流程，《現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典》的解釋是“工業(yè)品生產(chǎn)中，從原料到制成成品各項(xiàng)工作安排的程序”?，F(xiàn)在泛指的流程，是說(shuō)企業(yè)內(nèi)正式或非正式的、約定俗成的做事方法。企業(yè)通過(guò)一系列活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，流程就是進(jìn)行這些活動(dòng)的方式。例如企業(yè)必須要做售后服務(wù)活動(dòng)，以獲取客戶(hù)的終身價(jià)值，如何做售后服務(wù)是一個(gè)過(guò)程，服務(wù)人員如何回答客戶(hù)抱怨、如何對(duì)客戶(hù)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)等，都是一個(gè)整套的過(guò)程，這就是流程。流程要以客戶(hù)為導(dǎo)向。這些過(guò)程可以是明文規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，也可以是固定習(xí)慣的做法。流程不同，做法不同，結(jié)果也不一樣，當(dāng)這些過(guò)程形成一套制度后，組織的能力和績(jī)效便就此產(chǎn)生了。 “讓流程說(shuō)話(huà)，流程是將說(shuō)轉(zhuǎn)化為做的惟一出路?！痹谄髽I(yè)的各種流程中，最核心的是人員的流程、戰(zhàn)略流程和運(yùn)營(yíng)流程三個(gè)。戰(zhàn)略流程的目標(biāo)是保證企業(yè)能制定正確的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。運(yùn)營(yíng)流程的目標(biāo)是使得企業(yè)在現(xiàn)有的人力資源的基礎(chǔ)上和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的前提下制定合適的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，它是戰(zhàn)略流程和人員流程的結(jié)合。在執(zhí)行力組織中，這三個(gè)流程必是互相聯(lián)結(jié)的，其中的任何一個(gè)流程都與另外的兩個(gè)相配合，而不是單獨(dú)設(shè)計(jì)的。 以美國(guó)的EDS公司為例，該公司有著與朗訊公司相同的歷史背景。它曾經(jīng)在計(jì)算機(jī)服務(wù)外包上打下了一片江山。但當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，EDS沒(méi)有及時(shí)跟進(jìn)，使公司喪失了發(fā)展機(jī)遇，企業(yè)效益嚴(yán)重滑坡。 新任高層領(lǐng)導(dǎo)迪克布朗是一個(gè)十分注重執(zhí)行的企業(yè)家，他干任何事都非常清楚由誰(shuí)去做、怎樣才能完成。他上任伊始便發(fā)起了轟轟烈烈的企業(yè)大規(guī)模重組。他將40多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行改組，按四個(gè)細(xì)分市場(chǎng)為中心進(jìn)行業(yè)務(wù)線(xiàn)組合。新的組織已不僅僅是根據(jù)市場(chǎng)業(yè)務(wù)進(jìn)行的劃分，而是更加充分地利用EDS公司豐富的智力資源，調(diào)動(dòng)公司各個(gè)部門(mén)為用戶(hù)提供更為周到滿(mǎn)意的服務(wù)。在此期間，員工們不僅掌握了新的技能，而且學(xué)會(huì)了在新的組織下進(jìn)行新協(xié)作，徹底改變了過(guò)去部門(mén)之間“老死不相往來(lái)”的傳統(tǒng)，全公司團(tuán)結(jié)協(xié)作如一人。布朗成功的一個(gè)最大因素是，他善于把執(zhí)行計(jì)劃的任務(wù)詳細(xì)分配到每個(gè)人身上，使任務(wù)的實(shí)現(xiàn)不留空檔。 企業(yè)流程定向的重點(diǎn)是對(duì)人的行為定向。正如張瑞敏所說(shuō)：企業(yè)管理就是擦桌子，在哪里擦、誰(shuí)來(lái)擦、什么時(shí)候擦、誰(shuí)來(lái)檢查擦的結(jié)果。