營(yíng)銷是謀定而后動(dòng)的事情，在年末歲初之際，企業(yè)都在盤點(diǎn)上一年的指標(biāo)完成情況，也在盤算下一年的指標(biāo)設(shè)定方法，本文針對(duì)銷售指標(biāo)的“謀定”談一些看法，揭去蒙在銷售指標(biāo)上的幾層面紗，更清楚的認(rèn)識(shí)“銷售指標(biāo)”，以供參考。 第一層面紗：銷售指標(biāo)與企業(yè)/市場(chǎng)的發(fā)展成熟度密切相關(guān) 回顧一下企業(yè)對(duì)銷售人員的考核方法，大體有以下四種，這也反應(yīng)了企業(yè)/市場(chǎng)發(fā)展成熟的過程。 第一種 只以結(jié)果指標(biāo)為考核 以承包制或無底薪的銷售提存制為典型代表。在剛剛進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，很多企業(yè)采取這種手段，一些政府機(jī)關(guān)的許多企業(yè)一承包便就算涌入了市場(chǎng)的洪流。現(xiàn)在也有企業(yè)采用這種考核手法，如隆力奇營(yíng)銷系統(tǒng)就采取多級(jí)承包制，承包到基層業(yè)務(wù)員，企業(yè)只針對(duì)結(jié)果指標(biāo)考核，市場(chǎng)的發(fā)展過多的依靠業(yè)務(wù)人員個(gè)人的能力而不組織的能力。雖然也有像安利、雅芳這樣的比較先進(jìn)的直銷企業(yè)還采用類似這樣的做法，但總的來講這是一種“粗放”的市場(chǎng)運(yùn)作方法。 第二種 以結(jié)果指標(biāo)為主，兼顧過程指標(biāo) 以有底薪有銷量任務(wù)的銷售提存制為代表。這是過程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)相結(jié)合的，以結(jié)果指標(biāo)為主的一種考核手法，也是目前國(guó)內(nèi)中小企業(yè)采用最多的。比如福建雅客糖果省級(jí)考核指標(biāo)中，除了銷量等結(jié)果性指標(biāo)處，還有KA終端鋪貨率、KA終端陳列表現(xiàn)等過程性指標(biāo)。結(jié)果指標(biāo)通常是指銷量、銷售額、回款率，而過程指標(biāo)通常是指諸如客戶開發(fā)、鋪貨率、訂單滿足率、信息報(bào)表傳遞效率、業(yè)務(wù)人員管理、客戶投訴處理、售點(diǎn)形象維護(hù)、新品推廣、促銷效果評(píng)估等，根據(jù)結(jié)果指標(biāo)考核減弱，過程指標(biāo)考核加強(qiáng)，企業(yè)也漸顯成熟。 第三種 以過程指標(biāo)為主 與銷量關(guān)系不大，只有過程指標(biāo)的考核制為代表，反應(yīng)出并不是沒有結(jié)果指標(biāo)考核就沒有業(yè)績(jī)達(dá)成的保障。寶潔銷售人員的薪酬體系中，就沒有銷量的考核，他們拿的是固定薪水，而他們對(duì)過程指標(biāo)如信息報(bào)表傳遞、客戶投訴處理、售點(diǎn)形象維護(hù)要求的會(huì)更多，所以嚴(yán)格的地說，這是一種更為完善的考核。 通過上述分析，我們看到市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略在銷售人員考核中的一些折射，它的背后，反映出的是不同成熟度企業(yè)的不同心態(tài)。 成熟度低的企業(yè)之所以更多依靠結(jié)果性的指標(biāo)作為導(dǎo)向，究其原因，是出于企業(yè)對(duì)于其營(yíng)銷戰(zhàn)略的不自信。對(duì)于還沒有完全解決生存問題的企業(yè)而言，他們需要的毫無疑問是銷量和利潤(rùn)，至于是殺雞取卵還是養(yǎng)雞等生蛋并不是首要考慮問題。而作為成熟度高的企業(yè)而言，他們顯然已經(jīng)獲得了比一般企業(yè)大得多的市場(chǎng)份額，生存對(duì)于他們而言并不是首要任務(wù)，他們要保證的是良性的市場(chǎng)——這個(gè)意味著穩(wěn)健的分銷系統(tǒng)，良性的貨品及資金周轉(zhuǎn)以及有序的新品開發(fā)等。所以，是重結(jié)果還是重過程指標(biāo)的考核變遷反映了企業(yè)/市場(chǎng)的發(fā)展成熟度的變遷。比如某啤酒企業(yè)發(fā)展之初對(duì)業(yè)務(wù)人員只有銷量及回款率的考核要求，發(fā)展之后又增加了客戶開發(fā)數(shù)及銷售費(fèi)用的近控考核，而經(jīng)過我們咨詢服務(wù)，管理水平提高后現(xiàn)大又增加了鋪貨率、終端展示、終端巡訪執(zhí)行等考核指標(biāo)。 