找到最適合自己的模式，才能更好地管理內部的現金流體系，這并不是紙上談兵，而是對整個現金流系統(tǒng)的全面梳理。

    在這個“現金為王”的經濟時代，越來越多的企業(yè)意識到了現金的重要性，越來越關注現金的使用。但在實際經營中我們發(fā)現，現金管理沒有想象中的那么簡單，我們需要對現金流的來源、走向，甚至時間安排上做到有的放矢，才能實現企業(yè)資源的最大化、合理化配置。那么，現金流的管理模式有哪些？現金流管理的適用方式到底如何？

    對于企業(yè)而言，實際上有三種現金流的管理模式。

    激進型，買下一切

    國內不少企業(yè)都喜歡采取比較激進的現金流模式，激進型現金流戰(zhàn)略的特點是“求新”——新市場、新機會、新產品、新技術，用現金把企業(yè)所有想得到的東西都買回來。當面對一個不斷變化的動態(tài)的市場環(huán)境，很多企業(yè)經營者認為如果不能抓住這種變化，就只能選擇用錢去換市場。

    其實，在美國硅谷有很多創(chuàng)業(yè)型的小公司，這些公司中有的甚至只有三四個人在做研發(fā)，一旦研發(fā)的產品成熟以后，他們往往不會自己去做進一步的生產加工，為什么？因為從產品到商品的轉變需要兩次比較大的投入：一個是產品成型化的投入，另一個是商品銷售化的投入。要建工廠、出產品可不是手里有一些錢就容易搞定的，再加上把產品銷售出去還需要打市場、建網絡，這也不是僅靠一點時間和一些小錢就能一蹴而就的。因此，這些小的研發(fā)公司有個非常好的做法，那就是一旦產品成型，就將研發(fā)出來的產品賣給有實力去做的大公司。而大公司在接到產品后也不能輕易冒險，它們也會在小公司的背后去看市場的機會在哪里。如此，我們就可以理解為什么英特爾、微軟等很多大的公司現在都在積極搞風險投資。

    由此可見，當你決定要采取激進的現金流戰(zhàn)略時，首先要看你有沒有這個實力來做這件事情。

    2009年年初，IBM中國公司通過大宗交易方式購買了2967萬股長虹的股份，成為四川長虹的第二大股東。當時消息一出，很多企業(yè)家都問IBM為什么要收購長虹呢？是不是IBM要進軍家電領域？實際上，IBM此舉正反映了它作為行業(yè)領導者的眼光和實力，它的目的不是自己去經營，而是要影響整個市場的環(huán)境。

    也許很多人會有這樣的疑問，IBM只會處理信息化的工具，又如何能影響到環(huán)境呢？這個時候我們發(fā)現“錢”有了用武之地。IBM用錢聘請了全球100多家管理顧問公司為它做咨詢，并將這些管理咨詢公司的智慧吸收變成它自己的產品和服務，再回饋到市場上，這就是IBM的過人之處。

    IBM的做法對我們來講就是“創(chuàng)新”，尤其是它提出的“智慧地球”理念，分析在全世界的某個行業(yè)中，總共有多少家公司，其中賺錢的有多少家，又有哪些是做得比較好的。隨后它通過投資的形式為這些經營最好的幾家企業(yè)入股，拿到了該行業(yè)第一手的財務報表數據和最新資訊，用來分析哪一種商業(yè)模式才能做得最好，最后用它自身的智慧輸出，讓做得最好的幾家企業(yè)實現最大的盈利，也由此實現了它控制整個行業(yè)產業(yè)鏈發(fā)展速度的戰(zhàn)略目標。至此，IBM已經在影響經濟環(huán)境，并且通過股權加智慧的方式來實現盈利。

    當我們在實體經濟時代還在講功能、講成本的時候，這些世界上最先進的一批企業(yè)已經提前進入虛擬經濟。虛擬經濟對現在的實體經濟起到了一個極大的提升和改造作用，也時刻提醒著我們，當我們在選擇戰(zhàn)略的時候，要跟企業(yè)的商業(yè)模式結合在一起，才能實現左右手協(xié)調做事并實現持續(xù)性發(fā)展。

    防守型，收緊腰包

    雖然激進型現金流模式是如此豪邁，但要清楚的是，進攻不是在任何時候都適用。當企業(yè)所處的行業(yè)位于成熟期甚至向衰退期發(fā)展時，我們就需要使用防守型管理模式來應對。

