郭漢堯老師:企業(yè)內(nèi)部精神領(lǐng)袖的塑造
文/郭漢堯
<案例> 杰克·韋爾奇的文化變革
美國通用電氣公司的歷史最早可追溯到1878年愛迪生創(chuàng)建的電燈公司。1892年,老摩根出資把愛迪生通用電氣公司、托馬斯、休斯頓國際電氣公司等三家公司合并,組成了現(xiàn)在的通用電氣公司(GE)。目前GE在全世界100多個國家開展業(yè)務,在全球擁有員工近30萬人。
今天,所有的公司都知道要預測未來,尋找問題并且解決問題;要從根本上適應變化,而不僅僅是做出新世界戰(zhàn)略計劃。但是,如何從根本上有所改變呢?換言之,文化變革應該如何進行?看看通用吧。
杰克·韋爾奇是這樣一個人:1960年,杰克獲得博士學位并加入通用,二十年后,1980年12月出任通用一把手,對自己形容是“對GE來說全不合適”:“我從來不隱藏自己的思想或者感情,性格比較急躁,可能在商業(yè)討論中非常投入以至于有些情緒沖動,脫口而出一些別人認為難以接受的話,對于某些人來說,可能是屬于那種出言不遜的人;我比較生硬、直率,在某些人眼中甚至有點粗魯,我言語不夠文雅、明智,我對禮儀既不怎么尊重也不怎么寬容,我是個特別缺乏耐心的經(jīng)理,特別是對那些不能很履行自己職責的人;我不喜歡坐在那里聽之任之預先準備好的演講,也不喜歡讀報告,我更喜歡面對面的交談,我喜歡積極沖突,相信關(guān)于商業(yè)問題的公開、真誠的辯論能帶來最好的決策;我的行為舉止總是顯得與眾不同,特別是在那些為商業(yè)成功而舉行的歡慶酒會上——無論這酒會大或小,正規(guī)或不正規(guī)?!弊詈螅f他的很多同事評價他為“一顆時刻準備去補一個大窟窿的螺絲釘”。
顯然,杰克與他所在的通用格格不入,但正是他這樣格格不入的特點與他這種就事論事、說干就干的作為方式,才能堅持不懈的推行自己與眾不同的理念,將通用帶入一片新天地。超群的理念和堅定的信念缺一不可,前者是目標,后者才是途徑。
那么,杰克又如何一步步實現(xiàn)自己的理念?
(1)擒賊先擒王
杰克沒有來到通用總部前,他按照自己的理念在自己帶領(lǐng)的部門建立起一種非正式的氛圍。在這種工作氛圍中,團隊由好多性格迥異的職員組成,并且他們像他自己那樣樸實、毫不做作,也不拘泥于禮節(jié),而且總十分直率;在沒有面對總部的老板時,他的團隊總是穿襯衫和牛仔褲工作,在敞開的門里呼來喊去,感覺仿佛回到了大學的宿舍;周末他們還常常帶上家人一起聚會。
杰克所認同的是不同于通用總部的工作理念,他稱之為:“跟街角鄰居家開的雜貨鋪的氛圍一樣”。當他來到總部工作時,一切都不同于他所熟悉的環(huán)境,他不得不再面對官僚主義,但他清楚他所希望的通用不是這樣的。杰克·韋爾奇上任后,在很多工作方式上都表現(xiàn)了與以前大不相同的風格,但這并不能撼動根深蒂固的官僚主義,他的下屬并不敢輕易判斷自己已經(jīng)摸清了新老板的脈搏,至少斷定新老板確實期望大的變革。
這時,杰克·韋爾奇的愛爾梵協(xié)會之行幫助他的下屬弄明白舊的體制確實要被改變了。
愛爾梵協(xié)會本是通用內(nèi)部管理層建立的交流管理思想的地方,但由于公司所有的管理階層都有可能出現(xiàn)在這里,顯然這個協(xié)會慢慢的變成了下級接近上級的一個途徑,每當公司高層管理者來臨時這里必然門庭若市,而平時則門可羅雀,并且在公司內(nèi)部的行政等級也被隨之帶到了這個工作外的場所。
杰克認為該協(xié)會已經(jīng)變質(zhì)成為一個等級分明的政治社交俱樂部,將其形容為“公司內(nèi)部陽奉陰違的集大成者”。杰克所作的是在第一次來這里、在所有公司管理層都聚集在這里的情況下,對協(xié)會的存在和所作所為給予了嚴厲批評,并敦促協(xié)會管理者做些什么來改變這種狀況。后來,該協(xié)會變成了一個容納了更多通用職員在內(nèi)的社區(qū)志愿者服務團體。