第二層面紗：銷售指標(biāo)是為企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略服務(wù)的 　　一、銷售指標(biāo)應(yīng)該服從于整個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略 如前如述，企業(yè)對(duì)銷售考核指標(biāo)是重結(jié)果還是重過程反映了企業(yè)/市場(chǎng)的發(fā)展成熟度，反過來，企業(yè)在設(shè)定銷售指標(biāo)時(shí)必須服從于企業(yè)發(fā)展階段的整體營(yíng)銷戰(zhàn)略。 結(jié)果性指標(biāo)為導(dǎo)向的銷售指標(biāo)雖然比較粗放，但在企業(yè)發(fā)展初期，在戰(zhàn)略還未形成一個(gè)系統(tǒng)之前，靠提成或者承包來吸引銷售人員的熱情無可厚非，如前所述，在改革開放之初，很多原本掛靠政府機(jī)關(guān)的企業(yè)承包了出去，還真能實(shí)現(xiàn)“搞活”的愿望，但是問題在于企業(yè)已經(jīng)有了一定的市場(chǎng)規(guī)模，在漸進(jìn)成熟的過程中，仍用以往單純的結(jié)果性指標(biāo)就顯的不合時(shí)宜了。在一個(gè)較成熟的市場(chǎng)，仍只以結(jié)果性指標(biāo)考核會(huì)掩蓋諸如鋪貨率下降、斷貨現(xiàn)象、業(yè)務(wù)人員惰性、面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)活動(dòng)反應(yīng)減慢、新產(chǎn)品甚至替代產(chǎn)品的出現(xiàn)等等過程性弊端。這些狀況，在成熟的市場(chǎng)上也許一時(shí)還顯不出衰敗的景象，然而，這種潛在威脅往往是日后致命的打擊。 二、思考銷售考核指標(biāo)對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)是否真的有效 我們說銷售指標(biāo)為營(yíng)銷戰(zhàn)略服務(wù)，但是如何能保證我們的銷售指標(biāo)有效？我們沒有辦法論證銷售指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間有著必然的關(guān)系。如果說它是為了提高銷量服務(wù)的話，那么請(qǐng)問，憑什么說銷售指標(biāo)一定可以提高銷量呢？業(yè)務(wù)人員又被銷量逼著壓貨和竄貨而忽視價(jià)格體系、鋪貨率、陳列或終端拉動(dòng)也是可以理解的，因?yàn)橹挥袖N量和他們直接利益掛鉤。不合理和短視的銷售指標(biāo)便是這種涸澤而漁的銷售行為的罪魁禍?zhǔn)?，它背后所折射的是企業(yè)短視的營(yíng)銷戰(zhàn)略。 三、銷售指標(biāo)應(yīng)有適時(shí)而變的靈活 　　沒有一成不變的市場(chǎng)，也沒有一成不變的銷售指標(biāo)管理模式。百事可樂會(huì)根據(jù)銷售季節(jié)的不同、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不同、區(qū)域市場(chǎng)的不同不斷地修正當(dāng)月的銷售指標(biāo)，我們可以看到，這種不斷的調(diào)整正是服從于他們的總體營(yíng)銷戰(zhàn)略的。 因?yàn)槊總€(gè)行業(yè)的營(yíng)銷模式要求根據(jù)不同時(shí)節(jié)有不同的銷售重點(diǎn)，營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境在變等等都要求我們的銷售指標(biāo)適時(shí)而變。 　　企業(yè)要把握銷售指標(biāo)為營(yíng)銷戰(zhàn)略服務(wù)的準(zhǔn)繩，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化靈活調(diào)整銷售指標(biāo)，才能真正發(fā)揮指標(biāo)管理的威力。 第三層面紗：銷售指標(biāo)一定要有細(xì)化到可執(zhí)行方案 一、摒棄歲末年初銷售指標(biāo)設(shè)置的誤區(qū) 1、領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋，部下拍胸脯 某些企業(yè)的目標(biāo)不是來源于科學(xué)的市場(chǎng)分析和切實(shí)可行的行動(dòng)方案，而是源于老板單相思式的愿景，并沒有什么依據(jù)也不知道如何實(shí)現(xiàn)，任務(wù)定的很高，好像只要在業(yè)務(wù)人員這能分下去了就大功告成了，強(qiáng)壓的成份很明顯，這就是“拍腦袋”。 