郭漢堯指出企業(yè)如何對待產(chǎn)品的瑕疵問題 同樣困難來臨，有人起死回生，有人香銷玉殞，這其間的處理態(tài)度至關(guān)重要。當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，企業(yè)一般有兩種處理態(tài)度：一是掩耳盜鈴，放任自流；一是積極解決，勇于對有問題的產(chǎn)品負(fù)責(zé)任。不同的處理態(tài)度為自己演繹了不同的故事結(jié)局：掩耳盜鈴者一朝東窗事發(fā)，便徹底滅火，想要東山再起是難上加難，當(dāng)然不足所??；那么對問題負(fù)責(zé)任者能否幸免于難，這其中的方法則顯得不可忽視。 企業(yè)在對待問題產(chǎn)品時習(xí)慣采取的一種處理方法是產(chǎn)品召回。國內(nèi)企業(yè)在產(chǎn)品召回策略上缺少主動性，能逃避就逃避，能掩蓋就掩蓋，同時普遍缺乏產(chǎn)品召回的公關(guān)技巧，不知道該如何應(yīng)對和引導(dǎo)公眾、媒體和用戶，任由負(fù)面輿論和猜測漫天飛。也就是說，產(chǎn)品的召回具有一定的危險性，處理得當(dāng)，損失也會隨之降到最低；如果處理不慎，一次產(chǎn)品召回就足以毀掉一個公司，或者至少影響公司的聲譽。因此，在什么時候發(fā)出正式的召回通知，以及如何發(fā)出通知，如何引導(dǎo)和影響公眾輿論朝著有利于企業(yè)的方向發(fā)展等等，是一門公關(guān)技巧和學(xué)問，很值得企業(yè)好好研究。其中大家應(yīng)該格外關(guān)心怎樣確定產(chǎn)品的召回范圍問題。 從生活中可以發(fā)現(xiàn)，相對而言，食品、藥品、玩具、日用品和汽車等消費品行業(yè)會經(jīng)常發(fā)生召回事件。這些領(lǐng)域的企業(yè)必須具有極高的危機感和攻克危機的意識，中高層領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該有專業(yè)的危機公關(guān)能力，尤其是公司的客戶服務(wù)部門和公關(guān)關(guān)系部門，更要進行全面系統(tǒng)和時常更新的公共關(guān)系技能的培訓(xùn)。如果一旦發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)產(chǎn)品確實存在缺陷，企業(yè)應(yīng)該采取適當(dāng)?shù)牟呗赃M行處理，但是這并不意味著所有的產(chǎn)品都需要公開地進行召回，只有下述四種情況需要企業(yè)特別對待： 第一，危及人身和生命安全的產(chǎn)品需要召回。一般來說，如果這樣的產(chǎn)品出現(xiàn)，則需要企業(yè)采取全面的消費者回購措施，并發(fā)出有意義的、完整的通知，確保能夠讓公眾，尤其是用戶最大范圍的知曉。比如，上述的宜家發(fā)布兒童椅的召回，以及三菱帕杰羅汽車的召回，就是為了避免和防止發(fā)生重大傷亡的可能。 第二，有潛在危險但不會威脅到生命安全的產(chǎn)品，一般來說，企業(yè)需要堅持收回產(chǎn)品。 第三，一些對生命或者財產(chǎn)沒有重大威脅，但要求在一定范圍內(nèi)有限度收回的產(chǎn)品，這種情況就可以不發(fā)出召回通知。例如去年SONY的彩電缺陷就屬于這類，不過SONY公司仍然低調(diào)地發(fā)出了產(chǎn)品召回通知。 第四，一些因為生產(chǎn)和設(shè)計上的缺陷可能影響使用效果，或者達不到預(yù)期效果的產(chǎn)品。生產(chǎn)這些產(chǎn)品的廠家往往采取對產(chǎn)品進行軟件升級、對消費者適當(dāng)補償、或者打折處理的方式。比如去年CECT手機“中國種的狗”事件，以及今年西門子手機通話聲音缺陷，等等。 