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祝文欣:聽聽祝文欣老師講如何訂貨、上貨、促銷?

營銷管理

2016-01-20 10995

某公司請來了中國服飾業(yè)著名營銷管理專家—-祝文欣，為其所有加盟商和直營店店長傳授如何消化庫存的秘訣。他認為，企業(yè)減少庫存可以分三個階段進行，即在訂貨階段、上貨階段、銷售階段等三大階段分別采取不同的措施，盡量從源頭上減少庫存量。

一、訂貨———分析報表整合款式
分析銷售報表和競爭情報分析表：
每到訂貨時，很多代理商一走進訂貨現(xiàn)場，就像到了拉斯維加斯賭場，憑著自己的感覺和經(jīng)驗買大買小。祝文欣分析，這就是庫存產(chǎn)生的根源。真正的訂貨高手會做數(shù)據(jù)分析，預(yù)防庫存產(chǎn)生。現(xiàn)在已過了“拍腦袋”訂貨的主觀時代，進入了“數(shù)據(jù)化”訂貨的科學時代。
他舉了一個例子，一位包頭的經(jīng)銷商每年都產(chǎn)生庫存。后來，他問老板：“你們?nèi)ツ晔裁簇涀詈觅u？”老板回答：“西裝和夾克。”當他再問兩者的銷售百分比時，老板回答不出來。而事實上，這些數(shù)據(jù)在銷售記錄上都有。祝文欣幫他分析了一下，發(fā)現(xiàn)西裝占總銷售比40%，夾克占32%，加起來是72%?？墒钱敵踉摾习逵嗀浀臅r候，西裝卻訂了42%，夾克訂了45%，加起來占87%，這就是訂貨前未仔細分析銷售記錄所致。
平時，做銷售報表要細到能夠體現(xiàn)休閑裝、正裝各占總銷售的比例，甚至是單開叉和雙開叉的比例等；要分析前三年的銷售趨勢，并記錄去年賣得最好的20款，包括它的照片，甚至是整個銷售曲線;庫存最大的前15款，還要分析出原因。
除了銷售報表外，有一個情報表也是必須要做的，即“周競爭情報分析表”。每個店長要指定相應(yīng)的人員，分析店附近五大競爭品牌的產(chǎn)品、人員狀況，分析他們的促銷方案，把你對這五大品牌最關(guān)心的問題都列出來。
派出整合高手訂貨：
店鋪的老板一般會派出看款能力較強的人員前往訂貨，而這些買手往往會憑自身經(jīng)驗訂購。其實，這是非常危險的。一個好的買手，一定要有很強的商品整合能力。
訂貨前，要多聽聽公司商品企劃部門對這一季商品開發(fā)的思路，有幾個系列，主題是什么，什么是主推款、形象款、基本款和促銷款。
這里所謂的形象款，就是店里那些好看不好賣的衣服，一定要款多量少。一家店里如果沒有形象款，氣質(zhì)就出不來，就沒辦法和競爭對手拉開視覺差異；而基本款和主推款，一般訂的量都比較大；至于促銷款，這是用來與對手直接競爭的，只有對銷售表和情報表仔細分析后，才能訂到準確的數(shù)量。

二、上貨———模擬訂貨波段上貨
讓導(dǎo)購員模擬訂貨：
店鋪里負責訂貨的人與賣貨的人，往往不是同一批人。而訂貨時間與上貨時間往往相差半年。
祝文欣建議，在正式上貨前十天，店長要組織所有店員至少開三次會議。第一次會議，負責訂購的人要與店長及幾十名導(dǎo)購交流，告訴他們這次春夏訂的是什么貨品，以及主推款、形象款等情況；第二次會議，著重介紹每件產(chǎn)品的工藝和質(zhì)量等；第三次會議，給每個導(dǎo)購發(fā)一張訂貨單，模擬訂貨。設(shè)一個“買手大獎”，獎金2000元。哪位導(dǎo)購的訂購單和這一季銷售結(jié)果最為吻合，就能拿到。
模擬訂貨后，把導(dǎo)購員挑選出來的前20款與訂貨清單對比下，如果發(fā)現(xiàn)半年前買手認為的好賣款，導(dǎo)購竟無一人選中，那就要趕緊分析原因，并提前做促銷方案；如果里面有幾款，導(dǎo)購員都看中了，可是當初訂貨時卻訂得很少，則需趕緊追單補貨。
