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績效考核+中高層實戰(zhàn)能力+有效管理+職業(yè)心態(tài)
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李澤堯:企業(yè)全員績效考核實施方略
2016-01-20 47565
對象
HR、中高層干部
目的
學會中國式績效考核方法和做法
內(nèi)容
第1單元 全員績效考核思想 1、全員績效:工作要有標準 互動討論:基本工資由什么決定? 李澤堯:基本工資由基本工作決定 工資與工作標準:何謂承諾? 問題:資格老、工資高不做事 ——何謂“阿彌陀佛”?! 2、固定工資是惰性之源 愿力與作用力: Y=kx+b 管理的靈魂 打開心門: 如何調(diào)動人心? 如何讓手下保持工作熱情? 相對歐洲:中國為什么一定會“更強大”? 問題:基本工資變成固定工資 惰性之源:無條件基本工資(照妖鏡) 3、績效工資——有條件基本工資 b=0:Y’=kx ’的含義 基本工資要有依據(jù)、基本工作要有標準 企業(yè)付工資的理由:工作的過程和結(jié)果 思想像一把刀:磨尖以后才能一針見血 情景案例:招聘的兩道“工序” 行情工資≠實績工資 行情:可能給他的≠實際給他的:實績 從行情到實績:入職后的工資轉(zhuǎn)型 政企分開與工商文明:企業(yè)不是民政局 4、績效考核之有效管理思想 問題:企業(yè)文化與業(yè)績是什么關(guān)系? 管理是一種作用力 管理著力點 運用:沒有責任——哪來責任心? 方形西瓜??! 引申:通過“有形”打造“無形” 企業(yè)文化建設兩步走 啟示:少談觀念,多談手段 如何培養(yǎng)質(zhì)量意識、服務意識、安全意識 管理上下限:制度如何與錢掛鉤 獎金與團隊精神:利益捆綁公式 啟示:道德是法律的副產(chǎn)品 中國式績效管理:利益導向 佛學之因果說與李澤堯之編碼理論 何謂報應:月報月報——一月一報 5、績效考核的本質(zhì):工商文明 績效考核影響團隊精神怎么辦? 對策:中國式管理激勵模式選擇 ——何謂懲惡揚善?非線性激勵 何謂非線性激勵:加倍獎懲 法治與人治:非線性激勵 ——變天帳: 心胸寬廣與人情味 管理者要替天行道 何謂報應:月報月報——一月一報 ——績效主義漏洞何在? 合作價值∽團隊精神 ——何謂“人格魅力”:加倍獎懲 人治的“規(guī)律” 第2單元 績效考核基本方法 回顧——第1單元 績效考核管理思想 1、厘清管理目標:管理以人為本&以事為本 案例:手段與目標-投資與消費之別 目標是人性的,手段是殘酷的 企業(yè)以人為本、管理以事為本 以事為本——達成目標是硬道理 管理的焦點:個人與企業(yè)的交集 管理的焦點:結(jié)果+過程——以事管人 以事管人:標準-規(guī)范-制度 以事管人:行政制度+業(yè)務制度 管理的兩個基本點:KPI+工作標準 結(jié)果導向、干部目標鎖定 2、明確考核初衷:換崗&改進工作 敬告女人:別拿老公與臨家男人比 激勵誤區(qū):人比人,氣死人! 績效考核與人事考評:換崗&改進工作 考核初衷:換崗&改進工作 人比人:每個人都給98分&強制排名 全員激勵——好處總是那幾個人的! 麻將原理:為何可成大眾娛樂? 全員激勵做法:針對每個人的進步展開 何謂接納? 能力是天倫的一部分 結(jié)論:人事考評&績效考核 3、走出混沌:人事考評≠績效考核 影響女人一生幸福的三次人事考評 人事考評≠績效考核 人事考評≠績效考核 區(qū)分三個概念:用途、時機不同 案例:“德能勤績”的批判 4、區(qū)分主觀與客觀:判斷≠事實 案例:老公為什么叫她“ 滾” ? 