從日常生活中可以看出，無論你的產(chǎn)品是不是食品或藥品或玩具等，都或多或少的存在著一定的潛在危機，那么我們就很有必要在你的產(chǎn)品出現(xiàn)沖擊之前就建立一套召回公關(guān)預(yù)警機制，有人稱之為“未雨綢繆”。 “未雨綢繆”有雙重含義，一指要盡量避免問題的發(fā)生，二就是指在問題發(fā)生之前就作好如何應(yīng)對問題的準(zhǔn)備，它實際上恰好對應(yīng)了危機公關(guān)的內(nèi)涵。其實每個企業(yè)都要有一整套危機管理機制，以便對類似突發(fā)危機事件做出良性的反應(yīng)。就處理產(chǎn)品召回事件而言，企業(yè)通常要組建一個企業(yè)危機管理小組，該小組一般應(yīng)該事先處理好下列問題： 第一，根據(jù)所發(fā)生的產(chǎn)品召回事件的類型，決定誰將代表公司發(fā)言？比如宜家的產(chǎn)品召回過程中，在中國區(qū)域則是由其公關(guān)部經(jīng)理給媒體和公眾做解釋的。原則上，最高領(lǐng)導(dǎo)人是不適合做危機公關(guān)的發(fā)言人的，以給企業(yè)留有回旋的余地。 第二，記者招待會是否召開，在什么地方召開，發(fā)布什么內(nèi)容，新聞袋里面應(yīng)該準(zhǔn)備哪些資料。 第三，在產(chǎn)品召回的過程中，企業(yè)內(nèi)部存在哪些問題，應(yīng)如何進行自省自查和處理，如對責(zé)任人的懲戒。 第四，在公司網(wǎng)站和各大門戶及專業(yè)網(wǎng)站上該如何發(fā)布和更新最新消息，才能確保媒體、消費者、分銷商聽到的消息是統(tǒng)一的？公司近期的經(jīng)營狀況、新產(chǎn)品或替代品的開發(fā)情況是什么樣的，最近是否有重大的市場及品牌提升計劃和行為，以便于給市場和公眾一個良好的預(yù)期。 顯而易見，在產(chǎn)品召回的危機過程中，企業(yè)生產(chǎn)者和消費者都是產(chǎn)品召回的受害者。比如上述約翰遜公司的泰諾膠囊危機過程中，并非是約翰遜公司有意投毒，但為了這個產(chǎn)品召回，約翰遜公司花了幾千萬美元來重建消費者信心。對于現(xiàn)在或者將來，其產(chǎn)品哪怕存在一點點召回風(fēng)險的企業(yè)來說，學(xué)習(xí)和培養(yǎng)危機管理能力、形成危機管理機制已經(jīng)刻不容緩。 <案例一>三株集團：一個小問題毀滅了一個大公司 1999年3月25日，湖南省高級人民法院對“陳然之與三株公司訴訟一案”做出了終審判決，判定三株公司勝訴。然而，勝訴后的三株公司董事長吳炳新仍痛心疾首：這起官司導(dǎo)致三株公司損失數(shù)十億元，并直接導(dǎo)致十萬多人下崗。 （1）三株公司的昨日輝煌 三株公司成立于1992年12月，公司成立伊始，就研制出了世界上獨一無二的神奇的三株口服液，三株口服液一經(jīng)上市，立即引起了強烈反響，獲得了消費者的廣泛認(rèn)同。 由此三株公司迎來了它的輝煌時刻：1995年，三株公司實現(xiàn)銷售額23.5億元，上繳利稅2.19億元；1996年，實現(xiàn)銷售額為80.6億元，上繳利稅8.2億元，被世人稱之為“三株奇跡”。 三株公司隨之也提出了其宏偉的計劃：三株到20世紀(jì)末，年銷售收入要達到800億元至1000億元，上交國家稅金100億元，爭取進入世界500強。 （2）“常德事件”讓三株很受傷 然而，天有不測風(fēng)云，1996年6月，湖南省陳然之77歲的父親陳伯順（陳伯順當(dāng)時已患有冠心病，肺部感染，心衰等多種疾病）經(jīng)醫(yī)生囑托服用三株口服液。就在陳伯順服藥的三個月后開始出現(xiàn)皮膚病狀，后經(jīng)診療無效于當(dāng)年9月死亡。1996年12月，陳然之向常德市中級人民法院起訴濟南三株藥業(yè)有限公司，1998年3月，常德市中級人民法院做出了一審判決，判三株公司敗訴，并沒收了三株公司的1000萬元的銷售利潤。 “常德事件”發(fā)生后，三株公司的產(chǎn)品形象、企業(yè)形象、品牌形象均受到嚴(yán)重的損害。三株公司在湖南市場首次出現(xiàn)產(chǎn)品零銷售，與此同時，三株口服液及三株系列產(chǎn)品在全國的銷售均陷入癱瘓狀態(tài)，三株口服液的兩個現(xiàn)代化生產(chǎn)工廠也不得不全面停產(chǎn)。 這個年銷售收入曾達80億元的公司，由1996年吸納15萬人就業(yè)，在各地設(shè)400多家子公司，2210個辦事處，13500個工作站，在“常德事件”發(fā)生后的短期時間內(nèi)，公司員工銳減至不足2萬人，200多個子公司停業(yè)，工作站和辦事處幾乎全部“關(guān)門大吉”，造成了數(shù)十億元的直接經(jīng)濟損失，十萬多職工因此下崗失業(yè)。 （3）沉重的思考：三株到底做錯了什么 陳然之與三株公司的訴訟案件并不復(fù)雜，但卻為何出現(xiàn)如此狀況？一件本不大的事情為什么會給三株帶來難以估量的損失呢？ 原因之一：常德法院地方保護主義過強，對案件審理不負(fù)責(zé)任。常德中級人民法院僅休庭15分鐘，就當(dāng)庭宣讀長達6000字的判決書，并且向新聞媒體廣為傳播其一審判決書，同時置被告不服上訴的事實于不顧的做法，是導(dǎo)致三株危機的重要原因。 原因之二：新聞媒體的任意炒作，給社會帶來極大的負(fù)面影響，誤導(dǎo)了消費者。正所謂人言可畏，媒體的無端任意炒作，加速成了三株的危機全面爆發(fā)。 原因之三：這也是一個最為重要的原因，三株藥業(yè)有限公司沒有危機防范和診療意識，導(dǎo)致“千里之堤，潰于蟻穴”。 現(xiàn)實之中不乏被某些突發(fā)性事件造成嚴(yán)重?fù)p失的案例，如康師傅方便面的質(zhì)量問題，可口可樂的危機風(fēng)波。然而，三株藥業(yè)有限公司在事件發(fā)生后，沒有及時地去協(xié)調(diào)，搞危機公關(guān)，致使事件后果日益擴大。在“常德事件”之后，只是不服要求上訴，沒有找媒體，找新聞單位，進行事實的澄清，沒能很好地把握與中間商和零銷商的關(guān)系，也沒有加強內(nèi)部機制的管理，致使危機愈演愈烈，終致十余萬人下崗，損失數(shù)十億元的代價而收場。 （4）三株明天依然會更美麗 雖然由于“常德事件”使三株蒙受了巨大的損失，但三株人還依然清醒著。 1998年下半年開始，三株口服液及其生態(tài)美系列化妝品、藥品的銷售逐步回升，三株公司的整體經(jīng)營形勢有了明顯好轉(zhuǎn)。 1998年，三株與安徽杰明生物制品有限公司合作，引進了“亮菌糖漿”，1999年1月中旬，又與云大科技公司簽訂代理協(xié)議，為其銷售云大——120植物生長調(diào)節(jié)劑，這一切均表明三株公司要打一處翻身仗。 我們真心地希望三株能枯木逢春，創(chuàng)造一個更美麗的神話！ 如果我們把“三株危機”的一切過錯全都?xì)w罪于事故當(dāng)事人陳然之或常德地方法院，認(rèn)為此類事情屬于偶然，那么美國“泰諾中毒事件” 的最終結(jié)局的確值得我們研究與學(xué)習(xí)。因為美國約翰遜公司在“泰諾”中毒事件中成功地處理了危機，并在企業(yè)危機管理史上譜寫了光彩一頁，還獲得了美國公關(guān)協(xié)會授予的最高獎。 <案例二>“泰諾”中毒事件 “泰諾”是美國約翰遜公司生產(chǎn)的治療頭痛的止痛膠囊商標(biāo)。這種家庭用藥，在美國銷路很廣，每年銷售額達4.5億美元，占公司總利潤的15%。 “泰諾”的中毒事件是這樣發(fā)生的：1982年9月29日到30日，有消息報道說，芝加哥地區(qū)有人因服用泰諾而死于氰中毒，開始報道是3人，后增至7人。隨著新聞的傳播，傳說在美國和各地共有25人因服用泰諾膠囊而導(dǎo)致氰中毒死亡。后來，這一數(shù)據(jù)居然增至2000人（實際死亡人數(shù)為7人）。