團(tuán)隊激勵與

                組織凝聚

一、激勵手段和方法

   □  喚起下屬的“危機(jī)感” 

    60年代末，加農(nóng)采取多種經(jīng)營，打入了計算機(jī)市場。它研制的鍵盤式計算器試銷后獲得成功十分暢銷。但是好景不長，加農(nóng)在與“卡西歐”推出的小型計算器的競爭中連連失利，它又改制新型計算器上市，由于研制工作倉促，新產(chǎn)品缺乏合理性，結(jié)果銷路不暢，又遇到第一次石油危機(jī)的打擊，加農(nóng)出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉的邊緣。

    如何挽求頹勢?當(dāng)時在董事會中名列最后的賀來提出：應(yīng)該把危機(jī)告訴全體職工，讓他們知道企業(yè)處于危險境地的真相，喚起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣。這種危機(jī)感將創(chuàng)造出許多智慧，而平時是產(chǎn)生不了的。

    加農(nóng)采納了他的建議，向全體職工發(fā)出了危機(jī)警告。那些以為身居大公司可以高枕無憂的人緊張起來了。職工小組加強(qiáng)了活動，新建議、新方案層出不窮，如何挽救加農(nóng)成為職工日常議論的話題。賀來歸納了職工的建議和方案，提出了“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”。這一設(shè)想旨在改革企業(yè)的生產(chǎn)和科研體制，同時充分發(fā)揮職工的積極性，使加農(nóng)在6年內(nèi)走向世界。

□ 居安思危，常勝不敗

   80年代初，羅杰·史密斯接任通用公司總經(jīng)理。當(dāng)時正是通用公司沖破困境之后繼續(xù)發(fā)展的時期，訂貨單不斷增加，現(xiàn)金柜里已經(jīng)裝不下收進(jìn)的鈔票。面對這樣好的形勢，公司的領(lǐng)導(dǎo)們照理該舒口氣，過上幾天安穩(wěn)日子了。

    可是，史密斯卻不敢有絲毫的放松。他清醒地認(rèn)識到，象通用公司這樣歷史悠久的大企業(yè)，一旦滿足于現(xiàn)狀，停步不前，立刻便會被迅速前進(jìn)的社會所淘汰。要坐穩(wěn)世界第一的寶座，就必須不斷改革，不斷更新設(shè)備。為此，他勵精圖治，在通用公司內(nèi)刮起新的改革颶風(fēng)。

    史密斯在通用公司內(nèi)采取的行動，除了整頓機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)經(jīng)營管理外，最主要的是收購別的企業(yè)，使通用公司的業(yè)務(wù)更加多樣化。

    為了加強(qiáng)通用公司的競爭能力。以便同日本汽車制造業(yè)決一雌雄，史密斯投資幾十億美元成立了一家全新的汽車制造公司——農(nóng)神公司。投產(chǎn)后的農(nóng)神公司，每年可生產(chǎn)40萬至50萬輛小汽車，其車型、成本、質(zhì)量等方面，都可以與日本一爭高下。

   □  推出“懷抱炸彈”的憂患意識——日本“愛華”的成功秘訣

    1964年，愛華公司生產(chǎn)出了日本第一臺盒式磁帶錄音機(jī)，但是在它按照索尼公司的Betamax格式制造盒式錄相機(jī)時卻跌了個大跟頭，這種格式的錄音機(jī)始終沒有流行起來。80年代中期的日元升值幾乎斷送了這家公司。1986年，愛華公司銷售額為412億美元，虧損5800萬美元。但是，1994財政年度，愛華公司的總銷售額增長了25%，達(dá)到創(chuàng)記錄的29億美元；凈盈利躍升32%，達(dá)到6900萬美元。短短的幾年時間，愛華公司由一個瀕臨倒閉的生產(chǎn)消費電了產(chǎn)品的企業(yè)變成了年收入近30億美元的成功典范，其中的奧秘就在于“懷抱炸彈”的經(jīng)營意識。愛華公司時時刻刻都具有一種危機(jī)感、緊迫感，往往利用“短、平、快”的戰(zhàn)術(shù)先發(fā)制人、出奇制勝。愛華公司總經(jīng)理卵木肇的經(jīng)驗之談?wù)窃摴纠梦C(jī)管理取得成功的秘訣，這些都是一些顯而易見的道理，但卻不是人人都能使之落實于行動之中。

