管理者世界之： 滿意決策 結(jié)果為導(dǎo)向 決策是人對未來實踐方向、目標(biāo)、原則和方法所作的決定，是將要見之于客觀的主觀能力。人們的任何活動都離不開決策，當(dāng)今決策分析日益科學(xué)化，開始由一種“方法”已形成為一門科學(xué)，即“決策科學(xué)”（Decision Science）。赫伯特·西蒙 （Herbent Simon）因?qū)Α敖?jīng)濟組織內(nèi)的決策程序”進(jìn)行了開創(chuàng)性的研究，提出有限理性和滿意型決策而聞名于世，獲得1978年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎金。 經(jīng)營決策在企業(yè)管理中處于中心地位，經(jīng)營決策正確與否關(guān)系著企業(yè)的興衰與存亡。西蒙認(rèn)為“管理就是決策”，決策貫穿于管理全過程。企業(yè)的經(jīng)營決策就是在對企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)部條件分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)客觀規(guī)律和實際情況，對企業(yè)總體發(fā)展和各種重要經(jīng)營活動的經(jīng)營目標(biāo)、方針和策略，做出正確的抉擇的工作。它是一個過程，是一種尋找問題、制訂方案、選擇評價方案的活動。 往往由于受時間、環(huán)境的限制，做出的決定大多都是滿意決策（satisfactory decision），而非最佳決策（best Decision）。由于人們往往僅能做出“滿意決策”，故在多個“候選答案”之條件相同的情況下，最先出現(xiàn)的“候選答案”將會成為最后的贏家，既滿意決策。 經(jīng)營決策的目的是通過謀取企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部條件、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)三者的動態(tài)平衡，以求得企業(yè)的最佳經(jīng)濟效益。而企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件又是復(fù)雜多變的，所以企業(yè)要想做出一個滿意的經(jīng)營決策首先必須研究企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。“滿意決策”是建立在以對現(xiàn)實條件的充分分析的基礎(chǔ)上，選擇一種風(fēng)險較小、較為滿意目標(biāo)方案的決策，是現(xiàn)實性與先進(jìn)性結(jié)合的明智之舉。 聯(lián)想在做一個產(chǎn)品之前，都要細(xì)致了解用戶的每一點需求，確保目標(biāo)和實際的一致性，所以聯(lián)想推出的產(chǎn)品技術(shù)上不一定最先進(jìn)，但卻是市場最需要的，技術(shù)以產(chǎn)品為載體，市場是產(chǎn)品的載體，技術(shù)只有適應(yīng)用戶之需時，才會產(chǎn)生良好的效益。聯(lián)想集團(tuán)對于產(chǎn)品技術(shù)先進(jìn)程度的定位決策，其結(jié)果導(dǎo)向是因客戶的滿意，迅速地占領(lǐng)了市場，從而取得了取得了極好的經(jīng)濟效益。 決策者作出決策只能是滿意的,不是最優(yōu)的決策。世界只是紛繁復(fù)雜的真實世界的極端簡化，決策者滿意的標(biāo)準(zhǔn)不是最大值，往往滿足于用簡單的方法，憑經(jīng)驗、習(xí)慣和慣例去辦事，因此，導(dǎo)致的決策結(jié)果也各有不同。滿意決策只要滿足兩個條件即可：一是有相應(yīng)的最低滿意標(biāo)準(zhǔn)，二是策略選擇能夠超過最低滿意標(biāo)準(zhǔn)。 德國“奔馳”汽車在國內(nèi)外的買主中一直享有良好的聲譽，在激烈的國際競爭中求得生存和發(fā)展，成為世界汽車工業(yè)中的佼佼者。在大量日本車沖擊西歐市場的情況下，奔馳車不僅頂住了日本車的壓力，而且增加了對日本的出口，盡管一輛奔馳車的價錢可以買兩輛日本車，但奔馳車卻始終能在日本市場保住一塊地盤。當(dāng)年日本車大舉進(jìn)攻美國和西歐市場，日本凌志車叫板奔馳車，他它的廣告語是：“同樣的享受，一半的價格”，此舉對奔馳的市場沖擊是較大的；而奔馳管理者以目標(biāo)為導(dǎo)向，很快作出了決策，不僅沒有降低車價參與競爭，反而提升了車價，奔馳的廣告語是“奔馳，地位的象征”，這樣的決策，有效地穩(wěn)定了高端消費群及奔馳車在市場的形象。 