    進取很容易，但是學會放棄和防守是另一種高明，這才是真正考驗人們智慧的時候，智慧往往是在舍得之中體現出來的。

    防守型戰(zhàn)略一個非常重要的特征就是控制企業(yè)的現金流。類似于麥當勞這樣的行業(yè)在經營中，當它的產品需求已經趨于非常穩(wěn)定的時候，賺不賺錢就取決于對現金流的控制水準。這個時候該類企業(yè)現金流的管理模式應該是嚴格控制現金的支出，不必要的開支一定要緊縮。這樣做的好處是可以穩(wěn)定企業(yè)當前現金流的經營，降低財務風險；壞處則是假如這個市場出現新的機會，企業(yè)的發(fā)展將可能后勁不足。

    調整型，有所為，有所不為 

    三種模式里最需要注意的，是調整型的現金流管理。當企業(yè)所面對的大環(huán)境使得經營變得異常困難時，關鍵是要學會放棄一些并去抓取一些，這對于中小型企業(yè)來說尤為重要。

    有些人十分羨慕餐飲業(yè)經營的高毛利率，餐飲企業(yè)每天開門營業(yè)，就能看到現金源源不斷地收進來，甚至連餐廳的老板也會感覺很賺錢。但該行業(yè)的經營有一個特點，在經過一段時間的資金積累后，為了吸引更多的客戶和更高層次的人前來就餐，老板就會想著要去提高餐廳的標準和檔次。于是，我們就發(fā)現每隔3～5年，餐廳必須要重新裝修，或者搬遷去更繁華的地段繼續(xù)經營。如此折騰，把之前賺到的錢又吐了出去，這就使得餐廳短時間里看起來是賺錢的，但盈利又會被裝修粉飾了，被房東拿走了。因此這個時候企業(yè)需要做出調整，要放棄一部分并抓起一部分，來解決現金支付中的困難。

    采取調整型現金流戰(zhàn)略有很多方法，一種叫做資產剝離，股權轉讓。還有一種是通過嚴格控制現金流，讓它回到一個正常的循環(huán)軌道上。當然，這些都是短期的做法，一個企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵是現金流能不能支撐未來的發(fā)展。

    當今，很多企業(yè)家都試圖弄清楚在什么狀態(tài)下可以采取激進的現金流策略，什么時候該采取保守型的現金流策略。但比起采取何種現金經營戰(zhàn)略選擇更為關鍵的是，你到底有沒有錢？有句廣告詞叫“有健康就有將來”，沒有了健康，就只能做夢。同理，在企業(yè)經營中，有現金未必能盈利，但至少可能變成盈利；如果沒有現金流，就連可能也沒有了。我們不妨一起來學習一下華人首富李嘉誠的做法。

    大家都知道碼頭經營所需的投入很大，收益雖然穩(wěn)定但實現也很慢，盡管如此卻也吸引了很多大型的投資基金公司和銀行前來投資。李嘉誠作為碼頭運營商，在進行碼頭投資的時候會要求兩個條件：第一，一定要控股51%以上；第二，一定要掌握財務的控制權。這樣要求的原因就在于，企業(yè)可以將碼頭抵押給銀行，套出現金來去經營百貨業(yè)。百貨業(yè)的現金實現很穩(wěn)定，現金庫存也很大，大量的庫存現金又可以被拿來支持房地產經營。房地產雖然是暴利行業(yè)，但是對現金的需求很大，它所實現的暴利可以被拿來投資到碼頭和百貨行業(yè)。通過“現金—利潤—現金”的經營循環(huán)，我們可以發(fā)現李嘉誠的企業(yè)經營核心是現金流，其戰(zhàn)略背后是強大的財務支撐力。

    現金流管理戰(zhàn)略，也需要土壤

    因此可以看出，任何一個企業(yè)的戰(zhàn)略，實際上都需要現金流戰(zhàn)略來支撐。當今中國大多民營企業(yè)的現狀是頭大、充滿夢想但身肥、管理臃腫、消耗大；此外腿瘦、核心乏力、跑不動。試想一下，如果一個腦袋很大，身體很肥，雙腿很細的人試圖跑起來，就一定會摔跤，這就是我們經?？吹降摹靶∨肿印爆F象。也有很多企業(yè)經營多年，一批老員工逐漸變成了既得利益者，誰敢進來就一定把誰干掉，導致陳舊的思想嚴重拖累了企業(yè)進一步發(fā)展，這就是我們看到的“小老人”現象?，F金流管理戰(zhàn)略在“小胖子”和“小老人”現象存在的企業(yè)里將很難得以順利實施。