用判斷溝通,還是用事實溝通 多請示——請示什么、匯報什么? ——判斷≠事實:羊是黑的? 判斷≠事實:能力和態(tài)度的誤區(qū) 基于判斷叫考評,基于事實叫考核 人事考評≠績效考核 做法建議:數(shù)據(jù)代替判斷 ——結(jié)婚是賭博?因為:判斷有風險 判斷的本質(zhì):用過去推斷未來 案例:新加坡球員沒有斗志? 主觀評價只能拍腦袋 主觀評價與定性指標 ——自尊者:不喜歡被別人評價 判斷之誤:傳統(tǒng)績效評估之困 判斷≠事實 回顧——第2單元 績效考核基本方法 第3單元 績效考核基本做法 回顧——第2單元 績效考核基本方法 1、端正績效內(nèi)涵:什么是績效 什么叫績效:績效考核定義 分母不能為零,所以事前必須有標準 先有目標后有績效 靚女:把戀愛當作一個項目來做 緣分很美好——美在何處? 國罵TMD的由來:罵他媽的還是罵他自己? 管理的本義:有目標、有計劃 案例:地區(qū)不同市場難度不同 事前:T目標+B利益——招標投標 管理=領(lǐng)導+管理 績效考核+工作總結(jié) 2、改變幾種做法 ——考核是賽馬,還是相馬? 何謂相馬?判斷有風險 在崗之人要的是賽馬 人事考評≠績效考核:用途不同 ——考核工作,還是考核人? 考核人還是考核工作 既然是考核工作,為什么—— 管理的焦點:不同管理方式的焦點 3、聚焦工作的過程和結(jié)果 出發(fā)點過程結(jié)果模型 出發(fā)點、過程與結(jié)果 管理=過程+結(jié)果=可控性+創(chuàng)造性 案例:業(yè)務員將在外,過程怎么管? 有人想不通:管不了的過程就不管? 啟示與結(jié)論 聚焦過程和結(jié)果 傭金(kx-結(jié)果獎金)的本質(zhì) 過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點 過程之可監(jiān)控程度決定過程工資的取舍 案例:有在巡邏,但不能發(fā)現(xiàn)問題 引申:加分+扣分原則 案例:河北某公司績效考核分數(shù)構(gòu)成 4、管理=過程+結(jié)果=自理+代理 管理=過程+結(jié)果=買賣+合作 5、強調(diào)結(jié)果導向 結(jié)果導向:過程40%+結(jié)果60% 問題:——“結(jié)果導向” 案例:中國式托詞——我不是故意的 6、績效考核做法 做法1:用過程代替態(tài)度 態(tài)度只能被判斷,能力只能被推斷 一票否決與乘法:職能部門工作開展 “廣義計件工資”作為配合 中國式績效管理:利益導向 回顧——第3單元 績效考核基本做法 第4單元 指標確定——縱向目標分解 回顧——第3單元 績效考核基本做法 1、考核的依據(jù):績效指標的來源 管理目標鎖定:KPI——關(guān)鍵績效指標 管理的兩個基本點:KPI+工作標準 案例:崗位執(zhí)行副總 姓名王文杰 2、管理者的核心能力:策劃+計劃 500萬銷售目標, 10個業(yè)務員 李澤堯:不做“工頭”做“經(jīng)理” 把目標展開為手段:配方=完整性 必然性=可控性 管理者的兩種能力:策劃與計劃 策劃:縱向分解——目標+手段 計劃:橫向反推——結(jié)果+過程 策劃與計劃對比 企業(yè)的核心競爭力在哪里? 經(jīng)理人的職責:策略展開+組合效應 運用案例:如何用人、留人 用平常的人才,做偉大的事業(yè)! 