關(guān)于商業(yè)模式這個主題。商業(yè)模式這個主題最開始從99年開始關(guān)于進(jìn)入泡沫模式，同時我們在最近創(chuàng)業(yè)板當(dāng)中我們發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象，創(chuàng)業(yè)板要求企業(yè)有“兩高六新”，這里有一個非常重要的叫新商業(yè)模式。  我們也可以看到新商業(yè)跟所謂的新能源新經(jīng)濟(jì)新農(nóng)村新服務(wù)這些，如果那些是縱向的話，新商業(yè)模式就是橫向的。它是所有的行業(yè)都要求，假如說你這個企業(yè)你在做新經(jīng)濟(jì)你在做新能源，你的商業(yè)模式是新的嗎？ 但是我發(fā)現(xiàn)很多時候我們發(fā)現(xiàn)在網(wǎng)上看到很多人討論商業(yè)模式說，他們討論的并不是商業(yè)模式的主題。 我們要講一下企業(yè)經(jīng)營發(fā)展經(jīng)歷了四個大的階段，第一個我們叫亞當(dāng)斯密提出來分工對企業(yè)來說非常重要。所謂分工是這樣的，比如亞當(dāng)斯密說，一個工廠有18個人做20個工序，如果把18個工人分出來一個工人只做一個到兩個工序，18個工人可以生產(chǎn)四萬八千個曲別針。  社會企業(yè)跟企業(yè)之間的分工就形成了一個模塊化的，或者價值鏈當(dāng)中有多個企業(yè)組織的環(huán)節(jié)。分工作為背景影響商業(yè)模式的點是什么？我們舉例子來講，整個價值鏈當(dāng)中，它的利潤是不一樣的。  比如說電視機，家家戶戶都有，但是全世界范圍很少看到一個且因為他的電視機賣的好所以企業(yè)價很高。每家每戶賣電視機沒有賺到錢，做電視機的沒有賺到錢誰？誰賺到了錢？實際上是電視臺。 再比方說做汽車的，甚至豐田都賠錢。大部分汽車公司比起另外一個實際上是小錢，汽車公司他們的廠房、設(shè)備他們把東西做出來，原材料、庫存，任何環(huán)節(jié)損失在這個地方，誰賺錢？其實是石油公司賺錢石油公司角度，汽車是花了很多錢奪出來東西，在喝油。 整個產(chǎn)品在組合，價值鏈上的環(huán)節(jié)價值是完全不一樣的。我們再舉例子，如果你家里有小孩玩遙控汽車，你說誰賺錢？其實是電池公司賺錢。你買一個遙控飛機回來可能30來塊錢，然后你買電池，六節(jié)電池2.5元，一下子就是15塊錢。玩一天15塊錢沒了。 生產(chǎn)這些模型飛機的公司，生產(chǎn)完了是電池公司賺錢，這是第一個分工導(dǎo)致的。分工一定會提升效率，分工也一定會造成企業(yè)的這種模塊化的分工不同化，價值鏈上的不同環(huán)節(jié)是不一樣的。同時如果有企業(yè)可以組織不同的模塊的企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的話，它像一個指揮他就創(chuàng)造了不同的價值。  第二個就是泰勒講的標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制，完成了標(biāo)準(zhǔn)化之后，才能完成復(fù)制的工作。這是第二個在企業(yè)經(jīng)營里面當(dāng)中非常重要的理念。分工跟可復(fù)制的概念，對于所有工業(yè)化來講都是最核心的概念。  第三個就是德魯克他提出的創(chuàng)新跟營銷的概念，德魯克在他的日記當(dāng)中寫了一句話，他寫未來企業(yè)競爭并不是產(chǎn)品跟服務(wù)的競爭，而是企業(yè)商業(yè)模式的競爭。