對愛爾梵協(xié)會的強力改變,其作用在于向所有職員明確傳達了改變原有體制和文化的信息,使人們豎起耳朵辨別公司的新動向,并確信自己必須做些什么改變。推動人們改變一種行為方式,首先必須要使他們意識到自己需要改變,而達到這種效果的最佳選擇無疑是將舊體制、舊觀念的典型代表迅速、徹底清除,這就是“擒賊先擒王”的戰(zhàn)術(shù)。
類似的事例還包括杰克對通用空調(diào)業(yè)務的出售。杰克·韋爾奇上任伊始就推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略,但他大大小小的舉措都不如出售空調(diào)業(yè)務對公司的震動來的強烈和廣泛,這不是因為這項業(yè)務的額度大或者本身比較重要,而是這項業(yè)務位于通用總部附近,并且是通用的傳統(tǒng)業(yè)務之一。
(2)樹立標桿
“在商業(yè)計劃里盡可能不要與希望打賭。自欺欺人的幻覺會在整個公司彌漫,引導公司的人們作出十分荒謬的結(jié)論?!?
“人們直面現(xiàn)實是走向世界最終解決問題的第一步。但直面現(xiàn)實不是通用公司的強項?!?
愛爾梵協(xié)會的改變僅僅告訴大家“必須改變”這一新動向,杰克在不同場合下的不同表現(xiàn)也只是讓他的職員感受到他大概是如何不同于以前的領(lǐng)導風格的,但大家還需要對“我可以變,我應朝著這樣的方向變”進行進一步確認。
杰克在他的自傳中說:我抓住了這樣一個機會。1981年,在經(jīng)歷過70年代早期的輝煌、但近兩年內(nèi)沒有拿到一份訂單的情況下,通用核能部門仍然制定了一個拿到3個核反應堆訂單的計劃。在這個計劃預期的收益下,核能其他相關(guān)服務的收入對核反應堆的虧損而言是入不敷出的。杰克否定了這一計劃并嚴厲批評了這種不切實際的行為,然后堅持削減核反應堆部門,開發(fā)相關(guān)服務并且至力研究先進核反應堆。由于技術(shù)服務業(yè)務的成功開展,該部門改革后在三年間,業(yè)務凈收入增加了近10倍,從1981年的1400萬美元猛增到1983年的11600萬美元。
這個部門的雇員不同于杰克以及他早先領(lǐng)導的其他部門,他們是通用主流。在那些顯而易見不是杰克門徒的人們中制造出一個英雄,這是一個重大的轉(zhuǎn)折點。它向人們傳達了這樣一個信息:為了在新的通用公司獲得成功,你不需要刻意將自己改造成一個什么特定類型。無論長相和個性,都可以成為通用的英雄。需要做的就是面對現(xiàn)實,并開始行動。這個信息所具有的價值非同凡響,特別是在那段時間里,有相當多的通用員工不知道他們做事的方式對不對,不敢確信自己是否領(lǐng)悟了公司的精神內(nèi)核。打破一種觀念和思維定勢,必然會導致混亂,人們在一段時間內(nèi)無所適從。在這個時候,典型案例不僅有助于塑造新的觀念,更起到穩(wěn)定人心的作用。
另外,還有一種立起標桿、起到強調(diào)的作用。1992年,杰克推行無邊界行為的時候,曾在500名業(yè)務經(jīng)理面前解釋了前一年解雇5名經(jīng)理的原因,其中只有一位是沒有完成任務,另外四位都完成了任務,解雇原因是他們不尊重公司價值觀,例如不認同無邊界理念、不能組織和激勵團隊等。在自傳中,杰克對這次說明總結(jié)到:這使得公司理念真正走入人們心里,似乎是突然之間?!懊刻彀l(fā)現(xiàn)一個更好的辦法”不再僅僅是一個口號了,而是成為無邊界行為的本質(zhì)。
(3)舉一反三
