我們的公司是個了不起的組織，但是如果在未來不能適應時代的變化就將走向死亡。如果你想知道什么時候達到最佳模式，回答是永遠不會。

　　---杰克·韋爾奇

　　2004年，美國知名的思想先鋒斯賓塞·約翰遜博士推出的《誰動了我的奶酪》一書，在全世界創(chuàng)造了出版業(yè)的奇跡，IBM、通用汽車、柯達、寶潔等80余家跨國公司都采用該書作為公司員工培訓教材，被媒體稱為"工業(yè)革命后最暢銷的寓言"，暢銷的關鍵是:該書制造了一面社會普遍需要的鏡子---怎樣處理和面對信息時代的變化和危機。"奶酪"自然是個比喻，代表我們生命中的任何最想得到的東西，它可能是一份工作，也可能是金錢、愛情、幸福、健康或心靈的安寧，等等。生活在這樣一個快速、多變和危機的時代，每個人都可能面臨著與過去完全不同的境遇，人們時常會感到自己的"奶酪"在變化。變化總在發(fā)生，任何人都應當具有危機意識，并不斷變化來適應環(huán)境的變化。

　　全球第一CEO杰克·韋爾奇對這個問題的看法是：要持續(xù)不斷地在企業(yè)內部進行革命。他奉行一種"在必須變革之前做出變革"的哲學，甚至在大獲成功之后，他還說："對于我們的企業(yè)現(xiàn)在處于什么地位，我全然沒有把握。"

　　20世紀90年代初，由于三星在美國市場總是受挫，三星集團的會長李健熙親自到美國商場考察。他驚異地發(fā)現(xiàn)：日本品牌的電器都被擺在商場中間，擦得干干凈凈，賣的是高價。而三星的產(chǎn)品則堆放在角落里，落滿灰塵，價格便宜卻無人問津。他當即從商場買回日本的機器，拆開仔細研究，結果發(fā)現(xiàn)，韓國產(chǎn)品的體積大，零部件有500個之多，相比之下，日本產(chǎn)品的體積小，零部件少，成本低，自然暢銷。

　　經(jīng)過分析，李健熙發(fā)現(xiàn)問題的關鍵是：三星企業(yè)內部體制的弊端。1992年之前，三星集團一直采取分散經(jīng)營與快速擴張的經(jīng)營管理方式，注重數(shù)量上的擴張，對質量的要求不是很高。在三星表面一片大好的形勢下，李健熙覺察到這種管理模式的弊病：企業(yè)以數(shù)量為中心的經(jīng)營將對企業(yè)的長遠發(fā)展產(chǎn)生很大的限制，這種低成本擴張的模式難以維持長久的競爭優(yōu)勢。

　　三星的經(jīng)營已經(jīng)孕育著危機，必須立即向高端產(chǎn)品進軍，三星面臨著必然的變革。1993年，李健熙提出了"新經(jīng)營運動"理念，并作為三星最重要的戰(zhàn)略思想加以推行。面對"新經(jīng)營運動"，當時三星集團的所有員工都感到有些突然，甚至是不理解。因為當時三星在半導體領域是全球數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，特別是大規(guī)模半導體制造能力造成的成本優(yōu)勢也使三星產(chǎn)品獲得了別人沒有的價格競爭力。改革從來都是艱難的，革命歷來都是危險的。在韓國這個傳統(tǒng)文化仍有重要影響的國度，更加如此。

　　亞洲金融危機促使三星下了革命的決心，在這樣的背景下，李健熙一下喊出了"除了妻兒一切都要變"的口號。他將公司比作癌癥晚期患者，決定調整結構。1998年三星裁撤掉一半的主管，強力推行"新經(jīng)營運動"管理思想：世界進入21世紀以后，國家之間的壁壘將會逐漸消失，世界將會進入無限競爭的時代。如果一個企業(yè)在其所在領域不能成為領導者，那么它的生存將會受到威脅。