    1“如果你造出的產(chǎn)品同你競爭對手的一模一樣，價格卻只有他的一半，那你就能在那個市場上占主導(dǎo)地位”

    1986年，正是愛華公司最不景氣的時候，卵木從索尼公司到了愛華公司(索尼擁有愛華公開上市股份的507%，他采取的第一個步驟就是關(guān)閉了愛華在日本三家工廠中的一個，將另一家工廠作為獨立的子公司分離出來，將生產(chǎn)從日本北部轉(zhuǎn)移到了愛華設(shè)在新加坡的工廠，同時在馬來西亞開設(shè)了一家新工廠。這些地方的工資分別是日本工資水平的65%和100%左右。這種做法，大大降低了愛華產(chǎn)品的成本，增強(qiáng)了同其它產(chǎn)品的競爭能力。而此時，愛華公司的大多數(shù)競爭對手甚至連想都沒想過也要這樣做。

    日本以外的工廠迅速生產(chǎn)出型號略有改進(jìn)的各種早已流行的產(chǎn)品。1987年，愛華在新加坡批量生產(chǎn)出了85萬個索尼“Walkman”(隨身聽)的仿制品(競爭對手稱之為“個人立體聲收錄機(jī)”)。它的設(shè)計比索尼、夏普及其他對手的產(chǎn)品更簡單、更結(jié)實，價格也低，在日本，零售價僅為67美元，比同型號的其他公司的產(chǎn)品便宜25%到65%。

    預(yù)計1996年愛華公司在全世界銷售的個人立體聲收錄機(jī)將達(dá)到1100萬臺以上，僅次于索尼公司。愛華公司的其他產(chǎn)品，如便攜式激光唱機(jī)和小型彩電，也都取得了類似的成功。

    1990年，愛華公司海外分部生產(chǎn)量占生產(chǎn)總量的比例為48%，到了1995年，這個比例增加到90%左右。如今，愛華公司雇用的馬來西亞人比日本人還多。

    2“如果你改善產(chǎn)品，你會干得更好”

    愛華公司并不滿足于已取得的成績。1991年，卵木開始進(jìn)行所謂小型組件立體聲系統(tǒng)的生產(chǎn)。該系統(tǒng)現(xiàn)在已成為愛華公司最成功的產(chǎn)品，而且售價僅為418美元，比當(dāng)時日本市面上性能相似、大小一樣的立體聲唱機(jī)便宜一半。如今，愛華公司在迅速發(fā)展的小型組件市場上居領(lǐng)先地位，擁有全世界大約30%的市場份額，在小型系統(tǒng)只是最近才開始風(fēng)行的美國，愛華產(chǎn)品的市場占有率為50%，這些成績使得愛華公司在當(dāng)前一片衰退的日本經(jīng)濟(jì)中顯得格外突出。

    3“我給你特別優(yōu)惠，你買下產(chǎn)品”

    盡管取得如此巨大成功，但是愛華公司并沒有被眼前的勝利沖昏頭腦：卵木經(jīng)理具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識。他清醒地認(rèn)識到，目前，愛華的競爭對手正在將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到東南亞地區(qū)，同時也在降低價格。發(fā)達(dá)國家的市場正在趨于飽和。1995年上半年，愛華公司的銷售增長率減少了15%，比上年同期慢了一半多。面臨著如此嚴(yán)峻的市場形勢，愛華公司要想長久地保持它的優(yōu)勢地位，就不能坐等對手趕上來，而必須搶先采取行動。

    卵木領(lǐng)先一步打開了中國的市場，愛華的牌子早已名聞遐邇，老幼皆知。他還故伎重演，重新拾起了在美國擔(dān)任索尼公司高級推銷員時，學(xué)到的一些推銷手法。卵木當(dāng)時用了“好消息，壞消息”的廣告詞，他對顧客說：“好消息是我將給你一個特別的優(yōu)惠，壞消息是你得買下整整一卡車貨物。”于是，1995年廈天，卵木一改日本的傳統(tǒng)做法，說服一些零售連鎖店接受愛華公司從其東南亞分廠直接運來的產(chǎn)品。這么一來，卵木將產(chǎn)品的成本大大地降低了，以至他的老公司索尼公司也開始效仿他的做法了。