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史永翔:如何設(shè)計企業(yè)盈利模式
2016-01-20 40162
現(xiàn)金保有量的管理,能為企業(yè)創(chuàng)造盈利空間   沒有盈利或者盈利模式不清晰、盈利模式缺乏環(huán)境的適應(yīng)性,都將為企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。貨幣緊縮、投資放緩、中國制造危機、奧運商機……轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè),挑戰(zhàn)與機遇同在。新的競爭形勢和市場環(huán)境下,如何尋找和建立適合自己的盈利模式?如何在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上進行盈利模式的再造,以突破競爭的瓶頸?   1月25日下午,經(jīng)理人傳媒旗下高端俱樂部組織——“博思會”2008年首場活動在深圳拉開帷幕,著名管理專家、頂峰效益企業(yè)管理顧問有限公司總裁史永翔先生應(yīng)邀為200多名來自華南各地的企業(yè)家和經(jīng)理人講解企業(yè)盈利模式的設(shè)計方法。史永翔還與中融華銀控股有限公司總裁王杰良先生、深圳市康沃資本創(chuàng)業(yè)投資有限公司合伙人鄒峰先生就這個問題進行了深入對話。本文遴選的是對話環(huán)節(jié)的部分精彩內(nèi)容。   用管理手段提高人均創(chuàng)利能力   史永翔:為什么我們的企業(yè)總是做不大?為什么以前的方法不靈了?為什么規(guī)模上去了,利潤卻不能同步上升?這是中國許多企業(yè)面臨的問題,也是令許多老板苦惱的問題。   眾所周知,企業(yè)創(chuàng)立的前三五年,如果發(fā)展比較良性,盈利模式就會比較成熟,主要客戶群也有了一定的穩(wěn)定性。接下來,就進入了高成長期,在這個時期,企業(yè)規(guī)模的擴張一定要與財務(wù)能力非常匹配,正是由于這個問題處理得不好,許多企業(yè)的成長速度開始放緩,目前,中國不少企業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展,陷入了這種成長的瓶頸—— 規(guī)模上去了,但盈利狀況不佳,規(guī)模與盈利不能同步。在傳統(tǒng)行業(yè),這種現(xiàn)象更為嚴(yán)重,產(chǎn)品同質(zhì)化、技術(shù)創(chuàng)新困難,價格是他們惟一的競爭法寶。有些企業(yè)在不斷地進入新行業(yè),致使精力越來越分散,主業(yè)經(jīng)營受到嚴(yán)重影響。效率低下、創(chuàng)新能力缺失的“小老人”和機構(gòu)臃腫的“小胖子”成為它們的明顯特征,嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。其中一個重要的原因,在于它們?nèi)狈ο到y(tǒng)管理的能力—— 而企業(yè)高速成長的關(guān)鍵,恰恰在于能夠有效地打造自己的系統(tǒng)管理能力。   這是一個靠要素經(jīng)濟拉動的時代。以前我們靠廉價的勞動力賺錢,未來的中國一定要賺知識的錢。美國有家企業(yè),年凈利潤10億美元以上,但它最主要的成本,就是支付200多名工程師的工資。這家企業(yè)做設(shè)計,把創(chuàng)意賣給日本和歐洲,使之產(chǎn)品化,然后這些產(chǎn)品化的東西,又被當(dāng)作技術(shù)賣給發(fā)展中國家。未來的中國的企業(yè),一定要考慮到如何使自己的人均創(chuàng)利能力更強,鋪設(shè)好利潤通道,構(gòu)筑好自己的“利潤池”,這是我們設(shè)計盈利模式的根本。 (YTT贏利決策特訓(xùn)營)   王杰良:如何鋪設(shè)利潤通道?我結(jié)合自己的實踐講一講。我們公司旗下有三大產(chǎn)業(yè):地產(chǎn)、制造、投資,年營業(yè)額50億左右。在我看來,盈利模式其實就在自己身邊,可能大家沒有時間去思考,或者沒有發(fā)現(xiàn)。我們的盈利模式就非常簡單,但很有效。   第一,認(rèn)真處理好指標(biāo)、計劃、考核、薪酬這四個環(huán)節(jié)的無縫對接。這聽起來簡單,但在企業(yè)的運營過程中卻很難落地。譬如指標(biāo),如何使各個部門去挑戰(zhàn)先進性的指標(biāo)?如何確定銷售額和市場份額,新老產(chǎn)品的比例怎樣確定?都是值得認(rèn)真思考的問題。有了指標(biāo)后,總結(jié)就是根據(jù)指標(biāo)來的,考核是根據(jù)計劃來的,薪酬則是根據(jù)考核來的,形成一個良性的循環(huán)。我平常考慮最多的,就是如何讓這四個環(huán)節(jié)循環(huán)起來,我把它稱為“工作管理盈利模式”,就是通過管理,真正地產(chǎn)生效率和效益。第二,現(xiàn)金流。很多企業(yè)成長快,失敗也快,主要原因是現(xiàn)金流管理出了問題。