郭漢堯博客論壇指出提升企業(yè)的素質(zhì)的基礎(chǔ)——企業(yè)的技術(shù)素質(zhì) 企業(yè)素質(zhì)主要表現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新方面，是質(zhì)量提高的保證。生產(chǎn)技術(shù)對(duì)于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展是極其重要的，只有依靠技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)才能不斷地改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，創(chuàng)造出并鞏固其品牌，才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。綜觀世界范圍內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)無不擁有強(qiáng)大的科研力量，他們?cè)丛床粩嗟叵蚴袌?chǎng)輸送創(chuàng)新產(chǎn)品以滿足消費(fèi)者不斷變化的需求。一句話，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)向縱深發(fā)展的后動(dòng)力，是一個(gè)企業(yè)不斷推陳出新、鍛造并鞏固自己品牌的關(guān)鍵所在。 1．技術(shù)創(chuàng)新與品牌 技術(shù)創(chuàng)新是指人們?cè)谀骋话l(fā)明、發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，利用自己的聰明才智，通過開發(fā)的途徑產(chǎn)生先進(jìn)的、適用的物質(zhì)產(chǎn)品，并將其實(shí)現(xiàn)工程化、商業(yè)化生產(chǎn)，一直到推廣應(yīng)用的整個(gè)過程。這一過程的結(jié)果必須體現(xiàn)在有使用價(jià)值的商品上，品牌的鍛造即質(zhì)量管理是企業(yè)品牌戰(zhàn)略的核心。它的特點(diǎn)之一是其核心首先是一種質(zhì)量控制。因?yàn)楹玫钠放票仨毷莾?yōu)質(zhì)產(chǎn)品，優(yōu)質(zhì)是它的內(nèi)容和本質(zhì)，牌子是它的名稱和外表。但僅僅質(zhì)量過關(guān)還不夠，還必須在同類產(chǎn)品中具有明顯的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)或質(zhì)量特點(diǎn)。特點(diǎn)之二是品牌鍛造強(qiáng)調(diào)的范圍是質(zhì)量，而不涉及企業(yè)外部的廣告和宣傳等包裝問題。特點(diǎn)之三是品牌鍛造不是短期內(nèi)就能成功的，它必須經(jīng)過一個(gè)長(zhǎng)期不懈的努力過程。 從上述情況可以看出，技術(shù)創(chuàng)新和品牌鍛造是相輔相承的。企業(yè)的活力主要表現(xiàn)在其產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力上，而產(chǎn)品獲得競(jìng)爭(zhēng)力靠的是技術(shù)創(chuàng)新。綜觀歷史，正是一批敢冒風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)家，通過以企業(yè)為主體的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，把科研成果變成了新產(chǎn)品，包括品牌產(chǎn)品或新工藝，并開始商業(yè)化生產(chǎn)、銷售活動(dòng)，最終才為人類帶來了巨大的物質(zhì)財(cái)富和精神上的享受。當(dāng)今，世界經(jīng)濟(jì)一體化，競(jìng)爭(zhēng)全球化，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，沒有強(qiáng)大的科研力量作后盾，不把握好市場(chǎng)變化，不去推出領(lǐng)先世界潮流的產(chǎn)品是無法在市場(chǎng)上長(zhǎng)存的。技術(shù)創(chuàng)新還是企業(yè)品牌戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，為企業(yè)創(chuàng)品牌產(chǎn)品提供技術(shù)和物質(zhì)上的保證。 2．如何做好技術(shù)創(chuàng)新 由于我們企業(yè)技術(shù)普遍創(chuàng)新能力不強(qiáng)，許多產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品在國際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)能力較弱。美國的《金融世界》和英國的INTERBRAND公司曾分別排出了當(dāng)今世界上的前100位品牌，可惜都沒有中國的位置，世界著名品牌開始紛紛搶灘中國。面對(duì)這種局面，我們不能急功近利，而是要樹立長(zhǎng)期奮斗的思想，從觀念、目標(biāo)、機(jī)制、方法、環(huán)境和落實(shí)等方面上下工夫才能達(dá)到事半功倍的效果。 （1）要有一個(gè)好觀念 觀念不僅支配著人的行動(dòng)，還會(huì)通過它巨大的推動(dòng)作用促進(jìn)人們?cè)趯?duì)客觀事物認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行思維上的更新，甚至產(chǎn)生一些認(rèn)識(shí)上質(zhì)的飛躍。這里所說的“好觀念”是要進(jìn)一步提高對(duì)開展技術(shù)創(chuàng)新、實(shí)施品牌戰(zhàn)略的重要性、必要性和可能性的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)緊迫感、責(zé)任感和使命感。同時(shí)，要把技術(shù)創(chuàng)新和品牌戰(zhàn)略看作是一個(gè)事物的兩方面，正確認(rèn)識(shí)它們二者之間的關(guān)系，把它們放在一個(gè)系統(tǒng)之中運(yùn)作，避免掣肘和搞成兩張皮，切實(shí)把技術(shù)創(chuàng)新與品牌戰(zhàn)略統(tǒng)一起來，形成一種統(tǒng)一推進(jìn)的機(jī)制。 阿迪達(dá)斯公司是世界上最大的體育用品商。美國《華爾街日?qǐng)?bào)》稱阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品是運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上的羅爾斯——羅伊斯，意思是哪里有世界冠軍，哪里就有阿迪達(dá)斯公司的產(chǎn)品。 阿迪達(dá)斯當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)觀念是“款式不可舊，顧客不可欺”。體育運(yùn)動(dòng)在飛快地發(fā)展著，體育用品的生產(chǎn)要想在未來市場(chǎng)占有一席之地，必須不斷地更新款式，滿足用戶要求。阿迪達(dá)斯正是注意了這一點(diǎn)，研究體育運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)，推出了新的產(chǎn)品。他們發(fā)展現(xiàn)足球鞋的重量與動(dòng)動(dòng)員的體力消耗有很大關(guān)系，經(jīng)過反復(fù)研究論證，設(shè)計(jì)出比原來輕一半的新式足球鞋，立即受到運(yùn)動(dòng)員們的好評(píng)。1954年，阿迪達(dá)斯又研制出了一種可以更換底的足球鞋，在瑞士舉行的世界杯足球賽上，西德隊(duì)腳穿阿迪達(dá)斯鞋奔馳在泥濘的球場(chǎng)上，最后獲得了冠軍，阿迪達(dá)斯因此被譽(yù)為西德的“國家鞋匠”，從此名聲大振。 （2）要有一個(gè)好目標(biāo) 目標(biāo)是針對(duì)技術(shù)創(chuàng)新和品牌戰(zhàn)略的結(jié)果而言。它要引導(dǎo)一個(gè)企業(yè)去奮斗，去追求。所謂“好目標(biāo)”是要從現(xiàn)實(shí)的微觀和宏觀基礎(chǔ)出發(fā)，確定一個(gè)在某期限內(nèi)以過努力可以實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)或指標(biāo)體系。這些指標(biāo)或指標(biāo)體系中有的難以量化，但要盡可能量化，最起碼應(yīng)提出一個(gè)方向，以使人們?cè)趯?shí)踐過程中，根據(jù)變化了的情況和認(rèn)識(shí)，向著目標(biāo)方向去加以調(diào)整。 “不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，不想創(chuàng)品牌的企業(yè)也不是好企業(yè)。曾經(jīng)一度輝煌的三株公司成立于1992年12月，公司成立伊始，就研制出了世界上獨(dú)一無二的神奇的三株口服液，三株口服液一經(jīng)上市，立即引起了強(qiáng)烈反響，獲得了消費(fèi)者的廣泛認(rèn)同。三株公司隨之也提出了其宏偉的計(jì)劃：三株到20世紀(jì)末，年銷售收入要達(dá)到800億元至1000億元，上交國家稅金100億元，爭(zhēng)取進(jìn)入世界500強(qiáng)。由此三株公司迎來了它的輝煌時(shí)刻：1995年，三株公司實(shí)現(xiàn)銷售額23.5億元，上繳利稅2.19億元；1996年，實(shí)現(xiàn)銷售額為80.6億元，上繳利稅8.2億元，被世人稱之為“三株奇跡”。 （3）要有一個(gè)好機(jī)制 要堅(jiān)持技術(shù)為先、質(zhì)量為主、人才為本。所謂技術(shù)為先，就是企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)有水平、有作為的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)，尊重知識(shí)，尊重人才。創(chuàng)業(yè)于1984年的聯(lián)想集團(tuán)，能在艱難的條件下僅用兩年時(shí)間研制開發(fā)出了當(dāng)時(shí)國內(nèi)外微機(jī)市場(chǎng)急需的軟件——聯(lián)想式漢卡，成功地解決了西文漢化的世界難題，隨后又研制出國有品牌286微機(jī)，研制開發(fā)出我國第一臺(tái)486微機(jī)，第一臺(tái)586微機(jī)，以及686微機(jī)。