人員流程是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，如果企業(yè)不具備一種科學(xué)和完善的人員流程體系，就難以充分發(fā)揮其潛力，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)將永遠(yuǎn)無(wú)法取得成功。 美國(guó)有一家為飛機(jī)制造商提供零部件的公司。由于產(chǎn)品單一，一遇到風(fēng)險(xiǎn)就難以招架，所以公司決定進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，在生產(chǎn)飛機(jī)零部件的同時(shí)，再生產(chǎn)一些服務(wù)于非航空業(yè)客戶(hù)的產(chǎn)品。這樣即使航空業(yè)不景氣，公司也可安全地渡過(guò)危機(jī)。在選擇這項(xiàng)戰(zhàn)略的負(fù)責(zé)人時(shí)，公司果斷地決定一方面從企業(yè)外部聘請(qǐng)具有開(kāi)拓能力的人才，另一方面對(duì)公司內(nèi)部的人員進(jìn)行培訓(xùn)，最終公司不但鞏固了主業(yè)，而且在開(kāi)拓市場(chǎng)方面也干得有聲有色。 一個(gè)執(zhí)行型企業(yè)必然有一套立足于未來(lái)的人員流程，只有具備了充足的能夠執(zhí)行預(yù)定戰(zhàn)略的人才，企業(yè)的執(zhí)行力才會(huì)大幅提高。要想提高企業(yè)的執(zhí)行能力，就必須把人員流程同戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程有機(jī)地結(jié)合志來(lái)。建立合理的工程是提升執(zhí)行力的關(guān)鍵在企業(yè)管理過(guò)程中，要讓流程說(shuō)話(huà)，就要強(qiáng)化執(zhí)行力的核心流程，充分監(jiān)督、完善考核，順暢執(zhí)行力流程。 IBM信用公司曾經(jīng)要平均花費(fèi)7天時(shí)間，通過(guò)一系列部門(mén)和程序?yàn)榭蛻?hù)提供一項(xiàng)簡(jiǎn)單的融資服務(wù)，在等待的7天中，銷(xiāo)售代表和顧客誰(shuí)也不知道流程傳遞到哪個(gè)“碼頭”，即便電話(huà)咨詢(xún)也不得其解。而正是因?yàn)樵谶@整個(gè)流程中沒(méi)有清晰的決策點(diǎn)或決策人，要依賴(lài)部門(mén)之間的牽制來(lái)保證信用的審核，致使各個(gè)部門(mén)遠(yuǎn)離有效住處信息，例行公事，審核效率低下，嚴(yán)重拖延了服務(wù)時(shí)間。而在改進(jìn)“綜合辦事員”制度后，這項(xiàng)服務(wù)僅4個(gè)小時(shí)就能完成。 有時(shí)候我們想顧客會(huì)理解我們內(nèi)部程序的繁瑣的，實(shí)際上他們只關(guān)心從打電話(huà)投訴到具體執(zhí)行完成是多長(zhǎng)時(shí)間，課戶(hù)需要的僅僅是滿(mǎn)意的結(jié)果。所以縮短非必要部門(mén)的中間審批環(huán)節(jié)，建立合理的流程是提升執(zhí)行力的關(guān)鍵。 戴爾公司就是一個(gè)重視執(zhí)行流程的公司，其所運(yùn)用的直接銷(xiāo)售與接單生產(chǎn)方式，就是企業(yè)策略的核心所在。任何采取直接銷(xiāo)售的公司都有特定的優(yōu)勢(shì)：能控制價(jià)格、沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商瓜分利潤(rùn)、銷(xiāo)售人員對(duì)產(chǎn)品高度投入。但戴爾的獨(dú)到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，再加上盯緊成本。其接單生產(chǎn)是工廠(chǎng)在接到客戶(hù)訂單后才開(kāi)始生產(chǎn)，與其配合的零組件供貨商也是接單生產(chǎn)，等供貨商交貨后，戴爾立即開(kāi)始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。