或者在銷售系統(tǒng)彌漫著“誰(shuí)能接下指標(biāo)就讓誰(shuí)干”的氛圍，所以對(duì)業(yè)務(wù)人員來說不是接不接指標(biāo)的問題，而是還干不干的問題了，部下是否接受老總的任務(wù)，已經(jīng)不是目標(biāo)是否可行、是否合理的問題，而是變成了是否“有決心”、“有忠心”的問題了，于是“拍胸脯”的也來了。 2、 忽視假性銷售 一般到年關(guān)，不論是什么原因，為了搶占經(jīng)銷商庫(kù)存和資金也好、為了年關(guān)沖銷量也好，企業(yè)都會(huì)想方設(shè)法的給經(jīng)銷商壓貨，而這種壓貨的銷量，對(duì)企業(yè)而言只是庫(kù)存的轉(zhuǎn)移并不是實(shí)際的銷售，但從銷售數(shù)據(jù)上它會(huì)增加當(dāng)年的銷量，會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)“有信心”給明年下更多的任務(wù)，而另一方面這會(huì)減少明年的實(shí)際銷量，給業(yè)務(wù)人員更大的壓力，比如某白酒企業(yè)，今年銷售額是5億，可是有八千萬(wàn)是年終壓的貨；領(lǐng)導(dǎo)要求明年增長(zhǎng)30%，就是銷量目標(biāo)是5*1.3=6.5億；可實(shí)際上，今年只銷了5-0.8=4.2億，明年要達(dá)到的實(shí)際銷量是6.5+0.8=7.3億！所以，明年實(shí)際要求的銷售增長(zhǎng)率為7.4/4.2-1=73%！這些都需要企業(yè)在制定銷售目標(biāo)時(shí)應(yīng)該注意的。 二、盤點(diǎn)市場(chǎng)、盤點(diǎn)自己，尋找市場(chǎng)增長(zhǎng)機(jī)會(huì) 對(duì)于快消品企業(yè)，在盤點(diǎn)市場(chǎng)時(shí)可以從以下幾方面尋找市場(chǎng)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)： 1、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)機(jī)會(huì)：通過對(duì)以往銷售數(shù)據(jù)的整理，分析現(xiàn)有各品項(xiàng)對(duì)銷量的貢獻(xiàn)率，然后調(diào)整好適銷對(duì)路的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過對(duì)現(xiàn)有品項(xiàng)結(jié)構(gòu)（不同區(qū)域/渠道的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等）的適當(dāng)調(diào)整一定有你可預(yù)見銷量增長(zhǎng)； 2、 網(wǎng)點(diǎn)覆蓋機(jī)會(huì)：區(qū)域內(nèi)還有多少本企業(yè)空白的可售網(wǎng)點(diǎn)？多一個(gè)點(diǎn)就多一個(gè)出量的源泉； 3、 終端展示機(jī)會(huì)：良好的終端陳列表現(xiàn)是可以直接促進(jìn)銷售的，“生動(dòng)化是明天的銷量”，所以賣場(chǎng)的貨架資源才如此珍貴。企業(yè)在進(jìn)行區(qū)域拓展分析時(shí)，可以針對(duì)不同的區(qū)域和系統(tǒng)門店，具體分析陳列的改善可行性，在陳列位置、陳列形式、貨架上產(chǎn)品的排位、排面、排序上以及陳列原則的執(zhí)行、陳列獎(jiǎng)勵(lì)等各種途徑上下功夫，良好的終端表現(xiàn)會(huì)帶來更好的銷售表現(xiàn)； 4、 經(jīng)銷商機(jī)會(huì)：可否通過新設(shè)、更換、調(diào)整經(jīng)銷商，來促進(jìn)良好的銷售表現(xiàn)，比如縮小原銷商區(qū)域增設(shè)經(jīng)銷商、更換不力的經(jīng)銷商等； 5、 二批機(jī)會(huì)：可否給二批一個(gè)政策，激發(fā)二批的積極性，眾多的二批可以幫助快速分銷、短期上量； 6、 渠道創(chuàng)新機(jī)會(huì)：你的產(chǎn)品一定還有別的“途徑”可以賣？