其關(guān)鍵是它吸納了中國科學(xué)院數(shù)百科技專家和青年知識(shí)分子。所謂質(zhì)量為主，就是不僅品牌戰(zhàn)略要講質(zhì)量，技術(shù)創(chuàng)新也要講質(zhì)量，要使企業(yè)從數(shù)量效益型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。所謂人才為本，是要注意發(fā)揮人的作用。我們已經(jīng)邁入的21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)從根本上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。 （4）要有一個(gè)好方法 ——實(shí)行產(chǎn)學(xué)研結(jié)合 當(dāng)今世界，隨著科學(xué)技術(shù)，特別是信息技術(shù)和通訊技術(shù)的迅速發(fā)展和國際社會(huì)的不斷變革，即使是經(jīng)濟(jì)、科技發(fā)達(dá)的國家也不能在所有的科技領(lǐng)域擁有優(yōu)越的條件并包打天下。作為一個(gè)企業(yè)，力量畢竟有限，因此需要把眼睛盯住社會(huì)，依靠科研院所的力量，走產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的道路。 ——結(jié)合經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整把握創(chuàng)新開發(fā)的方向 過去的重復(fù)引進(jìn)和重復(fù)建設(shè)對(duì)我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展造成的弊端不言自明，對(duì)創(chuàng)新和品牌產(chǎn)品的發(fā)展也必然是低水平的重復(fù)。因此必須注意調(diào)整好投資結(jié)構(gòu)，在增量配置、存量重組、尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)上下工夫。 ——選擇正確的形式。 在技術(shù)創(chuàng)新和實(shí)施品牌戰(zhàn)略中，不同的企業(yè)根據(jù)各自的特點(diǎn)，分別選取自主的形式、合作形式或模仿的形式。 ——做好落實(shí)工作 落實(shí)工作可以說最難，但技術(shù)創(chuàng)新和品牌戰(zhàn)略的實(shí)施又必須講落實(shí)，否則，只說不做，一切都是空的。一是要做到任務(wù)落實(shí)、人員落實(shí)、職能落實(shí)，不打無準(zhǔn)備的仗，不打沒有收獲的仗；二是要在管理上落實(shí)，包括質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、計(jì)量管理、信息管理、統(tǒng)計(jì)管理，為推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新和品牌戰(zhàn)略的實(shí)施建立起一個(gè)獨(dú)立、嚴(yán)密、高效和管理機(jī)構(gòu)；三是要在有效性上落實(shí)，不搞花架子，不做表面文章；四是企業(yè)主要負(fù)責(zé)人要親自過問、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決問題。 技術(shù)創(chuàng)新鍛造了品牌，它強(qiáng)勁的生命力是毋庸置疑的，但世間沒有萬應(yīng)靈藥，也沒有不費(fèi)力氣就能得到成果的捷徑?？喔?、實(shí)干、巧干的精神還得提倡，有了這種精神、落實(shí)才有把握，技術(shù)創(chuàng)新和品牌戰(zhàn)略才能展示它光輝的前景。 3．品牌創(chuàng)新策略 (1）找出新的用途 發(fā)現(xiàn)和利用品牌的新功能，能使品牌散發(fā)出新的活力，現(xiàn)在產(chǎn)品的同質(zhì)化趨勢(shì)越來越厲害，找出不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新的功能，能使產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)力。新用途的本質(zhì)可以通過市場(chǎng)研究來獲得，了解消費(fèi)者如何使用該商品，在使用過程中有什么意想不到的原來忽視的效用，或者在原來產(chǎn)品的基礎(chǔ)上稍作改動(dòng)便能產(chǎn)生的新的功能。找出新的功能并不一定對(duì)品牌有利，還要以下幾方面仔細(xì)而謹(jǐn)慎地評(píng)價(jià)。 第一，通過市場(chǎng)調(diào)查或其他預(yù)測(cè)方法來估計(jì)此種新用途給產(chǎn)品可能帶來的銷售水平，即有多少顧客能通過此種方式、此種新功能來使用該產(chǎn)品？對(duì)于每位顧客而言該使用方式可以支撐何種水平的產(chǎn)品購買？總之，要看新的用途是否有市場(chǎng)價(jià)值。 第二，開發(fā)利用此新用途的便利程度花費(fèi)。有些新用途需要做大量的市場(chǎng)計(jì)劃工作，做大量的市場(chǎng)推廣工作，與此同時(shí)帶來的便是成本的提高。