管理者世界之： 管理者世界 話企業(yè)接班人 企業(yè)的每個高層管理人員的管理生涯都是有限的，企業(yè)必須在關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位、在任者管理生涯結(jié)束之前的相當(dāng)一段時間里，進(jìn)行企業(yè)接班人計劃的工作，連續(xù)地準(zhǔn)備后繼領(lǐng)導(dǎo)人才，這樣企業(yè)才能真正實現(xiàn)持續(xù)性地發(fā)展。 企業(yè)接班人問題已經(jīng)成為一個世界性的難題，中國民營企業(yè)、家族企業(yè)的接班問題是一道企業(yè)的“生死坎”，傳到二代的不多，傳到三代的很少，傳到四代的幾乎難找。民營企業(yè)普遍存在著“不傳”、“不放”、“不接”、“不力”、“不好”、“不和”、“不平”、“不服”等現(xiàn)象。 企業(yè)接班人計劃（succession planning），又稱管理繼承人計劃，是指公司確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才，并對這些高潛能人才進(jìn)行開發(fā)的過程。高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人，企業(yè)接班人計劃就是通過內(nèi)部提升的方式來系統(tǒng)有效地獲取組織人力資源，它對公司的持續(xù)發(fā)展有至關(guān)重要的意義。 在當(dāng)前這個變化紛繁的年代，企業(yè)“第一領(lǐng)導(dǎo)人”的一舉一動，無疑對整個企業(yè)管理團(tuán)隊和運營格局牽一發(fā)而動全身。當(dāng)企業(yè)接班問題成為一種“危機”在中國企業(yè)管理界內(nèi)蔓延、甚至漸成趨勢的時候，一個很嚴(yán)肅的問題便擺在了當(dāng)今企業(yè)管理者的面前：接班問題如何解決？怎樣才能使中小型企業(yè)更加健康、有序地發(fā)展？由此，企業(yè)家的個人風(fēng)險很可能演變?yōu)槠髽I(yè)一場大的風(fēng)波，選擇和培養(yǎng)好企業(yè)的接班人，這不僅凸現(xiàn)管理者的管理智慧，同時也將成為企業(yè)家應(yīng)盡的一種財富責(zé)任，是企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)健所在。 企業(yè)接班人的計劃要從長計議，要用制度進(jìn)行規(guī)范，不可臨時抱佛腳，企業(yè)應(yīng)有人才培養(yǎng)的長期計劃—— 如何讓接班人不斷地經(jīng)受鍛煉，如何評價他們的成績，如何讓他們得到大家的認(rèn)同？管理者要在這方面有精心的規(guī)劃，要端正自己的心態(tài)，不要等到自己體力精力都不行了，才匆匆忙忙地考慮接班的事情。 美國王安電腦破產(chǎn)的例子盡人皆知，王安在計算機發(fā)展史上曾占有非常重要的地位，這種地位至今難有華人能出其右。1978年，王安公司還是全球最大的WPS廠商，然而僅僅10年之后，這個企業(yè)便陷入萬劫不復(fù)之境，并于1992年破產(chǎn)關(guān)門。不少管理界人士認(rèn)為，王安公司破產(chǎn)的一個重要原因，就是選擇了他的兒子王列作接班人，盡管自己的子女或者家族成員中不一定有人有能力擔(dān)任接班人，但王安選擇王列是屬于“趕鴨子上架”，這也是中國民營企業(yè)家們應(yīng)該吸取的深刻教訓(xùn)。 沃爾瑪?shù)膭?chuàng)辦人山姆.沃爾頓在1992年離世前，已鎖定讓非家族成員格拉斯(David Glass)接管公司，并于1988年開始為其過渡做著準(zhǔn)備，格拉斯沒有辜負(fù)沃爾頓的期望，使沃爾瑪?shù)慕?jīng)營取得了驕人的成績，這讓沃爾頓的后人們安守股東位置，不插手公司管治，令公司營運更加獨立。 接班人的重要性不言而喻，一個好的接班人可以讓一個企業(yè)脫離困境，如IBM的郭士納等等；一個差的接班人也可能讓一個企業(yè)陷入危機。接班人對一個公司的影響可以上至經(jīng)營決策，下至企業(yè)文化，也就是說，無論是低層還是高層，都不免受到公司“換班”的影響。 聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人接替反映了一種中國特色的模式，在理性和人性中去抉擇時選擇的是人性。