2003年8月中旬，北京，三星電子高層做了一件讓中國人感覺驚世駭俗的事情。在三星顯示器發(fā)布會上，三星電子中國總部社長李相鉉致辭后，把與會的三星高層請上展臺，擔(dān)當(dāng)解說的韓國高層，反復(fù)提及要給與會者和中國消費者“拜年”。正當(dāng)臺下數(shù)百位與會者懵然之際，七、八個三星韓國高層已經(jīng)齊齊跪倒在臺上，五體投地叩頭頓拜，贏得臺下掌聲雷動。這場“商業(yè)秀”式的大禮反倒成了最大看點，事實上，把三星電子看作一個堅定的孤注一擲者，不僅會理解三星電子這種“驚世駭俗”的合理性，而且會對三星電子的隱性競爭力有一個更確的把握。三星電子采用的是“孤注一擲”是一個高風(fēng)險的戰(zhàn)略，三星電子的這一決策選擇無疑是一非常成功的戰(zhàn)略，但在當(dāng)時，這絕對是一場豪賭，“孤注一擲”戰(zhàn)略必須擊中目的，否則所有的努力就會付之東流。 對企業(yè)來說，戰(zhàn)略決策的目標(biāo)是占據(jù)市場或者行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，或者控制市場或行業(yè)等。對三星電子而言，三星集團(tuán)會長李健熙在1992年提出“新經(jīng)營”思想，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。當(dāng)時的韓國手機產(chǎn)品還多為模擬技術(shù)，摩托羅拉手機的產(chǎn)品市場份額很大。三星公司經(jīng)過分析認(rèn)為，模擬技術(shù)靠經(jīng)驗，而數(shù)字技術(shù)靠的是創(chuàng)意和速度。因此，三星迅速改變發(fā)展方向，于1996年采用cdm a技術(shù)，正式走向數(shù)字技術(shù)之路。在模擬技術(shù)時代，三星公司不過是一個追隨者；而在數(shù)字技術(shù)時代，三星電子希望成為一個領(lǐng)導(dǎo)者。三星幾乎不惜血本地投入了這場數(shù)字變革，三星在液晶顯示器的外觀和輕薄程度上不遺余力地進(jìn)行創(chuàng)新，在通信領(lǐng)域，三星電子也在手機的工業(yè)設(shè)計、功能配置方面煞費苦心。三星管理層坦言它的決策目標(biāo)：總體就是好的產(chǎn)品＋獨特的市場營銷。格蘭仕沒有進(jìn)入世界500強的豪言壯語，卻通過國內(nèi)市場上的殘酷競爭使許多國際品牌（如lg、松下、夏普、日立、惠而浦等）在中國市場上捉襟見肘，進(jìn)而格蘭仕又大力開拓國際市場，尤其是歐洲和南美市場。盡管格蘭仕進(jìn)軍國際市場時要部分地依靠外國的品牌（oem生產(chǎn)，目前占出口的70%左右），但格蘭仕決策的目標(biāo)是，只要市場拿下來，只要能使主要生產(chǎn)商的市場份額降低，格蘭仕就能在國際市場上逐步取得主導(dǎo)地位。 近十年來絕大多數(shù)企業(yè)界的失敗者都可以歸于決策，甚至可以說，一個企業(yè)家在決策層面中可能犯的錯誤，中國的企業(yè)家們都犯遍了；與此相反，成功的企業(yè)也源于決策的得當(dāng)。執(zhí)行是在決策正確前提下邁向成功的必要條件，但決策是前提，是根本，執(zhí)行決定企業(yè)成長的快慢，決策決定企業(yè)的生死。 當(dāng)華為決策層宣布成立移動公司，開始生產(chǎn)手機了！讓眾多業(yè)內(nèi)人士震驚的消息背后，似乎有著華為必然的因素。華為決策層說，華為正努力成為世界一流的通信設(shè)備提供商，而通信設(shè)備，理所當(dāng)然的包括系統(tǒng)設(shè)備與終端設(shè)備兩個部分。在終端設(shè)備上，華為跳過GSM，直撲3G。 華為發(fā)展3G終端并不是誤打誤撞，華為在WCDMA終端MTNET測試后記里寫道：華為WCDMA的發(fā)展里程，也是華為WCDMA測試終端、商用終端的發(fā)展歷程，發(fā)展3G終端可以說是華為早已預(yù)謀好的，以目標(biāo)結(jié)果為導(dǎo)向的一項重要決策。 當(dāng)今社會是“快魚吃慢魚、聰明魚吃笨蛋魚”的競爭狀態(tài)，企業(yè)的管理者更需要經(jīng)常性地及時作出決策。決策是貫穿于企業(yè)管理活動過程中始終的基本活動，是管理的首要職能，是執(zhí)行管理其他職能的前提；滿意決策，是最終從若干可能方案中選擇的一個較為全理的方案，這個合理方案未必是最優(yōu)的，但必須是能夠?qū)崿F(xiàn)決策目標(biāo)的諸多方案中最理想的一個。