運用案例: 黨政工團的績效考核 KPI逐級分解的本質(zhì):策略展開 3、KPI的第一個維度——向上:目標分解體系 什么是績效——目標與手段 平衡記分卡對KPI擬定的啟示 4、KPI的第二個維度——向后:下工序是客戶 從客戶端看績效:業(yè)績是硬道理 績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值 組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng) 崗位是一個或多個角色的組合 把工作鏈條抽出來 5、KPI的第三個維度——職能部門的考核 職能部門考核:制度檢查 組合考核模型 KPI指標設定的指導原則 演練:寫出你的崗位KPI 結(jié)構(gòu)效率:超出上限不加分 KPI擬定要點說明 回顧——第4單元 指標確定——縱向目標分解 第5單元 接口與量化——橫向流程銜接 回顧——第4單元 指標確定——縱向目標分解 1、結(jié)果導向:從縱向到橫向 績效考核=領(lǐng)導打分? 讓下工序滿意就是讓領(lǐng)導滿意 對下工序負責就是對領(lǐng)導負責 80%得分可從電腦化系統(tǒng)中得來 中間統(tǒng)計報表:電腦化一秒鐘搞定 2、何謂流程化:用結(jié)果交接 電話與短信對比 案例:廣州某房地產(chǎn)機械設備安裝公司 上工序的輸出=下工序的輸入 跨部門溝通與信息打包 李澤堯共享郵箱:流程化與“驗貨” 3、接口效率:交接、銜接、交割 聚焦接口——流程化 案例:消費刷卡 案例:客戶不為無關(guān)的部分等待 流程分析的李氏雙軌模型 8塊錢,快遞公司怎么賺錢? 接口與交集:李氏績效考核思想 人治+法治:不同管理方式的焦點 接口:推而廣之 4、職能部門的考核 管理=維持+改進 案例: 黨政工團的績效考核 維持:服務——內(nèi)容+標準 下工序:無投訴即為滿分 領(lǐng)導檢查:未發(fā)現(xiàn)即為滿分 可表達——可考核 窗口工作承諾 5、何謂職責:領(lǐng)導放心+客戶滿意 說不清楚怎么辦? 領(lǐng)導不放心——才要介入過程 節(jié)點內(nèi)與節(jié)點間 節(jié)點內(nèi)是技術(shù)、節(jié)點間是責任 拉動式管理:B=0最積極 拉動式管理:銷售部對內(nèi)勤部門 崗位職責要點說明 經(jīng)驗主義:師傅帶徒弟 如何把“崗位職責”寫到實處? 關(guān)于:崗位職責說明書 6、量化的本質(zhì):工作要求明確化 量化的思路:ZY三步曲 量化的思路:ZY三步曲-2 你要什么,你就考什么! 承諾-要什么體系:工作內(nèi)容+標準 寫出你的廣義客戶及服務承諾 寫出你的廣義廠商及服務要求 回顧——第5單元 接口與量化——橫向流程銜接 第6單元 實施策略與疑難解析 回顧——第5單元 接口與量化——橫向流程銜接 1、考核就是管理:績效考核誰負責? 問題:小公司要不要做績效考核? 考核是管理的本質(zhì) 推行:總經(jīng)理負責,特助主導 案例:KPI誰來做?直線主管不會做怎辦? 怎樣才叫可以管理? 2、化繁為簡:績效考核為什么難做? 豐儉由人:精確打擊、摘除手術(shù) 所有的人都反對績效考核,怎么辦? 與利益掛鉤的原則 人力資源部的功能:主導≠負責 如何得到支持:老板認同的三種“境界” 3、績效面談什么時候做? 績效面談在“打分過程中”進行 分數(shù)不是你給他打出來的 管理從責任開始 每個人對自己負責 傳統(tǒng)績效面談是怎么回事兒? 人事考評&績效面談 績效考核的績效面談觀 問題:主管給手下打滿分怎么辦 擒賊擒王:逐級代理、動力傳遞 何謂負責:部門KPI就是主管KPI 4、績效管理深度的發(fā)展模型 績效管理的深度級 主管手上的“胡蘿卜加大棒” 建立績效伙伴關(guān)系 系統(tǒng)實施績效考核的若干環(huán)節(jié) 績效考核效果不好的原因 5、疑難解析 恐懼:洪水猛獸:那東西不敢輕易搞! 