我們舉例子來講，我們以手機來看，IPHONE這個手機在全球銷量2008年銷量占到全球手機銷量1%，利潤占到全球手機利潤行業(yè)20%。我們想一個問題如果產(chǎn)品跟產(chǎn)品競爭，難道說我做出一款比IPHONE更好的產(chǎn)品，我就能比他掙更多的錢，或者公司價值比IPHONE更高？ 中國的魅族手機，我覺得質(zhì)量就不比IPHONE差，IPHONE是什么手機呢？IPHONE是款爆炸手機，全世界有五款爆炸手機。第二個IPHONE是一個經(jīng)常司機的手機，IPHONE是一個用了一年你也不知道怎么用的手機，IPHONE是一個冬天不能用的手機，IPHONE的觸摸屏是需要滑動用的，
你冬天戴著手套你就不能用。  它是一個只有一個型號的手機，只有一種樣子的手機，它的模具都不變的手機是最懶的手機沒有任何顏色什么都沒有但是它就賺錢。如果你以營銷角度來看，你以傳統(tǒng)的分工，以傳統(tǒng)的可復(fù)制這些標(biāo)準(zhǔn)來看你都無法理解為諾基亞生產(chǎn)了那么多款手機，而IPHONE外觀只有一款，內(nèi)在有三款，可能諾基亞有三千款，有直板有的折疊的藍(lán)殼的這個輸入法那個輸入法等等這么多款手機，性能也不輸它，為什么打不過它。  我們看IPHONE現(xiàn)在的市值應(yīng)該在1800億美元，在整個高科技行業(yè)僅次于微軟的，人們都在預(yù)測它什么時候可以超過微軟，它為什么可以這樣？它真正構(gòu)建了一個商業(yè)模式。你可以在產(chǎn)品上可以打敗IPHONE，但是沒有移動上跟你合作，而且你沒有一個平臺吸引了六萬個游戲團(tuán)隊王上丟游戲，你也沒有五六萬首歌曲的版權(quán)，它產(chǎn)品周圍是一個系統(tǒng)化的環(huán)境，商業(yè)模式一旦形成以后，你單個產(chǎn)品打敗它但是你整體打不過過它，它已經(jīng)超越了產(chǎn)品、資金的概念。 因為當(dāng)初IPHONE的市值非常第，那個時候戴爾非常高，市值是IPHONE的七八倍這樣子，有人問戴爾如果你是IPHONE公司的董事長你會怎么辦？戴爾就說我立刻讓他們解散把錢分工股東不要干了那是1997年，然后人家分過來問詹姆斯你怎么看，詹姆斯說戴爾已經(jīng)在我們視線當(dāng)中我們正在追他?，F(xiàn)在十年過去了IPHONE公司已經(jīng)1800億市值戴爾公司就跌下去了。 我們很南從一個產(chǎn)品當(dāng)中看，是產(chǎn)品出了問題嗎？是營銷出了問題嗎？不能這樣講，是整個商業(yè)模式的時間是出了問題的。當(dāng)我們說，我們說詹姆斯的價格在什么地方？他的手里IPHONE為什么跟一般公司不一樣？當(dāng)詹姆斯說推出一款產(chǎn)品沒有人把它當(dāng)成一款產(chǎn)品他說推IPHONE，推他的各款產(chǎn)品，他推出游戲沒有人單純以為他推出游戲就結(jié)束 了，那個不是詹姆斯，他會圍繞這個東西一個完整的商業(yè)模式然后再推出來，是這么一個過程。  所以說現(xiàn)在已經(jīng)到了一個商業(yè)模式的競爭，如果過去我們說分工可復(fù)制和營銷跟創(chuàng)新，創(chuàng)新當(dāng)然很廣了，商業(yè)模式是創(chuàng)新一部分。分工可復(fù)制跟營銷是過去企業(yè)競爭的一個非常重要的基石的話，商業(yè)模式主導(dǎo)未來的競爭，商業(yè)模式可以讓企業(yè)在一個完全不同的程度上進(jìn)行競爭。  