　　李健熙在三星業(yè)務與運營的"每個角落"實行了以質量而不是以數(shù)量為中心的高強度管理，以增強三星的核心競爭力。為此，三星還砍掉一批不盈利的非核心業(yè)務。李健熙甚至極端地提出每個公司都要有一個"世界第一的產(chǎn)品"，逐漸淡化數(shù)量與規(guī)模導向。

　　亞洲金融危機為三星企業(yè)戰(zhàn)略大變革掃清了所有的障礙，"新經(jīng)營運動"思想成為三星搶先一步完成戰(zhàn)略調整的原動力。三星經(jīng)歷了一次生死考驗，更在危機中找到了新的發(fā)展方向。

　　德國奔馳公司董事長埃沙德·路透的辦公室上掛著一副巨大的恐龍照片，照片下面寫著這樣一句警語：在地球上消失了的不會適應變化的龐然大物比比皆是。企業(yè)在危機苗頭剛剛出現(xiàn)時，能夠及時變革，阻止危機的爆發(fā)，對企業(yè)發(fā)展是十分重要的，有四項標準可以檢驗企業(yè)是否已出現(xiàn)不利的癥候群：①企業(yè)成員認同感下降，不認同企業(yè)價值與愿景，私心大于公益；②組織不同部門的沖突加劇，沖突造成部門本位主義取代團隊合作；③組織決策權力集中在少數(shù)高階層，大多數(shù)成員不僅無力改變現(xiàn)況，更得過且過；④組織既得利益階層排斥學習新技術與知識，甚至不支持自發(fā)性的員工學習。

　　商場遵循著適者生存法則，在生物進化過程中，只有那些最適合于周圍環(huán)境的生物才能生存下來，其他的都被淘汰了，這是由"進化論之父"達爾文提出的。也就是說最適者才能生存。當今社會就是一個適者生存的社會，如果沒有強烈的危機感和競爭意識，必將成為失敗者；倘若一個企業(yè)無適當?shù)淖兏镏贫?，隨著環(huán)境的變化不斷進化，在競爭的環(huán)境中將會遭到自然淘汰。

　　★哈佛商業(yè)評論：

　　所有企業(yè)最終都會經(jīng)歷某種危機，但哪些企業(yè)會更容易遭受危機呢，更容易受變化的沖撞呢？美國著名危機管理專家杰弗里·R.卡波尼格羅在《危機顧問》一書中指出了一些常見的特征：（1）最近剛剛經(jīng)歷危機的企業(yè)，危機發(fā)生后，企業(yè)往往忙于補救前一個危機造成的損失，而沒有注意到緊跟其后的危機信號。（2）處于管理比較嚴格的行業(yè)中的企業(yè)，一個差錯就可以毀滅企業(yè)經(jīng)幾十年建立起來的聲譽。（3）面臨財務困難的企業(yè)。（4）發(fā)展過快的公司，它們大都無暇顧及分析企業(yè)的弱點，辨識警告信號和防范危機的發(fā)生。（5）新生的企業(yè)。

　　為了應對環(huán)境的變化，企業(yè)變革已呈不可逆轉之勢，然而超過半數(shù)的企業(yè)變革卻以失敗告終。首要的原因并不是員工能力不夠或企業(yè)資源不足，而是企業(yè)變革要遭到抵制（或抗拒）。每個企業(yè)所處的具體環(huán)境不同，變革時所遇到的阻力也會有很多種，但其中一個很重要的阻力來自于員工抵制變革。對大多數(shù)員工來說，包括中低層管理者，變革既不是他們的追求，也不受他們歡迎。變革具有破壞性，而且是強人所難的，它們打亂了現(xiàn)有的平衡狀態(tài)。比如，變革威脅到個人既得利益。在變革中，公司結構、公司制度、公司體系有可能發(fā)生一系列變化并隨之帶來許多連鎖反應，一部分中低層管理者的地位會降低，收入或其他個人利益也會發(fā)生變化。所以，要保證變革成功就必須給利益受損者以必要的補償。