對策: 研發(fā)人員的績效考核 考核的結(jié)果是相關(guān)人員壓低目標怎辦? 研發(fā)-回收期長的工作如何考核 部門評比,沒有一套標準 考核到部門,還是到流程?——開會為何吵架 房地產(chǎn):考核標準難于量化 管理就要考核、考核就是管理 委托代理關(guān)系——理解績效考核的本質(zhì) 責任與代理——聚焦管理的焦點與接口 績效考核的目的是什么呢? 回顧——第6單元 實施策略與疑難解析 第7單元 考核實施:讓員工為自己工作 回顧——第6單元 實施策略與疑難解析 1、動車組的啟示:多頭驅(qū)動 火車的變遷 動車組原理:為什么這么快? “動力分散式列車”啟示 2、企業(yè)多頭驅(qū)動:讓員工成為發(fā)動機 老板驅(qū)動的困擾:被驅(qū)動與打工心態(tài) 老板做發(fā)動機&員工做發(fā)動機 利益驅(qū)動與工商文明 管理:是技術(shù)問題,還是利益問題? 干部發(fā)動機:如何完善管理者責任 績效考核做什么用:多頭驅(qū)動 3、TBC企業(yè)驅(qū)動體系: 點燃員工內(nèi)在的發(fā)動機 TBC鐵三角:目標-利益-檢查 事前:T目標+B利益——招標投標 招投標&姜太公釣魚:愿者上鉤 何謂責任:T利益+B獎懲 應該的有效性——何謂“滑頭” 應該只是一種道德壓力! 厚道人好管理 管理者以身作則有用嗎? 事中:T目標+C檢查——控制糾偏 走動式管理:管理重過程、評價重結(jié)果 如何改變員工拖拖拉拉的習慣? 主管頭腦不清晰是手下拖拉的根源??! 事后:C檢查+B利益——兌現(xiàn)誠信 何謂報應:月報月報——一月一報 聚焦崗位、循環(huán)往復: TBC驅(qū)動 TBC企業(yè)驅(qū)動模式:動力傳遞 理論基礎(chǔ)&實踐案例 要點:TBC企業(yè)驅(qū)動體系 TBC驅(qū)動體系:企業(yè)驅(qū)動力解決方案 4、中國企業(yè)績效考核困在何處? 恐懼:洪水猛獸:那東西不敢輕易搞! 死結(jié):行內(nèi)流行說法——? 困惑:績效考核的核心目的不清楚 困擾——常見問題 5、解困之道:績效考核 績效考核之愛恨情仇:何以至此? 何謂績效考核? 李澤堯為什么要研究績效考核? 案例:太復雜-東北某建筑設計院 對策:管理從責任開始 復雜問題簡單化叫技術(shù) 對策:績效考核方法 80%得分可從電腦化系統(tǒng)中得來 對策:績效考核方法 6 、制度改變結(jié)果 就事論事是不夠的——利益負相關(guān) 全球性的錯誤 如何讓兒女們請的保姆漂亮一點 龔如心千億財產(chǎn) 世紀爭產(chǎn)案演續(xù)集 經(jīng)營之神—— 王文洋:父親死因我要查清楚 晚節(jié)不保? 就事論事是不夠的——利益相關(guān)者 何謂共贏? 1000萬保險要不要買 就事論事是不夠的——利益反比關(guān)系 對制度制定的啟示 回顧——第7單元 考核:讓員工為自己工作 總回顧——課程內(nèi)容提要 第1單元 績效考核基本方法 第2單元 績效考核基本做法 第3單元 中國式績效管理思想 第4單元 指標確定——縱向目標分解 第5單元 接口與量化——橫向流程銜接 第6單元 實施策略與疑難解析 第7單元 考核:讓員工為自己工作 第8單元 問題討論與互動
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