要有預(yù)算,還要對存貨及應(yīng)收應(yīng)付賬款以及公司的現(xiàn)金流保有量進行管理?,F(xiàn)金保有量的管理非常重要,它能為企業(yè)創(chuàng)造盈利空間。   史永翔:把管理做成一個閉環(huán),讓管理和盈利成為日常的工作,這樣,人就可以放開了?,F(xiàn)在我們做企業(yè)為什么那么累?因為我們依附在人的道德、權(quán)力之上。把指標(biāo)、計劃、考核和薪酬連起來,就等于把公司要的績效和要做的事情,變成了一個整體。   把事業(yè)納入社會的主流   鄒峰:我是做風(fēng)險投資的。我認(rèn)為很多企業(yè)缺的是現(xiàn)金,不是“流”。不少企業(yè)家跟我講,其實我不想跟你做這種交易,你給我點“過橋”的錢,我就能活。我想,企業(yè)有很好的商業(yè)模式,怎么做?至關(guān)重要的一點是:每個項目都要有利潤。這個觀念要時刻牢記在心,貫穿在做企業(yè)的每一步,時刻關(guān)注對現(xiàn)金流的貢獻,關(guān)注投資回報率。另外,要有正確的價值觀。我很熟悉的一個企業(yè),在十幾年前就很注重環(huán)保,我問這家企業(yè)的老板為何堅持這么做?他說:我做的事是小事,環(huán)境問題是大事。今天,這家企業(yè)得到國家領(lǐng)導(dǎo)人的高度贊揚,并與一家知名的跨國公司開展合作。我覺得,責(zé)任感成了它發(fā)展的源泉,它不破壞周圍的任何事、任何人、任何環(huán)境。   史永翔:很多年前,有個上海人對我說:他想創(chuàng)業(yè),他希望做沒有庫存、沒有應(yīng)收賬款、人人都喜愛的事業(yè)。他問我怎么做。我說,你一定要賣方法給人家。他就去學(xué)習(xí)連鎖經(jīng)營的方法。后來,他創(chuàng)立了“吉祥餛飩”,賣連鎖。為了將自己的事業(yè)納入社會的主流,他把自己的加盟費降下來,為更多的人解決就業(yè)問題。于是,這家企業(yè)被上海市列入再就業(yè)重點扶持工程,上海的下崗工人申請這個項目,就可以獲得5000塊錢的補助,“吉祥餛飩”的加盟費就定在5000元。它很快就在上海火了。所以,與所有的利益相關(guān)者分享,與別人共贏,也至關(guān)重要。 (企業(yè)課堂)   “價格”+“速度”   王杰良:利潤也是價值的體現(xiàn)?,F(xiàn)在市場這么細分,競爭這么激烈,價值的形成,兩個因素非常重要。歸納起來就是:“價格”+“速度”。許多做制造的企業(yè),很少去建立一個自身的價值評估體系,企業(yè)的高層管理者很少去做這方面的事情。價值的評估體系怎么去建立?包括我們對盈利的貢獻、對客戶的貢獻、對細分市場的貢獻,都要一一進行評估。建議企業(yè)家們:一定要圍繞如何構(gòu)建價值評估體系來做文章。   史永翔:“價格”+“速度”本身就是一種模式,也是許多中國傳統(tǒng)企業(yè)成功的關(guān)鍵。戴爾就是“價格”+“速度”的典型。這種模式在實際運作過程中,最難的地方在于整體供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)能力。此外,中國不少企業(yè)價格是靠成本來支撐的。企業(yè)的盈利模式,一定要立足于整個價值鏈去設(shè)計,在設(shè)計過程中,一定要把各個環(huán)節(jié)都掌控好?,F(xiàn)在我們的許多企業(yè)還沒有意識到這個問題的重要性,實際上,他們是把客戶給的價格當(dāng)成回報,把自己的成本當(dāng)成固定的,很多盈利就在自己的成本中消耗掉了,沒有挖出來,在企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)中,產(chǎn)生大量的間接成本。管理越不完善的企業(yè),間接成本的可控度越差,企業(yè)的盈利也難以持續(xù)。 (YTT盈利模式領(lǐng)袖營)   鄒峰:我認(rèn)為設(shè)計盈利模式的同時,一定要打造企業(yè)的軟實力。這種軟實力,在許多企業(yè)更多表現(xiàn)在公司治理方面,在物質(zhì)和結(jié)構(gòu)層面,沒有真正落實到企業(yè)文化。而企業(yè)文化,才是人力資源、技術(shù)、管理模式等方面的支撐點,也是企業(yè)實力的體現(xiàn)。作為風(fēng)險投資,我到企業(yè)考察時,只要看看其前臺文員的精神風(fēng)貌和辦事效率,往往就能對這個公司的運營情況有一定的了解。這就是軟實力的體現(xiàn)。企業(yè)的文化,是所有細微環(huán)節(jié)的總和。   那么,從CEO的角度講,該從哪里著手來締造企業(yè)的這種軟實力?先要清楚自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是什么,自己的價值標(biāo)準(zhǔn)是什么,一定要將這些想清楚,并明明白白地有效傳遞到企業(yè)的各個員工。另外,還要考慮企業(yè)的制度與自己的行為是否銜接?在中國的許多企業(yè),老板個人的行為往往與公司的制度脫節(jié)。
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