這套流程能壓縮接到訂單至出貨的時(shí)間，并讓戴爾與供貨商的存貨都減到最少，和對(duì)手相比，戴爾的客戶(hù)更能及時(shí)享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。 流程說(shuō)白了，就是可以使企業(yè)沒(méi)有誰(shuí)都照樣玩得轉(zhuǎn)。很多日常工作是依靠一級(jí)一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)來(lái)完成的：一項(xiàng)工作如果沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)過(guò)問(wèn)，就沒(méi)有人處理，也沒(méi)有人承擔(dān)責(zé)任：企業(yè)就必須從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)”轉(zhuǎn)向“靠流程推動(dòng)”，簡(jiǎn)化工作決策的環(huán)節(jié)。 而我們的中小企業(yè)發(fā)展過(guò)程中習(xí)慣于人治，依賴(lài)所謂的明星員工，一出現(xiàn)人員流動(dòng)企業(yè)容易出現(xiàn)崩潰的邊緣，就在于沒(méi)有建立有效的流程機(jī)制來(lái)運(yùn)做。 實(shí)踐證明，有些工作和任務(wù)不能高效地執(zhí)行，很大程度是執(zhí)行的流程不合理所造成的。因此，要從根本上解決執(zhí)行的問(wèn)題，還需要再造合理的執(zhí)行流程。 美國(guó)保險(xiǎn)業(yè)巨子CIGNA曾經(jīng)進(jìn)行了20項(xiàng)的流程改革，其結(jié)果是：“經(jīng)營(yíng)費(fèi)用降低了42%，經(jīng)營(yíng)周期縮短了一半，顧客滿(mǎn)意度上升了50%；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)提高了75%。”專(zhuān)家們認(rèn)為：“在流程改進(jìn)中每‘栽種’1美元，在降低成本和提高收益上會(huì)收獲2-3美元?！币苍S流程的最初構(gòu)建、再造與發(fā)展將會(huì)花費(fèi)許多時(shí)間和精力，但流程一旦完善、固化，簡(jiǎn)單的努力將會(huì)釋放出巨大的投資回報(bào)。 另一個(gè)例子是中國(guó)人壽保險(xiǎn)青島公司，以新單處理流程為起點(diǎn)實(shí)施流程再造，核心內(nèi)容是對(duì)新單出單涉及到的六個(gè)部門(mén)、環(huán)節(jié)分別設(shè)置相應(yīng)的崗位，形成流水線(xiàn)式的工作控制。流程再造前，出單需要5-7天，之后，出單縮短到兩天。從而徹底改變了效率與服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題。 確實(shí)，合理的流程對(duì)執(zhí)行力的提升有著不可低估的作用。但是我們?yōu)榱四軌蛲ㄟ^(guò)流程提升執(zhí)行力時(shí)，也要發(fā)現(xiàn)到現(xiàn)在的執(zhí)行流程中的不合理之處，并且再造流程。這樣便會(huì)讓我們規(guī)避執(zhí)行流程存在的問(wèn)題，提升工作效率。下面我們來(lái)談?wù)劷M織的執(zhí)行流程中通常存在著的幾個(gè)主要的問(wèn)題： （1） 發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的瓶頸 第一次出現(xiàn)問(wèn)題是員工問(wèn)題，連續(xù)出現(xiàn)問(wèn)題是系統(tǒng)問(wèn)題。實(shí)際上識(shí)別判斷瓶頸的方法并不難，管理者要看在執(zhí)行流程中哪個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)出現(xiàn)工作堆積現(xiàn)象，執(zhí)行工作任務(wù)時(shí)到這一環(huán)節(jié)處是否需要等待。如果是的話(huà)，該處就是執(zhí)行流程中的瓶頸。再造流程，就要想方設(shè)法消除這個(gè)瓶頸。 （2） 處理好執(zhí)行中的短板 一只由長(zhǎng)短不一的木板組成的木桶，其盛水量的多少，并不取決于那塊最長(zhǎng)的木板，而是取決于那塊最短的木板。