只要有機會,我就把這些故事一遍又一遍的向每一個通用聽眾講述。在隨后的20年里,我用這些同樣的故事把自己的理念傳遞給整個公司。漸漸的,人們開始聽的進去了。
在接下來的幾年中杰克·韋爾奇到處引用核能部門和愛爾梵協(xié)會的故事,一次又一次的強調(diào)做事情從現(xiàn)實出發(fā)的重要性。他說,陽奉陰違使得公司內(nèi)部很難做到坦誠相待,核能業(yè)務和協(xié)會成功是我能得以向人們展示我希望的通用感覺起來是什么樣的。
反復陳述和反復同類型行動的理念傳播方式,與教學中舉一反三的道理是一樣的。打破舊傳統(tǒng)和樹立標桿在改變?nèi)藗兝砟罘矫?,都只是開了個頭。理念是逐步形成的,因此改變也同樣曠日持久,只有舉一反三之類的堅持方式才能讓新思想戰(zhàn)勝舊習慣。如今通用的新員工常說:
我們所有人永遠堅定地保持正直的品格。
滿懷激情的致力于促成用戶的成功。
看重六西格瑪品質(zhì),確保用戶是它的第一受益者,并用它加速自己的成長。
堅持做到卓越,決不容忍官僚主義。
按照無邊界的方式行事,時時探索和應用最好的理念,無論它來自何方。
珍視全球內(nèi)的智力資本及其提供者,盡可能的建立多元化團隊。
明確變化給事業(yè)的發(fā)展機遇,如數(shù)字化。
建立一個清晰、簡潔、以用戶為中心的遠景規(guī)劃,并在實施過程中加以更新和充實。
他建一個舒展、興奮、隨意、信任的環(huán)境,獎勵改進,取得成果即進行慶祝。
展示,對用戶永遠具有感染力的熱情,領(lǐng)導能力的4E,歡迎并能應對變化的個人精力,創(chuàng)造能夠激勵他人的環(huán)境的能力,進行困難決定的決斷里,通用最與眾不同的就是它不停的向員工灌輸強化自己的核心理念,這個會議強調(diào),下一個會議強調(diào),接下來另一個會議還是強調(diào)。
實際上,當通用文化已經(jīng)有所改變的時候,杰克·韋爾奇還要求公司將自己的理念印在小卡片上,便于所有員工隨身攜帶,時常翻閱和檢查自己的行為是否符合公司的要求。
(4)破舊立新
“口號和講稿不會帶來變革。變革的發(fā)生是因為你把正確的人放到了正確的位子上并促使它發(fā)生?!?
——杰克·韋爾奇
破舊才能立新,破舊之后必須立新。
擒賊無擒王、樹立標桿以及舉一反三,這些都是心理攻堅戰(zhàn),同海爾總裁張瑞敏所強調(diào)的“理念先行”一樣。造勢是為行動變革開辟道路,真正的文化變革的觀念變化和行動變化恰為互動的過程。
可以說,沒有杰克·韋爾奇這種超凡脫俗的精神做改革、做領(lǐng)袖,就不會有通用今天的輝煌。文/郭漢堯
作者介紹:郭漢堯老師 是實戰(zhàn)派營銷管理專家、最具價值的經(jīng)銷商培訓專家、成長型企業(yè)品牌運營管理專家、《銷售與市場》雜志社第一營銷團專家、資深訂貨會培訓專家、金牌銷售培訓師、資深店長培訓專家、實操型培訓講師。系多家成長型企業(yè)品牌營銷顧問,擔任品牌企業(yè)、管理咨詢顧問機構(gòu),品牌營銷策劃機構(gòu)職業(yè)經(jīng)理人十三年,擁有豐富的營銷管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。現(xiàn)任九洲同行品牌營銷策劃機構(gòu)領(lǐng)軍人物、漢碩國際管理學院MBA特邀教授、上海連碩管理機構(gòu)高級講師、深圳聚成華企特約講師、奇安達品牌營銷顧問•終端管理學院院長、貴派企業(yè)品牌營銷顧問•營銷學院院長、廈門博弈管理機構(gòu)特約專家、南昌一佳名師講堂特邀核心專家、中國總裁培訓網(wǎng)金牌講師、淘課網(wǎng)簽約講師、聯(lián)商網(wǎng)簽約講師、《贏家大講堂》特聘專家。