此時(shí)，要衡量新用途的利潤(rùn)回報(bào)。 第三，需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)通過產(chǎn)品提升、大量廣告或其他手段占領(lǐng)此應(yīng)用領(lǐng)域進(jìn)行價(jià)格大戰(zhàn)的可能性進(jìn)行評(píng)估和分析，如果新用途的應(yīng)用引來更加猛烈的競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)三思而后行。 （2）進(jìn)軍新市場(chǎng) 如果某種品牌的產(chǎn)品已經(jīng)很成熟，再開發(fā)新的東西已很困難時(shí)，此時(shí)就應(yīng)該考慮利用原有品牌的無形資產(chǎn)進(jìn)入新的具有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)領(lǐng)域，賦予品牌以更豐富的內(nèi)容。 在進(jìn)入新的市場(chǎng)時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： 第一，廣泛研究各不相同的細(xì)分市場(chǎng)。從年齡、地理位置、利益尋求以及性別等變量對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，從不同角度、不同方式來研究市場(chǎng)會(huì)發(fā)現(xiàn)許多有用的新的信息。找出與原有品牌最為貼近的，能賦予品牌新活力的市場(chǎng)。 第二，考慮在衰退或成熟的作業(yè)中有發(fā)展?jié)摿Φ牟糠?。比如在啤酒行業(yè)中，糖度低的啤酒和不含酒精的啤酒是有發(fā)展?jié)摿Φ牟糠?。關(guān)鍵是研究要適合消費(fèi)者，消費(fèi)者就是上帝，一個(gè)產(chǎn)品的好壞最終是由消費(fèi)者說了算。 第三，找出市場(chǎng)中沒有得到良好服務(wù)的部分。現(xiàn)在的市場(chǎng)空白點(diǎn)越來越少，但消費(fèi)者們有許多的需求與要求未得到滿足。真正把服務(wù)做到空的企業(yè)太少了，服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)將是以后企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)。 第四，不要急于進(jìn)入新的市場(chǎng)。品牌的發(fā)展有初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟三個(gè)階段。每個(gè)階段都有相應(yīng)的品牌策略，品牌創(chuàng)新有個(gè)循序漸進(jìn)的過程。因而不要盲目進(jìn)入新的市場(chǎng)。那些具有高度適應(yīng)性的品牌和能提供額外價(jià)值的品牌應(yīng)當(dāng)尋求新的市場(chǎng)。 （3）增加產(chǎn)品或服務(wù) 由于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。許多品牌其品牌資產(chǎn)曾經(jīng)十分強(qiáng)大，但受到了競(jìng)爭(zhēng)者們的挑戰(zhàn)，其品牌的產(chǎn)品特質(zhì)比競(jìng)爭(zhēng)者已沒什么優(yōu)勢(shì)可言，消費(fèi)者此時(shí)越來越關(guān)心價(jià)格，常?！柏洷热摇?。在這種情況下，要找到情愿為更可靠一些和功能更好的品牌支付更高價(jià)錢的消費(fèi)者也就更困難了。 此時(shí)，應(yīng)考慮向消費(fèi)者提供總想不到的服務(wù)或特色。一般說來，產(chǎn)品在市場(chǎng)上的成功可能有兩種方式：把某些事情做得更好，即在產(chǎn)品的基本功能方面達(dá)到最優(yōu)，或者做一些額外或與眾不同的事情，即向消費(fèi)者提供一些別的產(chǎn)品很少具備或不具備的價(jià)值。對(duì)于成熟的產(chǎn)品，做到后一點(diǎn)比做到前一點(diǎn)要簡(jiǎn)單一些。 增加新的服務(wù)，找出消費(fèi)者真正看重的，與原有產(chǎn)品有充分的聯(lián)系以便能產(chǎn)生實(shí)際利益的產(chǎn)品擴(kuò)展。增加的產(chǎn)品服務(wù)要能刺激消費(fèi)者的需求。 企業(yè)在提供新的服務(wù)時(shí)，要特別重視顧客的參與程度。當(dāng)向一個(gè)組織提供一種產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，關(guān)鍵之一是讓顧客介入尋求增加產(chǎn)品或服務(wù)方式的過程中來。顧客的介入不僅能幫助鑒別最需要做工作的地方，而且能讓顧客看到企業(yè)為此付出的努力，從而促使顧客幫助企業(yè)完成為解決問題所做的各項(xiàng)工作。 （4）為品牌重新定位 為品牌重新定位關(guān)鍵得把握“產(chǎn)品與消費(fèi)者”。如果是以產(chǎn)品的獨(dú)特性為品牌定位，例如可口可樂、索尼及麥當(dāng)勞，在這種策略下，最主要的挑戰(zhàn)就是在確定品牌的賣點(diǎn)，我們可從營(yíng)銷組合，也就是從名稱、廣告、價(jià)格、渠道及產(chǎn)品范圍等方面來區(qū)分。 