要使現(xiàn)在木桶多裝水，就必須設(shè)增加那塊短木板的長(zhǎng)度。這就是木桶理論。執(zhí)行流程也是如此。執(zhí)行流程中如果出現(xiàn)了“短板”，即執(zhí)行流程中最差的環(huán)節(jié)，就會(huì)影響整個(gè)工作的執(zhí)行。 （3） 順暢各部門(mén)的銜接 如果一項(xiàng)工作任務(wù)的完成，要在不同工作人員之間經(jīng)過(guò)一次以上交接時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)銜接問(wèn)題。如果銜接不順暢的話(huà)，就會(huì)浪費(fèi)許多時(shí)間，這也是導(dǎo)致不能高效執(zhí)行的一個(gè)非常重要的原因。 要不斷審視組織的執(zhí)行流程，有助于幫助我們決斷是對(duì)執(zhí)行流程進(jìn)行一般性的調(diào)整、改良，雖然較為穩(wěn)妥，但由于沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題，所以很難達(dá)到預(yù)期的效果。比如IBM公司，曾一度企圖在原有的基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)，省去翻底改造的“麻煩”，但改造后的執(zhí)行流程不僅效果不佳，而且加深了后來(lái)改造的難度。事實(shí)上，這樣的情形在很多企業(yè)都普遍存在。所以我們就必須推倒重來(lái)，對(duì)執(zhí)行流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)。 當(dāng)然，我們并不是無(wú)章可循，在執(zhí)行流程再造過(guò)程中要注意三項(xiàng)原則： （1） 顧全大局原則 執(zhí)行流程再造是一個(gè)系統(tǒng)工程。再造這一系統(tǒng)工程必須堅(jiān)持全局原則。 （2） 刪繁就簡(jiǎn)原則 執(zhí)行流程再造，應(yīng)該在可能的情況下，刪繁就簡(jiǎn)，精兵簡(jiǎn)政。 有一家銀行在執(zhí)行流程再造中發(fā)現(xiàn)，它的收發(fā)室有問(wèn)題。這個(gè)收發(fā)室每天先要用4-5個(gè)小時(shí)的時(shí)間來(lái)分揀信件，然后才能送到各個(gè)分理處去。于是，他們決定撤銷(xiāo)收發(fā)室，讓各分理處在郵局設(shè)信箱，問(wèn)題就這樣解決了。 （3） 適度放權(quán)原則 就是將決策權(quán)和處理權(quán)下放給具體執(zhí)行工作的人，讓執(zhí)行工作的人自我管理、自我決策。MBL公司保單申請(qǐng)程序的重建，就體現(xiàn)了這一原則。 MBL是美國(guó)第十八大人壽保險(xiǎn)公司。該公司的保單申請(qǐng)程序在重建之前，非常繁瑣復(fù)雜。從顧客填寫(xiě)保單開(kāi)始，到最終開(kāi)具保單，要實(shí)施30個(gè)步驟，跨越5個(gè)部門(mén)，經(jīng)過(guò)19位員工之手。完成申請(qǐng)過(guò)程最快也需要24小時(shí)；正常則需要5到25天。這漫長(zhǎng)的過(guò)程到底有多少時(shí)間是在創(chuàng)造附加價(jià)值的呢？有人對(duì)此進(jìn)行了推算。推算的結(jié)果是：假設(shè)整個(gè)過(guò)程需要22天的話(huà)，那么，真正用于創(chuàng)造價(jià)值的無(wú)用工作。面對(duì)上述這種情形，MBL的總裁果斷地提出了將效率提高60%的目標(biāo)。為此，MBL進(jìn)行了流程再造。 MBL的新做法是：打破原有的工作界限，拆除影響高速執(zhí)行的組織障礙。他們削減了100個(gè)原有職位。這種專(zhuān)案經(jīng)理處理整個(gè)流程的做法，不僅大大壓縮了線(xiàn)形序列的工作，而且還消除了中間管理層，使得工作效率大幅度地提高：處理一份保單只需要4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也只是2-5天就能完成。 綜上所述，我不難理解化繁為簡(jiǎn)、化難為易是企業(yè)提升執(zhí)行力的不二法則。