以充分整合優(yōu)勢資源，在品牌運營、服務(wù)體系上實現(xiàn)1+1>2的效應(yīng)。 那么，我們應(yīng)該如何看待格蘭仕的這種轉(zhuǎn)型？像格蘭仕這樣的“世界工廠”型企業(yè)要向“世界品牌”邁進(jìn)，障礙在哪里，應(yīng)該怎樣做？ 改變的僅僅是競爭方式 格蘭仕的變革可謂順勢而為。目前，國內(nèi)家電業(yè)的競爭已經(jīng)到了非常慘烈的地步，渠道的擠壓，原材料成本的上升，家電企業(yè)的利潤被不斷攤薄，單純的價格競爭已經(jīng)無法維系企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。 但是，種種跡象也表明，所謂的做“世界品牌”，對格蘭仕來說不過是個噱頭，它改變的，僅僅是市場競爭的方式。這從三個方面可以體現(xiàn)出來： 第一，格蘭仕把微波爐銷售公司、空調(diào)銷售公司和生活電器銷售公司整合在一起，實際上是渠道共享，利用微波爐的渠道優(yōu)勢，解決空調(diào)及小家電銷售不利的問題。2005年，格蘭仕曾將空調(diào)產(chǎn)品的經(jīng)營從集團(tuán)業(yè)務(wù)中剝離出來，成立獨立經(jīng)營的格蘭仕空調(diào)銷售公司，目的是使渠道扁平化，提高市場反應(yīng)能力，這種嘗試現(xiàn)在看來失敗了。因此，格蘭仕回過頭來利用微波爐市場上龐大的消費群體，解決空調(diào)銷售不暢的問題。 第二，在用人方面，新組建的格蘭仕中國銷售總公司由原負(fù)責(zé)微波爐、生活電器銷售的總經(jīng)理韓偉主持，韓偉兩年前空降格蘭仕，之前曾擔(dān)任上海家樂福家電采購總監(jiān)和上海世紀(jì)聯(lián)華集團(tuán)全國采購部長。做銷售與做品牌畢竟是兩碼事，啟用韓偉，從另外一個側(cè)面說明了梁昭賢解決銷售問題的良苦用心。 第三，格蘭仕與央視合作，并提出要通過做微波爐的衍生性產(chǎn)品，解決微波爐使用率偏低的問題。但是，它并沒有采取切切實實的行動。而且，做微波爐的衍生性產(chǎn)品，是做廚房設(shè)備，還是做微波食品？是橫向拓展，還是縱向拓展？格蘭仕沒有說，也未必有真正具體可行的思路。 綜合這些方面來看，從“世界工廠”轉(zhuǎn)做“世界品牌”，格蘭仕炒作的成分似乎更多，它還沒有也不可能在短期內(nèi)走出制造工廠的模式。當(dāng)然，格蘭仕這樣做的好處也顯而易見：通過開家電生活館，可以提升品牌形象，掌握渠道主動權(quán)，減少中間商的盤剝，使產(chǎn)品從單純的價格手段的競爭，上升到對消費者的宣導(dǎo)層面，更加貼近消費者，在經(jīng)營及價格方面也更加自主。令人擔(dān)憂的是，要建家電生活館，提高品牌影響力，格蘭仕既需要在市場上進(jìn)行大規(guī)模的投入，又要維持龐大的生產(chǎn)制造開銷，它的盈利會不會下降，現(xiàn)金流會不會出現(xiàn)困難？ 最難逾越的坎 眾所周知，盡管格蘭仕在規(guī)?；矫嬉恢备吒杳瓦M(jìn)，但人們對其有兩個印象根深蒂固：一是產(chǎn)品技術(shù)含量不高；二是在海外市場的銷售靠“貼牌”。格蘭仕進(jìn)軍海外市場是從北歐的個別國家起步，后來慢慢滲透到整個歐洲、北美及世界各地，其中一個重要的方式就是通過與諸多世界名牌及主流渠道建立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，利用對方的品牌和網(wǎng)絡(luò)銷售產(chǎn)品。在國際市場，其近80%的產(chǎn)品都是利用這種方式進(jìn)行銷售。 在中國的制造型企業(yè)中，像格蘭仕這樣主做OEM的企業(yè)不勝枚舉。如果格蘭仕們真想在全球市場運作自己的品牌，成功的可能性有多大？ 