哈佛經(jīng)理談判能力與技巧

一、談判原則

□管理者的責任

所謂經(jīng)營是指有效地運用人力、物力、財力和信息等資源，竭力實現(xiàn)組織目標的行為，而負責實施這一行為的人便是管理者。管理者最重要的任務(wù)是完成組織的理想目標，取得輝煌的業(yè)績，并對上級負責，因此，他必須設(shè)法領(lǐng)導組織。然而，要領(lǐng)導龐大的組織并非易事，首先管理者必須深入掌握組織內(nèi)部的人際關(guān)系；他必須具備能夠帶動他人，并獲得他人誠心合作的本事。帶動他人或得到他人的合作，實際上是一件相當困難的事，假使愚昧地低估了它的難易程度，管理者的經(jīng)營可就要四處碰壁了，因為這樣，不僅組織內(nèi)部會產(chǎn)生對立，在帶動別人時，也會發(fā)生水火不相容的情形。首先是管理者與部下的對立。由于管理者的主要任務(wù)是實現(xiàn)組織的目標，而部下的主要目的卻是個人需求的完成，這往往在執(zhí)行時會產(chǎn)生必然的對立。所以，如何激發(fā)部下的工作意愿，促使工作業(yè)績顯著上升，便成為管理者首要的工作。

    此外，在本部與其它部門之間，往往也會因資源有限而造成利害的沖突與觀點上對立，例如，當你想實行某項企劃案時，其它部門的管理者卻自以為是地插上一手；或是由于你理直氣壯地否決其它部門所提出的構(gòu)想而導致兩個部門的不和。對立的火種，可謂永遠不會熄滅。因此，一面致力于充分的溝通，一面與其它部門進行協(xié)調(diào)，也是管理者的重要工作之一。另外，有些對立則產(chǎn)生于管理者與本部門或其它部門的上司之間，或與其它同行的利害沖突上，總之，對立的種類與形式繁多，可謂不勝枚舉。

    管理者的每一日說穿了就像是刺猬般的生活。想要互相擁抱取暖時，身上的刺難免會傷及對方，若是遠遠地分開了，又無法達到取暖的目的，所以，無論如何都必須設(shè)法解開這層矛盾。人類是奇妙而復雜的，十個人有十個人的樣子，一百個人有一百種不同的脾氣。甚至單一的個人也會隨時空的轉(zhuǎn)移而改變自己的想法，你對自我的認識和他人對你的了解，往往產(chǎn)生極大的差距。因而，不論何時，或身處何處，對立均是不可避免的自然現(xiàn)象。身為管理者切不可對此種對立狀況采取逃避態(tài)度，因為一旦任由此種情況持續(xù)下去，不但無法發(fā)揮群策群力的效果，導致經(jīng)營業(yè)績節(jié)節(jié)下降，而管理者本身的領(lǐng)導能力也必受到質(zhì)疑。所以，一旦對立形成，管理者就必須當機立斷，發(fā)揮談判和說服的能力。

    就象刺猬一樣，互相接近到不會有刺痛感發(fā)生的距離，才能對癥解決問題。同樣，在業(yè)的經(jīng)營方面，也只有管理者充分地培養(yǎng)出談判、說服的能力，才可能化解與周圍的對立，創(chuàng)造有利于業(yè)績提高的形勢。

  □何謂有能力的管理者

如何化解對立?假如一味單方面固執(zhí)己見，完全不考慮對立的立場，往往會引起憤怒的反抗；假使莽撞地采取強硬手段，則對立的立場往往會引起憤怒的反抗；或者，對立的情不僅不能化解，反而更易惡化。要知道，在一個組織中，幾乎沒有任何一項工作是可以獨立完成，而不需要旁人協(xié)助的，即使乍看之下仿佛可獨立完成的工作，也必然會在某處與其他人發(fā)生關(guān)聯(lián)。組織的意義本來就是在他人的協(xié)助下，完成一個人不可能獨自完成的龐大工作。所謂借助組織的力量，事實上就是仰仗他人幫忙。位居這個合作制度體系樞紐地位的管理者，尤其不能沒有這層認識，不論個人素質(zhì)多么高，假如無法靠巧妙的手腕而贏得誠懇的協(xié)助，就沒有資格扮演真正的管理者角色。這是實際發(fā)生于某公司的真實故事。一位非常有才華、對前途充滿自信和勇氣的青年，受到上司賞識而被提拔為管理者。他被任命為倫敦分公司的總經(jīng)理。到職以后，他立刻積極地開展工作，以提高工作業(yè)績，不到半年，紐約總公司的科長們都異口同聲地抱怨起來：

“這家伙究竟怎么搞的!”

    “太傲慢了!”，

    “我再也不想與他合作!”

    這是為什么呢?原因在于這位自負青年的自我本位意識。他雖具有極高的才能，但任意獨斷的作風卻招致眾人的反感。不久，總公司拍一份電報聯(lián)絡(luò)他：“請制作一份詳盡的客戶調(diào)查資料?！钡珔s杳無音訊。等了許久，終至忍無可忍，于是又給他拍了一份催促的電報：“聯(lián)絡(luò)數(shù)次卻不見回音，怎么回事?”這一次總算有了回復，內(nèi)容竟是：“太忙了，沒有時間?！豹?nbsp; 總公司負責人看到份電報后，勃然大怒，告訴他要結(jié)束他在倫敦方面的全部業(yè)務(wù)。這位才高膽大的管理者終于察覺出事態(tài)的嚴重，立刻接二連三主動地向總公司探詢，但這時未免為時已晚。  為何事情會演變成如此地步呢?他的最大過失是沒有學習到“如何獲得他人協(xié)

助”的學問。總之，即使處在對立狀態(tài)中，也能獲得對方的合作與協(xié)助，扮演好管理者的角色，而此時非借助談判與說服的能力不可。因此，真正有才能的管理者，必然也是談判、說服的專家。