量大的款式提前上貨：
秋冬裝的上貨時間，很多賣場都會選擇在8月15日那天。如果走在前面，一定要提前6-8天掛上櫥窗，提前給消費者留下印象，也可吸引一些時尚的消費者。
但是提前上貨不能一下子拿出所有的款，只能拿出量最大的20款。祝文欣分析，庫存最大的款往往就是當初認為最好賣的爆款。所以要提前把這些款放到消費者的眼前，觀察消費者的反應(yīng)。在展示的時間里，要落實好顧貨率、觸貨率、詢問率和試穿率等指標。
如果這四項指標都非常高，就要趕緊查一下訂貨量夠不夠，如果這幾項指標都很低，就要趕緊做促銷方案了。
波段上貨新鮮感不斷：
所謂波段上貨，是指店鋪在上新品的時候不是一次性把一季所有新品擺上，而是根據(jù)產(chǎn)品的特性分幾次上貨，從而使營業(yè)額出現(xiàn)若干個高峰，例如秋裝可按初秋、中秋、深秋分三次上貨。
一般的店鋪都會在季初的時候把所有的新貨一次性擺出店鋪，但是這樣上貨，往往頭一兩周產(chǎn)品很好賣，越到后面營業(yè)額就越低，導(dǎo)購員紛紛抱怨好賣的貨都已經(jīng)賣完了，剩下的都是不好賣的貨，難以調(diào)動導(dǎo)購員的積極性。而且這樣上貨容易帶來單品視覺表達的空間不夠、導(dǎo)購員難以一下記住這么多產(chǎn)品特性等問題。
而如果是分波段上貨，則可以避免這些問題，帶來營業(yè)額總量的增加。所以，店長、店老板在上貨的時候要注意有沒有波段的安排，通過與廠家商品企劃部的溝通，合理安排上貨時間、順序和數(shù)量，從而使貨品的庫存得以減少。

三、銷售———店員技巧培訓促銷手段更新
開晨會了解庫存
很多人往往以貨品的搭配如何來衡量陳列水平的高低，事實上，他們忽略了庫存的重要性。如果把好賣的但是已經(jīng)斷貨斷碼的款式陳列在視覺的A點上，只是浪費店鋪的空間，增加了庫存。比較好的方式是數(shù)字化陳列，通過報表分析、貨品分析等一系列數(shù)據(jù)來科學分析貨品應(yīng)該如何陳列。
在陳列了貨品之后，導(dǎo)購員開始對顧客推銷產(chǎn)品，這個時候也是處理庫存的好機會。
顧客在挑選產(chǎn)品的時候，經(jīng)常都會出現(xiàn)同時挑中兩個款式的情況，這個時候，導(dǎo)購員不應(yīng)該鼓勵顧客兩款都買，因為很多顧客兩款難以取舍，最后可能都不買。高明的作法是向顧客推銷是庫存的那個款式，當顧客到柜臺結(jié)賬的時候，再告訴顧客，其實另外一款很暢銷，已經(jīng)快賣完，這時顧客就會有緊迫感，也就更有可能另一款也買下了。
這樣的貨品陳列和推銷方式，都要求導(dǎo)購非常了解每天的庫存狀況，所以店長需要在早上開晨會的時間里，進行庫存產(chǎn)品的分析。晨會中最重要的是讓員工了解工作目標與他個人利益之間的關(guān)系，例如在一次晨會上，店長可以這樣說：“我昨天盤點了我們的庫存報表，其中有一款短袖T-恤賣得很好，每天平均能賣出10件，現(xiàn)在倉庫只剩120件了，大家做得非常好。但是，有一個不好的消息要告訴大家，昨天我不僅查了庫存報表、銷售報表也看了天氣預(yù)報表，天氣預(yù)報說，在晉江這個城市，7天之后，受冷空氣影響，溫度將急劇下降。如果天氣預(yù)報準確，6天之后，這款短袖T-恤的銷售將會受到嚴重影響。也就是說，按正常銷售，這款短袖T-恤將可能產(chǎn)生60件庫存，所以，我們現(xiàn)在的目標就是在6天之內(nèi)將這120件T-恤銷售出去，希望大家立刻行動。”
晨會之后，店長馬上就安排把這款T-恤放在最顯眼的地方，并且要求6個店員每天彼此分享兩個銷售這件衣服的心得。通過在晨會上的信息溝通，店員就知道要著重向顧客推銷哪個產(chǎn)品了。除了每天早上15分鐘的晨會，每天下班前5分鐘還應(yīng)該有一個小總結(jié)會，還有些做得更到位的店鋪，已經(jīng)在中午大家都比較疲憊的時候開個小會，調(diào)動員工的情緒。