另一種是像鱷魚牌、萬寶路香煙一樣，是根據(jù)產(chǎn)品的特殊消費(fèi)者群來擬定定位，最主要的技巧就是要找出目標(biāo)消費(fèi)群。不同的消費(fèi)群會(huì)有不同的需求，進(jìn)而形成細(xì)分市場(chǎng)，由具不同特殊功能的品牌來滿足。在這種狀況下，品牌定位常會(huì)包含類似以下的信息：“如果你是……這就是你所需要的產(chǎn)品”，或“如果你想要……這是你唯一的選擇”。 品牌的兩大元素就是產(chǎn)品本身（包括營(yíng)銷組合）及目標(biāo)消費(fèi)群的細(xì)分。從這兩方面任何一方面著手，都可形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 品牌創(chuàng)新的方式還有許多，但關(guān)鍵要認(rèn)識(shí)到在創(chuàng)新這種品牌的過程中，目標(biāo)不僅僅是產(chǎn)生附加價(jià)值，而且要把它建立在各種策略的平衡上，其包含進(jìn)步的認(rèn)識(shí)活動(dòng)，加強(qiáng)的質(zhì)量感覺，改變的聯(lián)想意識(shí)，擴(kuò)大化的消費(fèi)者，基礎(chǔ)的提高，顧客的忠誠度這些基礎(chǔ)上。 <案例一>海爾：創(chuàng)新使其成為傳奇 1、海爾的企業(yè)使命與核心價(jià)值觀 海爾的使命是讓海爾成為中國的世界品牌，為民族企業(yè)爭(zhēng)光。海爾的核心價(jià)值觀是創(chuàng)新。在這樣的價(jià)值觀和使命下，海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，使海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)，從中國到走向世界。 （1）觀念創(chuàng)新是先導(dǎo) 企業(yè)要發(fā)展，觀念創(chuàng)新很重要，觀念的創(chuàng)新是企業(yè)能夠健康運(yùn)行的先導(dǎo)，有了觀念創(chuàng)新，企業(yè)才能有好的開端，觀念的創(chuàng)新能夠?qū)⑵髽I(yè)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來。 （2）戰(zhàn)略創(chuàng)新是基礎(chǔ) 以開拓國際市場(chǎng)為例，海爾實(shí)行的戰(zhàn)略是以打造世界品牌為導(dǎo)向，而不同于其他企業(yè)是以創(chuàng)匯為導(dǎo)向。在具體實(shí)施上，海爾制定的是一個(gè)先難后易的戰(zhàn)略，這又不同于中國其他企業(yè)采取先易后難的做法。張瑞敏說，這樣做法恰恰是為了增加我們產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。 在美國設(shè)廠的時(shí)候，有人在媒體上發(fā)表一篇文章，題目叫做《提醒張瑞敏》。文章說，別的企業(yè)到美國投資都不成功，海爾去了也很難成功。這是一個(gè)善意的提醒。海爾，為什么還要到美國去？美國的勞動(dòng)力很貴，每個(gè)小時(shí)要10美金，這還是沒有任何技能的工人的報(bào)酬，比國內(nèi)要高很多。但海爾認(rèn)為，必須要這么做，特別是在加入WTO以后。由于這種知難而進(jìn)的創(chuàng)新戰(zhàn)略，使他們?cè)诿绹〉昧顺晒?。同樣在日本、歐盟，德國也都獲得了成功。 （3）組織創(chuàng)新是保障 組織創(chuàng)新是組織自己的企業(yè)文化，要將創(chuàng)新建立在自己的企業(yè)文化基礎(chǔ)之上。比如說，海爾提出的“吃休克魚”戰(zhàn)略就是利用企業(yè)文化進(jìn)行創(chuàng)新的結(jié)果?！俺孕菘唆~”是海爾在企業(yè)的兼并、重組過程中根據(jù)中國的具體情況，提出的一種新的組織管理模式。 企業(yè)的兼并、重組在國際上大概有3種類型。第一階段是在技術(shù)含量不高的時(shí)候，主要以資本為基礎(chǔ)，那個(gè)時(shí)候是誰有資本誰就把小企業(yè)吃掉，大魚吃小魚；再往后隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)含量比較高的時(shí)候，就以技術(shù)為基礎(chǔ)，誰的技術(shù)發(fā)展快，誰就可以吃掉大魚；90年代是鯊魚吃鯊魚，“波音”可以兼并“麥道”。但是在中國這些都不符合。大魚吃小魚，小魚吃不了大魚，快的吃不了慢的。為什么呢？就是所有制的問題。因?yàn)槠髽I(yè)的產(chǎn)權(quán)是國家的，廠長(zhǎng)并不對(duì)企業(yè)真正負(fù)責(zé)。只要能貸出款來，就可以有吃有喝，因此慢的不覺得慢，差的也不覺得差。真正要實(shí)行兼并是什么時(shí)候呢？死掉了以后。這時(shí)銀行不貸款了，毫無辦法，只好被兼并。 死魚不該吃，吃了要鬧肚子，但是活魚吃不到。有什么辦法呢？正好吃休克魚。這樣的企業(yè)硬件比較好，但是軟件不太好，管理不行。把這種企業(yè)吃下來之后，注入海爾的企業(yè)文化，讓管理把企業(yè)激活。 兼并紅星電器公司 海爾集團(tuán)從1988年兼并青島電鍍廠開始，1991年兼并青島空調(diào)器廠、青島冷柜廠，1992年兼并冷凝器廠，1995年7月兼并青島紅星電器集團(tuán)，1995年12月兼并漢藍(lán)波希島公司，到1997年7月兼并萊陽電熨斗廠，并兼并企業(yè)14家，投入資金7000萬元，扭虧5.5億元，盤活資產(chǎn)14億元，1996年底凈利潤(rùn)達(dá)8000多萬元。