我們再舉一個例子，有些人可能問商業(yè)模式，商業(yè)模式叫做戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，當(dāng)我制訂戰(zhàn)略我一定有些問題，我舉個例子什么叫戰(zhàn)略，麥當(dāng)勞講今年我們要推出賣咖啡的戰(zhàn)略，海爾說我們提升客戶滿意度的戰(zhàn)略，產(chǎn)品質(zhì)量的戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略聽起來沒有意義，你不知道有什么意義跟價值，但是我們一定要問你為什么要賣咖啡，你的意義是什么？在財務(wù)上怎么表現(xiàn)出來？其實我們講，麥當(dāng)勞真正的商業(yè)模式是什么？我們講麥當(dāng)勞商業(yè)模式我們絕對不會說他要開多少店，他要怎么樣不是這個問題。這已經(jīng)是表現(xiàn)出來的問題。 我們講什么叫商業(yè)模式？商業(yè)模式簡單講就是賺錢的方法。如果學(xué)術(shù)性講，叫做不同意義相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，活誰干錢怎么分？風(fēng)險誰來擔(dān)這是一個問題。我們舉例子麥當(dāng)勞怎么賺錢？麥當(dāng)勞可樂比漢堡的理由，第二個它靠供應(yīng)量賺錢，他跟霞飛公司30年的合作關(guān)系，沒有任何合同，他們雙方是握手即成交，他要進(jìn)入印度，霞飛就去印度給他建立整個供貨量網(wǎng)購。麥當(dāng)勞一進(jìn)入說印度不行，霞飛已經(jīng)投入很多錢了，麥當(dāng)勞說不行。  我們說做快餐前期你考慮口味的問題，你在考慮有一個觀點復(fù)制，產(chǎn)品的生產(chǎn)復(fù)制，質(zhì)量平均復(fù)制的問題，你怎么樣把飯做一樣水平的問題。還有一個問題，餐飲業(yè)到了一定程度，一定考慮供應(yīng)鏈及時速度成本控制，所以麥當(dāng)勞第二個問題是供應(yīng)鏈的錢。  第三個是房地產(chǎn)的錢，麥當(dāng)勞是一個商業(yè)地產(chǎn)公司，不但是快餐公司，他通過做快餐來賺到商業(yè)地產(chǎn)的錢這才是本質(zhì)。我們講百利，難道百利成功百利做女鞋這種零售成功，難道百利成功是因為它的鞋設(shè)計的漂亮嗎？它質(zhì)量好嗎？它做廣告嗎？它投入多少錢建立品牌嗎？這些都不是，百利成功關(guān)鍵成功是什么？百利做鞋它上市以前它的現(xiàn)金流不錯的，它干嘛急著上市的。你單看錢為什么要上市？它上市為什么？全中國71%的女鞋全國從賣場專柜賣
出去，你要想在女鞋里面站有一個地方，你就必須控制住大賣場當(dāng)中最好的柜臺。 百利融資為什么？因為控制這種柜臺店面需要大量現(xiàn)金投資的，他必須融資，它融資之后它的店面會從5000家一下擴(kuò)大到10000萬家。換句話說如果你是一個賣女鞋的公司，你天天打廣告，客戶想那我去買一雙，但是去商場發(fā)現(xiàn)買不到你的公司，全部被百利控制了。 我們講商業(yè)模式是一個隱含的內(nèi)在的長期的更本質(zhì)的，我們有幾句話今天時間有限，不能很詳細(xì)交流，我講商業(yè)模式有三句話，第一句話技術(shù)越好的公司越?jīng)]有錢。我們很多學(xué)員企業(yè)看到我們也可以交流。 我一開始講這句話的時候，很多學(xué)員說這個我不理解，你技術(shù)好怎么會沒有前途呢？我給大家說一個，第一個。  幾乎任何一個行業(yè)最賺錢的公司基本都不是技術(shù)最好的公司，在座各位地可以看一下，我們在上課的時候只要一個學(xué)員說劉老師我的技術(shù)是這個行業(yè)最棒的，我的產(chǎn)品質(zhì)量最好的，我說里不用講了，你一定沒賺到錢？