本月初，我們舉行過一次企業(yè)家沙龍，在談及企業(yè)存在的問題時(shí)，與會(huì)的企業(yè)主都在抱怨員工的素質(zhì)不好，管理的難度很大。面對(duì)這一問題，大家進(jìn)行了熱烈的討論，幾乎沒有達(dá)成什么共識(shí)。 這里有一個(gè)問題，大家對(duì)于素質(zhì)概念的理解各不相同，標(biāo)準(zhǔn)不同，得出的結(jié)論當(dāng)然不同了。有人說穩(wěn)定是素質(zhì)，有人說經(jīng)驗(yàn)是素質(zhì)，有人說高學(xué)歷是素質(zhì)，有人說服從是素質(zhì)，有人說有執(zhí)行力是素質(zhì)等等，不一而足。大家都是站在自己的立場(chǎng)上，以自己的角度來看待這個(gè)問題，自然差異很大了。那么，到底如何看待這個(gè)問題呢？ 企業(yè)里對(duì)人的素質(zhì)是不能一概而論，因?yàn)椴煌膷徫粚?duì)人的要求不同，而且企業(yè)也不能以一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量各個(gè)崗位的人員。我們對(duì)企業(yè)員工的素質(zhì)要求，也是分為三個(gè)層面，即合格員工，優(yōu)秀員工和卓越的員工。大多數(shù)的員工只要求合格就可以了，判斷的標(biāo)準(zhǔn)就符合企業(yè)的行為要求，而行為要求則是我們作為專業(yè)的管理咨詢師，建議企業(yè)必須編寫《員工手冊(cè)》。令人遺憾的是，相當(dāng)一部分企業(yè)管理規(guī)范的基礎(chǔ)相當(dāng)薄弱，根本就沒有這樣的手冊(cè)。有的就是有，也是照抄照搬，不符合企業(yè)的實(shí)際。同時(shí)，我們?cè)谝髥T工素質(zhì)的同時(shí)，企業(yè)主自身素質(zhì)也必須提高。有道是孩子是父母的一面鏡子，企業(yè)也是一樣，有什么樣的老板就有什么樣的員工。有的企業(yè)明令上班時(shí)間禁止吸煙、酗酒、賭博，破壞者往往是企業(yè)主，或是企業(yè)主的管理團(tuán)隊(duì)。所以，素質(zhì)提升必須先從管理層抓起。 素質(zhì)問題更主要的體現(xiàn)在一個(gè)團(tuán)隊(duì)效應(yīng)上，需要每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員從我做起，從點(diǎn)滴做起。這使我想起了一個(gè)管理原理—“米格-25效應(yīng)”。這個(gè)原理說的是前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)的許多零部件與美國(guó)的相比都比較落后，但因設(shè)計(jì)者考慮了整體效能，故能在升降、速度、應(yīng)急反應(yīng)等方面成為當(dāng)時(shí)世界一流。米格-25效應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)體最佳組合的整體效應(yīng)發(fā)揮。作為企業(yè)符合崗位要求的素質(zhì)固然重要，更重要的是如何把現(xiàn)有的人員組合好，讓他們發(fā)揮出才能，這是問題的關(guān)鍵。當(dāng)然，在能力發(fā)揮的過程中，進(jìn)一步提升素質(zhì)則更為理想。如何才能進(jìn)行合理的人員組合呢？我們可以從三個(gè)方面來考慮，一是實(shí)現(xiàn)最佳知識(shí)、技能組合。是指組織成員之間在知識(shí)、技能上揚(yáng)長(zhǎng)避短，科學(xué)互補(bǔ)。在組織的基層，主要體現(xiàn)為不同技術(shù)工種與專長(zhǎng)的合理配置。這一點(diǎn)要求我們作為管理者，既要知人，更要知己。知人尚且不易，知己則更難。正因?yàn)檫@樣，古人才說，知人者智，知己者明。二是實(shí)現(xiàn)最佳年齡組合，是指組織中的各成員的年齡實(shí)現(xiàn)合理搭配，合理的年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)是老中青結(jié)合的梯形結(jié)構(gòu)。在我任職某公司總經(jīng)理時(shí)，由于企業(yè)主比較年輕，且非常有激情，我們副總級(jí)崗位配置都是實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，長(zhǎng)我?guī)讱q，決策時(shí)實(shí)行集體討論。三是實(shí)現(xiàn)最佳氣質(zhì)、性格組合。是指群體成員之間在氣質(zhì)、性格上的相容與互補(bǔ)，人們通常把人的性格分為內(nèi)向型和外向型兩種，也有人把人的性格劃分為理智型、意志型和情緒型。國(guó)外企業(yè)在這方面的研究比較滲透，他們往往依照人的血型的不同進(jìn)行人員的組合與搭配，例如A型總經(jīng)理與B型副總搭配，B型總經(jīng)理與A型副總搭配，O型總經(jīng)理則需要與A型、B型副總搭配。他們還將人分為九種類型，進(jìn)行相應(yīng)的搭配，體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)的提高。聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)辦之初，柳傳志提出的“搭臺(tái)子，建班子，帶隊(duì)伍?！保欢ㄊ沁M(jìn)行了人員的有機(jī)組合與搭配，否則就不會(huì)有今天的聯(lián)想。對(duì)于一個(gè)具體的員工而言，造就全能冠軍比較困難，培養(yǎng)單項(xiàng)冠軍則是能夠辦得的。我們不要奢望以一個(gè)模子來要求人，苛求人。允許員工個(gè)體差異的存在，世界也因這樣而精彩，承認(rèn)并面對(duì)這個(gè)事實(shí)。主要的是把適當(dāng)?shù)娜朔旁谶m當(dāng)?shù)膷徫簧希蠄F(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，是我們提高素質(zhì)的關(guān)鍵。更要注意的是，不能以我們個(gè)人的要求來要求員工，而是以企業(yè)的需要出發(fā)，從崗位的具體要求出發(fā)。我們常常講，管理者用人時(shí)需要有兩個(gè)方面的突破，敢于用比自己能力強(qiáng)的人，敢于用和自己不一樣的人，這樣也是所謂的素質(zhì)整合。這樣想的時(shí)候，才真是所謂退一步海闊天空。