見到客戶中的掌權(quán)人也即“權(quán)力者”不易，而許多銷售者還是沒能把握好機會，使來之不易的會面草草收場。除了上篇博文中提及的缺乏預(yù)先準備和疏于控制會談兩個因素外，過早與權(quán)力者會面以及不切實際的目標預(yù)期也可能導(dǎo)致與權(quán)力者的會談失敗。

一位從商學(xué)院畢業(yè)的年輕人開始了他嶄新的職業(yè)銷售生涯。由于良好的教育背景和在商圈的人脈資源，這位新人和其他銷售人員比，能爭取到更多機會直接與客戶中的權(quán)力者說上話。他也為此暗自慶幸?！昂伪馗切┫氯速M口舌，找決策人才事半功倍！”這是他的客戶切入策略。

然而，銷售業(yè)績卻沒有因為這層關(guān)系而出色多少。雖然有機會出現(xiàn)在客戶的決策人面前，但他不了解對方，也無法探析客戶的問題并由此作出有競爭力的解決方案。他不知道如何把自己的產(chǎn)品和客戶的需求聯(lián)系起來，突破點又在哪里。結(jié)果，婉拒現(xiàn)象屢屢發(fā)生。

這位銷售新人于是決定改變策略，告誡自己務(wù)必珍惜手中的人脈資源，以免耗盡。他不再試圖去直接說服那些決策者-因為那樣做沒有用，而是先簡單介紹一下自己的產(chǎn)品，然后問是否可以引見自己去見底下那些可能有問題的產(chǎn)品使用者。臨走前，他還鄭重向決策者承諾一定好好調(diào)研，回來后給出自己的建議。他原以為這樣做會大獲成功，但直到跑了一圈回來，才發(fā)現(xiàn)大部分決策者已不再愿意見他。

這位銷售新人的錯誤在于在有機會了解客戶，發(fā)現(xiàn)問題之前，過早地與權(quán)力者見面。這使得他在首次會談中沒有任何有力的分析和建議來給權(quán)力者留下深刻印象。當那些公務(wù)繁忙的決策人感覺這樣的第一次見面毫無意義時，他們就不會再給銷售者第二次機會了。

與此相對照的一個成功案例可以從另一個角度給我們以啟示。這是一個真實的故事。一家知名咨詢公司的當家人和他的同事因飛機晚點滯留機場，百無聊賴之際，他們和身邊一位同樣在候機的旅客聊起了企業(yè)管理。半個小時下來，他們發(fā)現(xiàn)這位紳士原來是一家大型集團公司的CEO。CEO顯然被兩位專業(yè)人士的思維和見解所打動，“我們確實遇到這樣的問題”，他說，“明天到我公司來一起用午餐，我們可以談得更多?！?/p>

這可是千載難逢的機會！咨詢公司的老總以為他的同事也這樣想并會跳起抓住這個機會?？蛇@位同事卻不緊不慢地說：“我們能否改在后天見面，閣下？”在回程的路上，咨詢公司老總不解為何把會面推遲24小時，他的同事回答：“我們對他的問題還沒有足夠了解，所以明天你和我需要抓緊每一分鐘去見CEO手下的人，與他們深入交談，以對問題有一個完整的認識。甚至在見到他之前，我們可以趕制出一個初步的分析報告，這樣的會面更有效?！?/p>

如果所有的銷售人員都有這樣的思維，相信成功的概率會高些。當然，有效把握與權(quán)力者的會談，還有一點要注意的是期望值不能設(shè)定過高。20年前的企業(yè)可以是領(lǐng)導(dǎo)者一言定乾坤，但現(xiàn)在更趨向于分工明確的管理和決策流程。雖然簽字人還是老總級別的高管，但沒有相關(guān)部門人員的意見、建議和分析，這個字是很難簽的。銷售者務(wù)必保持清醒，工作得從頭做起。

作者：王鑒