他說你怎么知道？我在北京一個非常著名的醫(yī)院做培訓(xùn)的時候院長說，劉老師你說如果技術(shù)越好越賺不到錢，我們醫(yī)生就沒沒有了？醫(yī)生就是技術(shù)活。我說全北京醫(yī)術(shù)醫(yī)療水平最高的醫(yī)院是哪家？他說應(yīng)該是協(xié)和。我說請問協(xié)和醫(yī)院是不是北京最賺錢的醫(yī)院他說那不是。 我講的不是說技術(shù)不重要，我不尊重技術(shù)不是這個問題，我講的是說你的價值是最高的嗎？尤其是作為中小企業(yè)主來講，如果一個重小企業(yè)主，把自己定位成一個技術(shù)專家的話，這個企業(yè)做不大，就因為中小企業(yè)定位成技術(shù)專家了。 所有把自己定位為技術(shù)專家的中小企業(yè)主都做不大，我覺得應(yīng)該像趙本山學(xué)習(xí)，趙本山本身是一個二人轉(zhuǎn)的名角，如果以趙本山的二人轉(zhuǎn)水平，趙本山做二人轉(zhuǎn)他應(yīng)該自己上臺唱二人轉(zhuǎn)他就應(yīng)該賺錢了，可是他從來不上臺，他上臺只是過癮，他搭平臺他讓二人轉(zhuǎn)演員上來唱，他賺平臺的錢。  你與其說趙本山是一個杰出的二人轉(zhuǎn)演員，不如說他是一個企業(yè)家，他有這個思維。所以任何企業(yè)主只要把自己角色定位，你沒有把自己經(jīng)營決策放在第一位，你把自己定位成一個技術(shù)專家，你的企業(yè)就因為你的定位有問題你的企業(yè)一定不賺錢，幾乎沒有可能。 第二個資產(chǎn)越多的企業(yè)越?jīng)]有錢；我們顛覆這些傳統(tǒng)的觀點，剛才我看到好像有的學(xué)員在提問時候他說，以前都是大投資大回報有沒有小投資大回報的事情？  其實我們講，什么叫商業(yè)模式特別特別重視一個問題，你這個企業(yè)的設(shè)計，它的商業(yè)模式設(shè)計方式。是不是輕資產(chǎn)模式？什么意思，一個企業(yè)資產(chǎn)越重，我們經(jīng)常開玩笑，我見到所有破產(chǎn)的企業(yè)，我從來沒有見到一個企業(yè)說，因為他沒花錢所以破綻了，你沒華花錢你不掙錢你就沒有破，你破產(chǎn)是什么？你花了很多錢但是市場沒有了，你錢放在這個地方，你要付銀行的利息，折舊，你收不到錢你就破產(chǎn)了。  我們在舉例子中國有大量的公司，尤其最近十年，我們叫黃金十年，大量的公司尤其是跟互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的，以及沒有跟互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的也有一大批公司，他們的投資金額都不大，舉例子來講，像騰訊，騰訊創(chuàng)業(yè)的時候，七臺電腦加一根電話線，就是我們深圳騰訊公司，如果當(dāng)時你跟他說，馬化騰說我想買一家噴氣式飛機有人說這家伙神經(jīng)病，但是今天我們看騰訊的市值，它的市值相當(dāng)于中國南方航空公司，十個南方航空公司的市值。南方航空公司是中國機群最廣，航線最廣，銷售額最高的航空公司之一，騰訊相當(dāng)于十個，十年前它只有七臺電腦，十年后相當(dāng)于十個南方航空公司。  包括像史玉柱這種的五十萬起家，小肥羊五十萬起家，阿里巴巴五十萬起家，像金風(fēng)科技三百萬起家，像攜程兩百萬起家，像攜程這種公司沒有一個，一架飛機，沒有一間旅行社房間，他就賣旅行社的房間跟機票，每賣出一間旅行車的房間，各位學(xué)員，你也可以如果攜程賣一間房攜程賺多少錢？