這些消息的傳播引起1億服用泰諾膠囊的消費者極大的恐慌。民意測驗表明：94%的服藥者表示今后不再服用此藥。約翰遜公司面臨一場生死存亡的巨大危機。 實際上，對回收的800萬粒膠囊所做的化驗，只發(fā)現(xiàn)芝加哥地區(qū)的一批膠囊中有75粒受氰化物的污染（事后查明是人為破壞）。但面對這一嚴(yán)峻局勢，約翰遜公司緊急采取了以下決策： （1）成立由公司董事長伯克為首的七人委員會，會中有一名負(fù)責(zé)公關(guān)的副總經(jīng)理。危機初期，委員會每天開兩次會，對處理泰諾事件進行討論、決策。 經(jīng)過調(diào)查，雖然只有極少量的藥物（75粒膠囊）受到污染，但公司毅然決定在全國范圍內(nèi)立即收回全部泰諾膠囊（在五天之內(nèi)完成），價值近1億美元。同時，公司還花費50萬元通知醫(yī)生、醫(yī)院、經(jīng)銷商停止使用該膠囊。這一決策表明約翰遜公司堅守了自己的信條“公眾和顧客的利益第一”，不惜做出重大犧牲以示對消費者健康的關(guān)切和高度的責(zé)任感。這一決策立即受到輿論的贊揚?！度A爾街日報》贊稱：“約翰遜公司為了不使任何人再遭危險，寧可自己承擔(dān)巨大的損失?！? （2）與新聞媒體進行密切合作，以坦誠的態(tài)度對待新聞媒介，迅速地傳播各種真實的消息，無論是好消息還是壞消息。 （3）敞開公司的大門，積極配合美國公眾和醫(yī)藥管理局的調(diào)查，在五天時間內(nèi)對全國收回膠囊進行檢查，并向公眾公布檢查結(jié)果。 由于約翰遜公司在“泰諾”事件發(fā)生后果敢地采取了一系列正確的決策，贏得了公眾和輿論界的支持，使公司的信譽損失減少到最低程度。 “泰諾”事件后，美國政府發(fā)布了新的藥品安全包裝規(guī)定，約翰遜公司抓住了這一良機，進行了重返市場的策劃，并為泰諾設(shè)計防污染的新式包裝。在公關(guān)公司的策劃下，1982年11月11日，公司舉行了大規(guī)模的記者招待會，由董事長伯克親自主持，他感謝新聞界公正地對待“泰諾”事件，介紹公司率先實施“藥品安全包裝新規(guī)定”，推出“泰諾”防污染的新包裝，并現(xiàn)場播放了新包裝、藥品生產(chǎn)過程錄像。這次新聞發(fā)布會使泰諾重返市場的消息傳遍全國，轟動一時。在一年的時間里，“泰諾”止痛藥又占據(jù)了大部分市場，恢復(fù)了其事件前在市場上的領(lǐng)先地位，約翰遜公司及其產(chǎn)品重新贏得了公眾的信任。 同樣遭受到意外的沖擊，三株公司和約翰遜公司之所以有著不同的結(jié)局，是因為兩個公司在整個事件的過程中采取了不同的態(tài)度和不同的方法。 (文/郭漢堯) 作者介紹：郭漢堯老師 是實戰(zhàn)派營銷管理專家、最具價值的經(jīng)銷商培訓(xùn)專家、成長型企業(yè)品牌運營管理專家、《銷售與市場》雜志社第一營銷團專家、資深訂貨會培訓(xùn)專家、金牌銷售培訓(xùn)師、資深店長培訓(xùn)專家、實操型培訓(xùn)講師。系多家成長型企業(yè)品牌營銷顧問，擔(dān)任品牌企業(yè)、管理咨詢顧問機構(gòu)，品牌營銷策劃機構(gòu)職業(yè)經(jīng)理人十三年，擁有豐富的營銷管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。現(xiàn)任九洲同行品牌營銷策劃機構(gòu)領(lǐng)軍人物、漢碩國際管理學(xué)院MBA特邀教授、上海連碩管理機構(gòu)高級講師、深圳聚成華企特約講師、奇安達品牌營銷顧問·終端管理學(xué)院院長、貴派電器企業(yè)品牌營銷顧問·營銷學(xué)院院長、廈門博弈管理機構(gòu)特約專家、南昌一佳名師講堂特邀核心專家、中國總裁培訓(xùn)網(wǎng)金牌講師、淘課網(wǎng)簽約講師、聯(lián)商網(wǎng)簽約講師、《贏家大講堂》特聘專家。