第二大瓶頸：想讓企業(yè)持續(xù)，做好企業(yè)的戰(zhàn)略（目標）。不管當下的經(jīng)濟處于怎么的低迷狀態(tài)下，寒冬過去，春天一定會回來，所以企業(yè)在白雪皚皚的冬天，更應該想到鮮花爛的春天，所以企業(yè)在2009年更應該做好戰(zhàn)略的定位，愿意的規(guī)劃，企業(yè)的發(fā)展歸化。一旦春天到來，企業(yè)才能有更多的機會。只有那些做好準備的企業(yè)才能應對任何危機，同時也才能在危機過后取得更大的輝煌。目前，我國的民營企業(yè)在戰(zhàn)略管理上通常存以下五種通?。? 第一種，根本不要戰(zhàn)略(管理)。曾有段時間，前一段時間也很有些管理界新銳和新經(jīng)濟的代言人認為，市場環(huán)境惡劣，因為市場環(huán)境的快速變化，已經(jīng)不需要什么戰(zhàn)略(管理)了，重要的是隨機應變的能力。這對很多民營企業(yè)家來講，早非什么新觀點了。在為數(shù)不少的民營企業(yè)老板的頭腦中，賺錢就是戰(zhàn)略目標，業(yè)務就是戰(zhàn)略，認為根本不需要考慮戰(zhàn)略問題；我覺得更的企業(yè)更應該好好的考慮如何生存下來，不但要考慮如何生存下來，還應該更進一步考慮生存下來后，如何才能生存的更好。這才是戰(zhàn)略管理真正的作用。 第二種，見樹不見森林，把業(yè)務戰(zhàn)略當作公司戰(zhàn)略。由于民營企業(yè)天生的市場敏感，以及民營企業(yè)往往多是從殘酷的市場上殺出一條血路，再存活發(fā)展的。企業(yè)高層對業(yè)務不僅異常熟悉，而且十分有感情，經(jīng)常組織討論業(yè)務問題，制訂業(yè)務戰(zhàn)略，因不熟悉而不關心人力資源、資本運作等職能戰(zhàn)略；缺乏全局眼光，以業(yè)務戰(zhàn)略取代公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。因為市場萎縮了，銷售減少，客戶下降了，就開始大量減員，大量減產(chǎn)。不知道企業(yè)想過沒有，當大家都處于需要安全的時候，你的人才走了，那好的時候誰還愿意加盟公司。 第三種，是喜歡聰明點子，將企業(yè)戰(zhàn)術運用當企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)家的精明在沒有大氣的謀劃布局時，往往容易失之偏頗。民營企業(yè)在捕捉市場機會，解決商業(yè)問題時，以個案分析起來，采取的手段總是十分聰明，如增設一個部門，出臺一項制度，新開一個分支機構(gòu)，投資一項新業(yè)務，關掉一個工廠等等不一而足，但這種“見招拆招”的應急管理，錯把戰(zhàn)術當戰(zhàn)略，經(jīng)常在一次次喝彩聲中使企業(yè)不知不覺地病入膏肓。格局決定企業(yè)的發(fā)展，布局決定企業(yè)的生存， 格局就是企業(yè)的戰(zhàn)略，而布局就是企業(yè)的戰(zhàn)術，而最終的結(jié)果是格局決定了企業(yè)成功的結(jié)局。 第四種是企業(yè)或好高騖遠，或急功近利，不能很好駕馭戰(zhàn)略管理，不能很好地平衡“遠慮近憂”。戰(zhàn)略管理的根本目的是駕馭全局，不僅駕馭企業(yè)現(xiàn)實，而且駕馭企業(yè)未來，既要“遠慮”，也要“近憂”。戰(zhàn)略管理的觀點要求民營企業(yè)不能好高騖遠，在收入支撐不足時盲目大舉擴張；也要求民營企業(yè)未雨綢繆，居安思危，謀劃長遠。通過“現(xiàn)金業(yè)務”、“增長業(yè)務”和“種子業(yè)務”的交替布局，同時繪制企業(yè)的“生存和發(fā)展曲線”。但不幸的是，這種極具指導意義的觀點在民營企業(yè)并沒有太大市場，更不用說實踐。所有現(xiàn)在一些企業(yè)在這次危機中失去了機會，甚至失去了企業(yè)生命。 第五種是企業(yè)的戰(zhàn)略信息隱性化，戰(zhàn)略信息來源單一、不完整、不及時，不能實施有效的戰(zhàn)略過程管理。企業(yè)的戰(zhàn)略決策往往基于諸多假設條件之上，而戰(zhàn)略一旦制訂出來，在執(zhí)行過程中，這些假設條件，或者說戰(zhàn)略信息又會不斷發(fā)生變化，同時還會產(chǎn)生很多新的戰(zhàn)略信息。這些信息自然而然應成為戰(zhàn)略調(diào)整的重要信息。但在大多數(shù)民營企業(yè)而言，決策假設信息（排除直覺）多數(shù)并沒有顯性化，其來源多是高層在各種場合聽來的片言之語，猛然的靈感觸發(fā)，對戰(zhàn)略實施的過程績效也沒有實時監(jiān)控。自然也就出現(xiàn)“戰(zhàn)略多變?yōu)閼?zhàn)術”，不斷“靈活”調(diào)整的局面。所有很多歐美企業(yè)都設有一個很高職位的叫首席信息官。