柳傳志選接班人的方式既學(xué)GE，又具中國特色，他做不到從兩個接班人之中選一個，淘汰一個，只好分拆了企業(yè)，給了兩個接班人兩條路。 柳傳志是通過人治的方式順利完成交接班；李東升使TCL完成了產(chǎn)權(quán)革命；何享健領(lǐng)導(dǎo)美的完成MBO產(chǎn)權(quán)收購，這種在完成產(chǎn)權(quán)革命的基礎(chǔ)上把企業(yè)交給接班人，對企業(yè)的貢獻(xiàn)更大；海爾的張瑞敏目前還沒有從根本上解決這個問題，張瑞敏個人有奉獻(xiàn)精神，但不能保證海爾未來的接班人也有這樣的苦行僧似的奉獻(xiàn)精神。 今年4月，涌金集團(tuán)董事長魏東自殺。隨后，由涌金系控制的兩家上市公司國金證券和九芝堂當(dāng)日均臨時停牌，這是自2003年-2005年中國企業(yè)家接連出現(xiàn)非正常死亡事件后又一起企業(yè)家非正常死亡事件。 領(lǐng)軍人物“真空期”是企業(yè)最動蕩的時刻，原本平靜的企業(yè)會充滿變數(shù)，彌漫在公司內(nèi)部的不安與猜疑，社會輿論的注視，競爭對手的突襲，股市的過敏性反應(yīng)等。2003年-2005年，李海倉、王均瑤、陳逸飛的先后離開，拉開了中國企業(yè)接班人混亂的接班序幕，一方面企業(yè)需要“第二任”保證平穩(wěn)發(fā)展，一方面要安排財產(chǎn)繼承事宜。李海倉之子中斷了在澳大利亞的學(xué)習(xí)，回到國內(nèi)繼承了海鑫鋼鐵，一夜間成為40億元資產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的掌門人，并逐步“清洗”了父親留下的殘余部將，開始向資本市場靠攏；王均瑤之弟王均金接任董事長，同時從跨國咨詢公司畢博空降了黃輝、王忠等人，對企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中改制，主攻航空、零售和地產(chǎn)，并且引入海外資本，使得均瑤品牌逐漸做大做強；而商業(yè)藝術(shù)家陳逸飛的離開卻引來其子與遺孀曠日持久的股權(quán)之爭…… 企業(yè)是否能在這個最為動蕩和脆弱的時刻，迅速做好繼任者的安排，那些有繼任計劃的公司能夠很快實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，而那些沒有繼任安排的公司往往是匆忙上陣、疲于應(yīng)付。杰克·韋爾奇曾說：“對領(lǐng)導(dǎo)能力最后的考驗就是看企業(yè)能否獲得持久的成功，而這需要不斷地培養(yǎng)接班人才能完成?！睙o數(shù)的事實告訴管理者們，繼任管理已經(jīng)不是一個可有可無的管理工具，企業(yè)需要至少有一個替補總裁，以充當(dāng)緊急情況下的接替者，完成公司管理經(jīng)營過渡的平穩(wěn)執(zhí)行，這正日益成為一個永續(xù)發(fā)展企業(yè)的必修課。 如何評價第一代創(chuàng)業(yè)型企業(yè)領(lǐng)袖在交替過程中角色，他是否是一個真正意義上的企業(yè)領(lǐng)袖？能否發(fā)現(xiàn)或培養(yǎng)比自己更好的領(lǐng)導(dǎo)者，把職位交給最有能力和最有責(zé)任心的人，這是判斷平庸與卓越領(lǐng)導(dǎo)者的首要標(biāo)準(zhǔn)。在民企中，新老交替極容易帶來管理層震蕩，一些民營企業(yè)短命的根源除了產(chǎn)品、市場、資金、管理等常規(guī)因素外，還在于這些企業(yè)在發(fā)展過程中，沒能處理好企業(yè)接班人問題。 “企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的突然離世的確讓接班人問題陷入被動，但我認(rèn)為這不是緊迫與不緊迫的問題。一個真正的企業(yè)家，從創(chuàng)辦企業(yè)的頭一天就應(yīng)該考慮到這個問題。一個企業(yè)，談到對社會負(fù)責(zé)，最終需要做兩件事：一是向政府納稅；另一個就是為社會培養(yǎng)人才?！币压实闹袊駹I經(jīng)濟(jì)重要推動者華貽芳曾這樣表述中國企業(yè)在接班人問題上的現(xiàn)實問題，“民營企業(yè)處理接班人的問題很大程度上反映了這個企業(yè)是否已經(jīng)或正在努力成為一個現(xiàn)代企業(yè)，這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是否懂得現(xiàn)代企業(yè)的管理藝術(shù)?！?