實質(zhì)上，做世界品牌，格蘭仕要走的，正是幾年前臺灣和韓國企業(yè)已經(jīng)走過的路。這條路走成功的企業(yè)鳳毛麟角。很顯然，要在全球市場上打自己的品牌，就是搶OEM客戶的市場，客戶怎么可能任你隨心所欲？它很可能在第一時間就斷了你OEM的訂單，而在全球市場上運作自己的品牌又需要時間，并非一蹴而就，如果訂單沒了，自主品牌的銷量又拉不起來，企業(yè)的出路何在？這，正是諸多OEM企業(yè)最難逾越的坎。 到目前為止，OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型做自有品牌，并在國際市場上取得較好成績的要算臺灣宏基。這家成立于1976年的企業(yè)最初主要是為IBM、富士通和東芝等企業(yè)生產(chǎn)電腦。上世紀(jì)90年代初，宏基開始嘗試創(chuàng)立自己的全球品牌。90年代末，宏基發(fā)展自有品牌與為IBM等生產(chǎn)商提供合約產(chǎn)品產(chǎn)生了嚴(yán)重沖突。為了既拉住國外的大訂單，維持制造工廠的寵大開銷，又在全球市場進(jìn)一步打響自己的品牌，2000年末，宏基著手大規(guī)模重組，將制造部門與自有品牌的經(jīng)營徹底分拆，才有了如今的穩(wěn)健發(fā)展。 另外，全球大市場正在被切分為一個又一個的小市場，市場的精細(xì)化意味著競爭門檻的提高，依靠設(shè)計、創(chuàng)新和消費者溝通能力占領(lǐng)市場的企業(yè)，譬如索尼、蘋果和三星，其市場表現(xiàn)正越來越出色。而在家電產(chǎn)品功能性日趨減弱的情況下，優(yōu)秀的設(shè)計、創(chuàng)新能力以及對消費者品味的把握能力，成為新一輪家電企業(yè)競爭和生存的關(guān)鍵。格蘭仕在這方面有些什么樣的動作？至少在目前，我們還看不出來。 世界品牌不是喊出來的 聯(lián)合國工業(yè)組織的調(diào)查顯示：品牌企業(yè)的數(shù)量不到全球企業(yè)總數(shù)的萬分之一，卻占領(lǐng)了全球40%以上的市場，銷售額更是占到全球50%以上。但是，做全球品牌是一條充滿艱辛的路。無論是海爾的步步為營，聯(lián)想的跳躍式發(fā)展，還是TCL、明基在國際市場上的挫敗，這些優(yōu)秀企業(yè)的探索充分說明：品牌國際化是一次真正的長跑。像格蘭仕這樣的世界工廠型的企業(yè)要打造世界品牌，必須要做好以下三點： 首先，要有全面的戰(zhàn)略規(guī)劃。品牌不是孤立存在的，更不是喊出來的，一個優(yōu)秀的品牌要獲得消費者的認(rèn)同，一定是慢慢積淀的過程。格蘭仕宣稱，要從“世界工廠”轉(zhuǎn)向“世界品牌”，到目前為止，仍然是“戰(zhàn)術(shù)”方面的轉(zhuǎn)變，從根本上說，還是把品牌打造當(dāng)作炒作或者宣傳在做。 其次，要從多方面整合自己的能力。加大研發(fā)投入，改善產(chǎn)品質(zhì)量，僅僅是打造全球品牌的第一步。品牌需要以質(zhì)量和創(chuàng)新為依托，還要重視消費者的反饋和感受。這一點，應(yīng)該引起所有想從“世界工廠”發(fā)展到“世界品牌”的中國企業(yè)重視。 第三，問問自己，是否有運作世界品牌的能力？中國的制造企業(yè)打造世界品牌，最難逾越的是文化及整合全球資源的能力。因此，中國企業(yè)全球化，思路上一定要全新破局。每個企業(yè)家都要自問：你有世界性的經(jīng)營思想嗎？有全球的視野嗎？你有駕馭全球資源的能力嗎？你有長遠(yuǎn)的國際化的準(zhǔn)備及長期的規(guī)劃嗎？更重要的是，你有對企業(yè)戰(zhàn)略堅持到底的決心嗎？(文/史永翔，頂峰效益首席顧問師)