集團(tuán)資產(chǎn)已從10年的幾千萬元擴(kuò)張到39億元，成為中國第一家家電特大型企業(yè)。 以海爾兼并紅星電器為例。當(dāng)時(shí)，紅星電器廠已經(jīng)虧損了兩億三千萬元，它的凈資產(chǎn)是一億左右，形勢(shì)非常嚴(yán)峻。但是這個(gè)廠硬件非常不錯(cuò)，曾經(jīng)在全國的洗衣機(jī)廠產(chǎn)量排行中位居第4位，很有潛力。1995年7月4日公司整體劃歸于海爾集團(tuán)后，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司，成為海爾梅洛尼洗衣機(jī)有限公司之后海爾集團(tuán)下屬的第二個(gè)洗衣機(jī)子公司。 兼并后，海爾的做法和其它的企業(yè)有很大的不同。一般企業(yè)兼并另一個(gè)企業(yè)，派出去的第一個(gè)部分就是財(cái)務(wù)部門，先要搞清它的賬目。但是海爾派出的第一個(gè)部門卻是企業(yè)文化部門。早在劃歸之初，集團(tuán)總裁張瑞敏便確定了一個(gè)思路，海爾的最大優(yōu)勢(shì)是無形資源共享產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)。 在劃歸的第二天，海爾集團(tuán)副總裁揚(yáng)綿綿首先率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員來到紅星電器公司，開始貫徹和實(shí)施企業(yè)文化先行的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經(jīng)營(yíng)心得。他告訴他們過去的問題在于關(guān)鍵的少數(shù)人制約了次要的多數(shù)人。從這個(gè)概念出發(fā)，青島洗衣機(jī)廠原來的問題，不是廣大員工的問題，而是廠里的干部的問題。他說，過去不管怎么干，都一筆勾銷，從今天開始，今天出現(xiàn)的所有責(zé)任都在你們這些人身上。你們要承擔(dān)很多責(zé)任，要付出很多努力，你們肯不肯干？肯干就留下，不肯干就算了。一番話喚起了“紅星”廣大中層干部的進(jìn)取心，鼓起了他們奮發(fā)向上爭(zhēng)一流的決心。 對(duì)這個(gè)企業(yè)海爾派了3個(gè)人去，一個(gè)做經(jīng)理，一個(gè)管銷售，一個(gè)管財(cái)務(wù)。這3個(gè)人去了之后，沒有投進(jìn)一分錢，沒有投進(jìn)一臺(tái)設(shè)備，沒有增加一個(gè)新產(chǎn)品，到第4個(gè)月，就盈利100萬。為什么呢？用張瑞敏的話說靠的就是我們利用企業(yè)文化貫徹組織創(chuàng)新的結(jié)果！ 關(guān)于兼并，套用一句俗話說：大魚吃小魚，小魚吃蝦米。但是，什么樣的魚該吃，海爾有一套自己的原則。海爾人常常自豪地說，海爾最大的優(yōu)勢(shì)，最有價(jià)值的資產(chǎn)是海爾的企業(yè)文化，海爾的報(bào)國精神。海爾正是用這種文化、精神，把一只“休克魚”變成了一只“死魚”。 （4）技術(shù)創(chuàng)新是手段 技術(shù)是產(chǎn)品支撐，技術(shù)就是生產(chǎn)力，技術(shù)創(chuàng)新能夠使企業(yè)達(dá)到依靠地步，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。海爾自始至終都在進(jìn)行著技術(shù)創(chuàng)新。也正是由于技術(shù)創(chuàng)新的支撐，海爾的競(jìng)爭(zhēng)力就越來越強(qiáng)。 （5）市場(chǎng)創(chuàng)新是目標(biāo) 家電市場(chǎng)上經(jīng)常大打價(jià)格戰(zhàn)，海爾人把這叫作“讓利不讓市”。海爾認(rèn)為，從本質(zhì)上來講，讓利以后，不一定能得到市場(chǎng)；光靠降低，更不可能把所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都打挎，所以要積極創(chuàng)造機(jī)會(huì)。他們所謂的市場(chǎng)創(chuàng)新就是在市場(chǎng)上提倡制定他們自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 他們采取的是標(biāo)新立異戰(zhàn)略。在市場(chǎng)上海爾所做的就是盡量適應(yīng)消費(fèi)者的要求，不斷地創(chuàng)新，不斷地適應(yīng)，所以張瑞敏曾經(jīng)提出了一個(gè)觀點(diǎn)，就是“只有淡季的思想，沒有淡季的產(chǎn)品”。每一個(gè)產(chǎn)品，每一個(gè)廠家，都有一個(gè)淡季和旺季，怎么應(yīng)付這個(gè)問題？海爾提出，如果你認(rèn)為你有一個(gè)產(chǎn)品淡季，那么，在這個(gè)期間你將無所作為，你會(huì)認(rèn)為這個(gè)時(shí)候停產(chǎn)或減產(chǎn)都是理所當(dāng)然的。海爾兼并青島洗衣機(jī)廠時(shí)，碰到的就是這種現(xiàn)象。