促銷要滿足四條件
祝文欣認為，做促銷必須滿足四個條件：給出一個促銷的理由；有舍才有得；促銷要造勢；促銷必須要有時間限制。
他舉了勁霸一位湖北代理商曾經(jīng)做過的經(jīng)典案例作為分析。勁霸以前在湖北有個代理商，他從別人手中接手一家店，同時也接手了一大批庫存。而他卻策劃了一個促銷方案，20天里銷出了幾百件庫存風衣。
首先，他弄了一個站牌，掛在店面口∶“千年同賀中國走向法國盧浮宮的第一男裝品牌，瀟灑風衣免費穿回家”。牌子上寫著三條促銷方法：一凡是本店的老客戶，購買過任何一件480元以上貨品的客人，憑購買小票，這件風衣免費穿走；二凡進本店，穿的是勁霸的衣服，且價值480元以上，這件風衣免費穿走；三是凡購買現(xiàn)場480元以上貨品的，這件風衣也免費穿走。
祝文欣分析，這其實是個非常傳統(tǒng)的促銷，說白了就是買一送一，但是經(jīng)過他的包裝之后，遠遠比掛上牌子寫“勁霸風衣買一送一”的感覺好得多了，讓人感覺勁霸真的很牛。結(jié)果，沖著前兩條來的人，不會超過15%，而且這部分85%的人都是現(xiàn)場買的。
庫存普遍存在已成“資金鏈殺手”
據(jù)調(diào)查，目前，服裝企業(yè)都會有庫存，只是量多量少的問題。業(yè)內(nèi)人士認為，庫存不僅影響的是經(jīng)銷商的資金鏈，同時也增加了許多費用，無形中提高了成本。經(jīng)銷商不能到換季時才考慮處理庫存，而應(yīng)從訂貨時就未雨綢繆。
缺乏系統(tǒng)了解難控庫存
目前多數(shù)服裝企業(yè)的經(jīng)銷商或者是專賣店在消化庫存時，通常只能采取商品打折或送禮品的形式。這種單一的處理方式，效果并不見佳，最后往往是賠了利潤又損了形象。
走時尚休閑路線的晉江勁都人服飾有限公司今年來開設(shè)了自己的專賣店，其產(chǎn)品多是韓式服裝風格。“現(xiàn)在韓國潮流風行，我們的產(chǎn)品也就緊跟最新的流行趨勢，針對的消費群體是追逐時尚的年輕人，消費者買的就是時尚，過季的衣服就不好銷售了。”
勁都人的庫存主要通過銷往歐美等國的小城市解決，因為歐美國家許多人對服裝更注重舒適性和實用性，對款式等要求不高，如果還有銷不出去的，只好把庫存放到批發(fā)市場銷售。
九牧王則主要通過開設(shè)特賣店來解決庫存問題，特賣店主要開設(shè)在較偏遠的工業(yè)區(qū)，產(chǎn)品價格有折扣，針對的是注重產(chǎn)品品質(zhì)，對款式要求不是很高的消費群體。
而對于庫存產(chǎn)生的原因，富貴鳥男裝福建分公司林經(jīng)理認為，主要是由于經(jīng)銷商對控制庫存缺乏系統(tǒng)的了解。“訂貨的時候缺乏數(shù)據(jù)分析，盲目訂貨；銷售的時候沒有細分重點，盲目銷售；促銷的時候缺乏創(chuàng)新，盲目促銷。”林經(jīng)理分析了這三個“盲目”是目前店鋪產(chǎn)生庫存的三大原因。
業(yè)內(nèi)人士分析，有些廠商只是一味鼓勵經(jīng)銷商多訂貨，而不是幫助經(jīng)銷商科學合理地訂貨、銷售和促銷。正是有些經(jīng)銷商和廠商的盲目和短視行為，制約了經(jīng)銷商的發(fā)展也影響了廠商的長遠利益。
庫存成資金鏈致命殺手
如果庫存處理不迅速，會逐漸變成市場的淘汰產(chǎn)品，只能一直待在倉庫中慢慢“發(fā)霉”。所以庫存雖不是“廢品”，但是它的存在，會對廠商及經(jīng)銷商產(chǎn)生諸多不良影響。
勁霸直營事業(yè)部人力資源經(jīng)理鐘偉華表示，此次勁霸男裝選擇在其訂貨會前夕請祝文欣老師解讀庫存管理，正是想通過對經(jīng)銷商、店長的培訓，幫助他們有效控制庫存。