比如車站碼頭、機(jī)場(chǎng)、學(xué)校、旅游景點(diǎn)、網(wǎng)吧、電影院、自動(dòng)售貨機(jī)、團(tuán)購(gòu)等差異化的渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，產(chǎn)品多一條通向消費(fèi)的“途徑”就多了一份銷售的機(jī)會(huì)； 7、 促銷機(jī)會(huì)：考慮競(jìng)爭(zhēng)情況，根據(jù)產(chǎn)品銷售的不同環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)科學(xué)的、可操作的促銷活動(dòng)，會(huì)達(dá)到促進(jìn)銷售的目的； 8、 價(jià)格機(jī)會(huì)：產(chǎn)品一般會(huì)有高中低檔，每個(gè)檔次會(huì)都有不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以根具情況，選擇不同檔次的不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)； 尋找機(jī)會(huì)猶如“尋寶”，重要的是“細(xì)分”，對(duì)各種影響產(chǎn)品銷售的因素，如細(xì)分區(qū)域、細(xì)分系統(tǒng)（傳統(tǒng)渠道、現(xiàn)代渠道）、細(xì)分渠道（經(jīng)銷商、二批）、細(xì)分網(wǎng)點(diǎn)（餐飲、學(xué)校、夫妻店）等等抽絲剝繭，一定會(huì)有市場(chǎng)增長(zhǎng)的生機(jī)。 三、確定合適的銷售指標(biāo) 確定對(duì)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷戰(zhàn)略有保障的銷售指標(biāo)。這里要提醒的是，不能只是銷量性的結(jié)果指標(biāo)，而把過程性指標(biāo)只當(dāng)作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，而沒有相應(yīng)的考核或要求。 四、層層分解指標(biāo)，細(xì)化到可以考核 要根據(jù)不同市場(chǎng)的銷售增長(zhǎng)空間分解指標(biāo)，銷量指標(biāo)的分解應(yīng)是個(gè)可以討價(jià)還價(jià)的過程，更應(yīng)該允許“招標(biāo)”式的分解，不可一刀切，只有向部下指明銷量完成的可能，才能讓部下無話可說。 指標(biāo)分解要橫向動(dòng)邊、縱向到底，要把整體指標(biāo)落實(shí)到具體崗位，并有時(shí)間要求，細(xì)化到可以考核的具體指標(biāo)，通過各項(xiàng)指標(biāo)的完成，確保整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 五、要有相應(yīng)的資源保障 在下達(dá)任務(wù)的同時(shí)應(yīng)該明確相應(yīng)的資源保障，如產(chǎn)品、銷售費(fèi)用、市場(chǎng)費(fèi)用投入方案，人員、倉(cāng)庫(kù)車輛等，沒有完整的資源保障體系，只下達(dá)任務(wù)只不過是紙上談兵罷了。 （全文完） （本文原載《糖煙酒周刊》） 王同先生為中國(guó)人民大學(xué)全日制MBA，碩士學(xué)位，主攻營(yíng)銷方向；營(yíng)銷管理資深顧問、高級(jí)培訓(xùn)師；現(xiàn)任上海某營(yíng)銷咨詢公司培訓(xùn)總監(jiān)/咨詢項(xiàng)目經(jīng)理；深圳聚成等全國(guó)多家著名培訓(xùn)公司特約講師；王同先生在國(guó)家級(jí)刊物《銷售與市場(chǎng)》、《糖煙酒周刊》等上發(fā)表論文數(shù)十篇；在中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)、全球品牌網(wǎng)上、博銳管理在線、中華專家網(wǎng)等網(wǎng)站設(shè)有專欄；王同先生為福建雅客食品、江蘇大富豪啤酒、河南眾品食業(yè)、浙江千島湖啤酒等優(yōu)秀企業(yè)提供過年度系統(tǒng)營(yíng)銷咨詢服務(wù)；為上述咨詢客戶及朝日啤酒、上海屈臣氏、上海天天快遞、上海達(dá)豐電腦、聯(lián)華超市、上海浦東電信局等優(yōu)秀企業(yè)提供過專業(yè)培訓(xùn)服務(wù)；可為企業(yè)內(nèi)訓(xùn)定制課程；