這個(gè)廠兼并過來的時(shí)候，銷售人員都認(rèn)為遇到了一個(gè)淡季，所以他們都沒有出去銷售，就是在家里等待。但張瑞敏說，這個(gè)時(shí)間表面上看起來是淡季，如果我們不把它看作淡季，那么就能夠創(chuàng)造市場(chǎng)，就能創(chuàng)造出不是淡季的淡季。由此他提出了開發(fā)適應(yīng)淡季銷售的產(chǎn)品的要求。 “小小神童”走世界 1996年10月，當(dāng)時(shí)海爾在1995年兼并紅星電器廠，它的洗衣機(jī)研發(fā)部門對(duì)整個(gè)市場(chǎng)調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)問題：每年6月到10月的時(shí)間段是洗衣機(jī)銷售的淡季，淡季的原因是什么呢？整個(gè)市場(chǎng)上沒有小洗衣機(jī)，都是大洗衣機(jī)，5公斤大的洗衣機(jī)，洗薄的衣服會(huì)浪費(fèi)水，浪費(fèi)電。并不是人們不想用洗衣機(jī)，而是沒有適合的產(chǎn)品。海爾有一句話：“只有淡季的思想，而沒有淡季的市場(chǎng)；只有疲軟的思想，而沒有疲軟的市場(chǎng)?！庇谑窃谶@種思想指導(dǎo)下，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)過調(diào)研，經(jīng)過上百次的論證，經(jīng)過200個(gè)日日夜夜的研發(fā)，終于將一種新型的小洗衣機(jī)推向市場(chǎng)，這就是小小神童洗衣機(jī)。應(yīng)該說小小神童洗衣機(jī)是海爾產(chǎn)品的一個(gè)奇跡，上市45天銷量就超過10萬臺(tái)，從1996年到今天，五年的時(shí)間銷量已經(jīng)突破200萬臺(tái)，被評(píng)為中國十大成功產(chǎn)品之首。 只有不斷地更新觀念，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。海爾在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)過程中，不以價(jià)格戰(zhàn)作為競(jìng)爭(zhēng)力，它始終是以開發(fā)產(chǎn)品來滿足消費(fèi)者。所以海爾始終是抓住市場(chǎng)，不斷地研究消費(fèi)者的需求和開創(chuàng)消費(fèi)者的無形價(jià)值。 市場(chǎng)創(chuàng)新的觀念是非常重要的。如果沒有這種觀念，沒有這種想法，就不可能做出這個(gè)新產(chǎn)品來。在市場(chǎng)開發(fā)的過程中，企業(yè)還應(yīng)該為基層技術(shù)人員提供創(chuàng)造市場(chǎng)的寬松環(huán)境，使技術(shù)人員增強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，將技術(shù)充分發(fā)揮到市場(chǎng)上。在這一點(diǎn)上，海爾是所有企業(yè)的成功范例。 2、海爾的創(chuàng)新觀念 （1）源頭論 每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)。 如果把企業(yè)比作一條大河，每一個(gè)員工都應(yīng)該是這條大河的源頭，員工的積極性應(yīng)該像噴泉一樣噴涌而出，而不是被動(dòng)地壓出或抽出來。小河是市場(chǎng)、用戶。員工有活力，必然會(huì)生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的“大河有水，小河滿”，助長(zhǎng)了員工吃大鍋飯的意思。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，必須改為源頭噴涌大河滿，把每個(gè)中工的積極性調(diào)動(dòng)起來，成為噴涌的源頭。 （2）資源與融合力 不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。 融合力：市場(chǎng)的融合力就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它是一種促品牌不斷升值的能力，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要通過兩種融合來體現(xiàn)，一種是企業(yè)體制與市場(chǎng)機(jī)制的融合，一種是產(chǎn)品功能與用戶需求的融合。 （3）市場(chǎng)鏈 每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)；你有代表市場(chǎng)索賠和對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的兩種責(zé)任。 ——實(shí)行市場(chǎng)鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化： ——把外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)； ——把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的工作目標(biāo)； ——把市場(chǎng)鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個(gè)人的收入。 