在激烈的競(jìng)賽中，我們通常會(huì)遇到許多難以選擇定約的牌局。下面這副牌，是南鄉(xiāng)子隊(duì)員崔永軍（坐南）與何明昌（坐北）前不久在一場(chǎng)友誼賽中遇到的。 這里實(shí)際涉及的問題是：合理定約不一定是最佳定約，那么最佳定約一定是合理定約嗎？如果孤立地看這副牌，則無法做出正確的判斷。但我們?nèi)绻Y(jié)合內(nèi)外環(huán)境以及環(huán)境的變化來考慮，具有下列情況之一，則叫出6 紅心是合理的： （1）本方如果落后需要拼搏時(shí)； （2）判斷另一室對(duì)方比較激進(jìn)而需采取同步策略時(shí)； （3）有更充分的信息（如對(duì)方參與爭(zhēng)叫）表明6紅心做成的概率很高時(shí)；等等。 在橋牌活動(dòng)中，類似的分析或討論是經(jīng)常的。橋牌手就是在這樣的過程中逐漸改善自己的心智模式的。 心智模式影響我們的認(rèn)知方式，影響我們的行動(dòng)。上述模式引申到經(jīng)營(yíng)管理中，有著極為重要的意義： 1、 企業(yè)是該追求合理利潤(rùn)還是該追求利潤(rùn)最大化？或者如何處理二者之間的關(guān)系？ 案例1：房地產(chǎn)商普遍沒處理好利潤(rùn)與銷售速度的合理配比，導(dǎo)致目前市場(chǎng)形勢(shì)低迷。 案例2：擁有風(fēng)靡一時(shí)的“五谷道場(chǎng)”品牌的中旺集團(tuán)，為追求利潤(rùn)最大化，大規(guī)模擴(kuò)張，決心2010年打造中國(guó)國(guó)內(nèi)最大的“五谷”健康速食產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，結(jié)果導(dǎo)致資金鏈斷裂。 案例3：湖北“土掉渣”餡餅，本可放慢加盟的步伐，通過加強(qiáng)品牌管理和維護(hù)獲得最大的合理利潤(rùn)，卻目光短淺，不顧市場(chǎng)實(shí)際情況大肆發(fā)展加盟商，如今銷聲匿跡。 2、 合理方案和最佳方案的選擇。 如同橋牌的叫牌、做莊和防守一樣，我們?cè)诠芾頉Q策中總是試圖尋求最佳方案。但實(shí)際上，我們的管理決策過程和橋牌活動(dòng)一樣，大多受到人類的有限理性、難以估量的風(fēng)險(xiǎn)、信息不充分、時(shí)間限制等因素的制約，這時(shí)我們只能遵循“滿意原則”，結(jié)合管理者自身的經(jīng)驗(yàn)和判斷，尋求可以接受的、令人滿意的決策方案。 擴(kuò)展開來，橋牌活動(dòng)與管理決策，其心智模式在諸多方面是一脈相承的： ●橋牌的制勝之道，在于穩(wěn)定的水平發(fā)揮；企業(yè)的基業(yè)常青，在于正確的戰(zhàn)略和恒定的可持續(xù)地發(fā)展策略。 一個(gè)偶有精彩表演的牌手，如果水平發(fā)揮不穩(wěn)定，則算不上優(yōu)秀牌手；一支橋牌隊(duì)伍，沒有均衡的實(shí)力，存在明顯的“短板”，則這支隊(duì)伍就不是一支有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。因此，我們總是追求穩(wěn)定的水平發(fā)揮。 在越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，管理者的個(gè)人能力越來越顯得單薄。企業(yè)的發(fā)展越來越重視其持續(xù)發(fā)展能力，而不是津津樂道于某一個(gè)時(shí)期輝煌的業(yè)績(jī)。這也是IBM、海爾等知名企業(yè)不再?gòu)?qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)于公司的作用，而致力于建設(shè)企業(yè)文化和健全企業(yè)管理體制的原因。 ●冒進(jìn)、保守，均是橋牌和企業(yè)管理的大敵。 橋牌競(jìng)賽中，握一手什么樣的牌，就應(yīng)該打出什么樣的牌局，保守行為將導(dǎo)致的失局丟貫，冒進(jìn)行為將帶來更多罰分甚至比賽的崩潰。無獨(dú)有偶，保守的企業(yè)如“健力寶”，不能有效利用資源進(jìn)行品牌延伸，擴(kuò)大產(chǎn)品組合，開拓市場(chǎng)，導(dǎo)致“健力寶”每況日下，失卻了往日的輝煌；冒進(jìn)的企業(yè)如“德隆”、“猴王”等，不顧企業(yè)資源的有限性以及經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的相關(guān)性，盲目擴(kuò)張或者盲目多元化（猴王集團(tuán)曾經(jīng)橫跨幾十個(gè)行業(yè)，所屬企業(yè)達(dá)100 余家），很快就在在無情的競(jìng)爭(zhēng)中崩潰了。 ●個(gè)人問題，還是體系（體制）問題，橋牌活動(dòng)可為管理活動(dòng)帶來啟迪。 本文開篇的牌例，6梅花定約不能由南家主打，導(dǎo)致無法獲得最佳結(jié)果，是精確叫牌體系所致，如是自然體制，北家開叫1黑桃，最后必然是南家主打6梅花。如今腐敗現(xiàn)象蔓延開來，腐敗分子越抓越多；許多企業(yè)陷于困境而不能自拔，便頻頻更換高層管理人員。其實(shí)，個(gè)中主因，究竟是個(gè)人的，還是體制（或內(nèi)在結(jié)構(gòu)）性的？是需要深入分析的。 ● 橋牌攻防與企業(yè)未來發(fā)展，均需設(shè)定各種情景而預(yù)先采取應(yīng)對(duì)之策。 眾所周知，橋牌做莊與防守，均需根據(jù)有關(guān)信息想定各種可能的花色和大牌點(diǎn)的分布，從而采取相應(yīng)的打法?！皻づ啤笔驮缭谏鲜兰o(jì)70年代就模擬過后來的石油危機(jī)，從而在危機(jī)真正到來時(shí)從容應(yīng)對(duì)，并獲得行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；“歐普”照明為應(yīng)對(duì)08年下半年來臨的金融危機(jī)，委托筆者的管理咨詢團(tuán)隊(duì)為其量身打造了的《歐普經(jīng)銷商的卓越營(yíng)銷》沙盤演練課程，模擬未來數(shù)年燈飾市場(chǎng)需求萎縮、競(jìng)爭(zhēng)加劇的情景，并在全國(guó)巡回授課，以提升其經(jīng)銷商在危機(jī)中的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力?？v觀現(xiàn)實(shí)中的許多企業(yè)，對(duì)于未來的準(zhǔn)備遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，或只看有利態(tài)勢(shì)，或?qū)Σ焕蛩匾匆暥灰?，要么一無所知。 改革開放的總設(shè)計(jì)師鄧小平，一生酷愛橋牌運(yùn)動(dòng)。在“人有多大膽、地有多大產(chǎn)”的激進(jìn)年代，他保持著清醒的頭腦；在因循守舊的七十年代，他提出了改革開放；在改革開放停滯不前的90年代初，他通過南巡促進(jìn)了加快改革開放的步伐。同樣，也是鄧小平前瞻性地提出要通過制度保證“好人放手做好事，壞人不敢做壞事”，而不要過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用。鄧小平同志的心智模式特征是：思維嚴(yán)謹(jǐn)、縝密；穩(wěn)妥而不保守、進(jìn)取而不冒進(jìn)；實(shí)事求是、講究決策的科學(xué)性。筆者堅(jiān)定地認(rèn)為，鄧小平同志的心智模式的形成與他喜愛