市場(chǎng)鏈的目標(biāo)：創(chuàng)市場(chǎng)美譽(yù)，贏得用戶的心。 （4）SST “SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個(gè)詞中第一個(gè)字的漢語拼音的聲母。SST是市場(chǎng)鏈的表現(xiàn)形式。 索酬，體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠； 跳閘，就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問題來。 （5）零距離銷售 市場(chǎng)鏈的建立就是要達(dá)到零距離銷售的效果。所謂零距離，其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心是零距離，員工才能同用戶的心零距離，那就真正做到賣一件主要贏得一個(gè)用戶的心。不僅是國內(nèi)的用戶，也包括國外的用戶。 （6）美譽(yù)度 海爾要的是市場(chǎng)美譽(yù)度。 消費(fèi)者z給予企業(yè)無任何企圖的贊揚(yáng)，良好的口碑，這就是美譽(yù)度，這種美譽(yù)度是無價(jià)的，是最可貴最可靠的市場(chǎng)資源。 美譽(yù)度不同于知名度，知名度用錢在短時(shí)間內(nèi)即可獲得；美譽(yù)度不同于信譽(yù)度，信譽(yù)度按有關(guān)規(guī)定要求完成了即可獲得；美譽(yù)度必須不斷超出用戶的期望值。 <案例二>娃哈哈：堅(jiān)持主業(yè)經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā) 娃哈哈以保健食品起家，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”。20世紀(jì)80年代末到90年代初，活躍在市場(chǎng)上的那只“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的產(chǎn)品——娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液是其創(chuàng)牌產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品以顯著的功效填補(bǔ)了一項(xiàng)國內(nèi)空白，榮獲“國家級(jí)新產(chǎn)品”稱號(hào)，為娃哈哈后來的發(fā)展奠定了良好的市場(chǎng)基礎(chǔ)。 1991年9月，娃哈哈“小魚吃大魚”，有償兼并廠房規(guī)模、員工數(shù)量大于自身幾十倍、有30多年歷史的原國家罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠。三個(gè)月后，杭州罐頭食品廠扭虧為盈。當(dāng)年娃哈哈集團(tuán)公司首次躋身全國500強(qiáng)行列。 1992年，娃哈哈集團(tuán)公司開始推出第一支飲料產(chǎn)品——娃哈哈果奶。這一含乳飲料產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代，由單一口味變?yōu)榱N口味，又變成添加了維生素A、維生素D和鈣質(zhì)的“AD鈣奶”；1998年成功添加了復(fù)合雙歧因子及?；撬?，推出“第二代AD鈣奶”。1996年公司開始推出的娃哈哈純凈水獲得了巨大成功，當(dāng)年成為全國市場(chǎng)占有率第一的產(chǎn)品，至今仍穩(wěn)居瓶裝飲用水市場(chǎng)占有率榜首，且優(yōu)勢(shì)明顯。 目前公司的設(shè)備已基本更新?lián)Q代，代表90年代國際一流水準(zhǔn)的電腦控制自動(dòng)化生產(chǎn)線——從美國引進(jìn)的水處理設(shè)備，從德國、加拿大引進(jìn)的貼標(biāo)機(jī)，從意大利引進(jìn)的裝罐機(jī)，從日本引進(jìn)的制瓶機(jī)等生產(chǎn)線達(dá)30多條，總價(jià)值1.8億美元。公司瓶裝飲用水產(chǎn)量一天可達(dá)800萬瓶，含乳飲料日產(chǎn)量可達(dá)2000萬瓶，八寶粥產(chǎn)量也可達(dá)90萬罐。 于去年6月份開始推出的“娃哈哈非?？蓸贰备巧钍芟M(fèi)者歡迎，產(chǎn)品供不應(yīng)求，目前遇到的是生產(chǎn)能力大大滯后于需求的矛盾。公司準(zhǔn)備再投資擴(kuò)大規(guī)模，滿足市場(chǎng)需求，爭(zhēng)取進(jìn)一步將這一可樂產(chǎn)品做大，真正使“娃哈哈非?？蓸贰背蔀槟芘c“可口可樂”、“百事可樂”全面抗衡的民族可樂。 試想：沒有創(chuàng)新，娃哈哈集團(tuán)有限公司怎能夠成為當(dāng)今中國最大的食品飲料企業(yè)？ 創(chuàng)新在品牌打造過程中發(fā)揮重要作用的企業(yè)比比皆是，由于創(chuàng)新而取得輝煌成就的集團(tuán)公司則是讓人艷羨?！芭R淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)”，學(xué)習(xí)好如何技術(shù)創(chuàng)新才是企業(yè)發(fā)展的重中之重。 文/貴派電器營(yíng)銷學(xué)院院長(zhǎng)郭漢堯