鐘偉華分析，庫存影響最大的是經(jīng)銷商的資金鏈。如今，鞋服企業(yè)對經(jīng)銷商賬期的設(shè)置越來越嚴謹，經(jīng)銷商的資金運轉(zhuǎn)狀況日漸趨緊。企業(yè)為了自身發(fā)展及風險控制，寧可讓出一部分利潤，也盡可能要求經(jīng)銷商現(xiàn)款現(xiàn)貨甚至是先款后貨，這也使得經(jīng)銷商的資本金投入日益增加。
“而有些經(jīng)銷商的實力不強，貨品一壓，占用大量資金，往往導(dǎo)致他們無力多上新貨，限于惡性循環(huán)中，最終使經(jīng)銷商失去對品牌的信心。”鐘偉華指出資金的“回轉(zhuǎn)率”決定著經(jīng)銷商店鋪經(jīng)營的成敗關(guān)鍵。
同時，業(yè)內(nèi)人士分析，舊貨占用店鋪陳列空間，無形中浪費了店鋪，而庫存帶來的倉儲空間費用、搬運費用、管理費用等費用的增加，也會占據(jù)了產(chǎn)品的利潤，另外過多的利用打折促銷的方式來處理庫存對品牌會產(chǎn)生不利的影響。
別到換季才處理庫存
“真正的高手，看到庫存，思考的絕不僅僅是庫存！”針對晉江多數(shù)服裝企業(yè)普遍存在的庫存難消的現(xiàn)象，祝文欣就拋出了這么一句話。他的意思是，真正的零售高手，看到庫存時，不單單只是想要怎樣把手頭上的這些庫存消耗掉，而是會反思:我從進貨到賣貨，中間到底是哪個環(huán)節(jié)沒有處理好，才會導(dǎo)致這些庫存的產(chǎn)生呢?
祝文欣分析，商家往往到了換季的時候，才會考慮如何促銷庫存。而事實上，庫存的隱患，很可能是從你開店的時候就埋下的。從訂貨到上貨，從上貨到賣貨，到賣貨的波段，到買手與賣手的關(guān)系，其中任何一個環(huán)節(jié)處理不好，都會導(dǎo)致庫存的產(chǎn)生。而真正的零售高手，思考討論庫存，一定會比一般人提前6個月;高手做促銷方案，絕不是到了換季的時候才去做，會比對手提前3個月去做;高手補貨也絕對會比其他人提前2個月。
“因此，要真正意義上地解決庫存，從訂貨到促銷，每一個環(huán)節(jié)都必須謹慎。只有每個環(huán)節(jié)都走在別人前面，系統(tǒng)地思考處理，才能真正意義上的杜絕庫存。”祝文欣說道。
波段上貨讓對手折服
馬克·華菲和杰克·瓊斯都是時尚休閑男裝品牌，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在相同地段、相同店鋪面積、相同店鋪形狀的條件下，往往更多的人覺得杰克·瓊斯店的服裝款式更多，而事實上，馬克·華菲的款式其實會更多。
給顧客造成這種錯覺原因在于，馬克·華菲的產(chǎn)品通常是在墻上正面掛一排，側(cè)面掛一牌，而杰克·瓊斯則是墻面上下兩排都是正掛，顧客不是專業(yè)人士，他們憑的是第一眼感覺，兩排正掛充分展示了產(chǎn)品，反而讓顧客覺得款式多。所以，即使馬克·華菲的店鋪有120個款，而杰克·瓊斯的店鋪只有45款，杰克·瓊斯的產(chǎn)品看起來還是琳瑯滿目，它在視覺表達上已經(jīng)贏了馬克·華菲。并且，對于導(dǎo)購員，讓他們一次記下45款產(chǎn)品的特性要比要他們一次記下120款產(chǎn)品的特性容易得多，眾多周知，導(dǎo)購員對產(chǎn)品的熟悉程度將影響他們對顧客的推銷。
再者，杰克·瓊斯因為在第一波上貨只上了45款，它后續(xù)還有很多新款。當45款賣斷了30款的時候，杰克·瓊斯還能補上第二波30款新款，而在同樣時間段里因為馬克·華菲的款式陳列了很多，所以它可能只賣斷10款。這個時候，杰克·瓊斯的整個門店看起來就有很多新品，導(dǎo)購員會覺得很有動力，顧客也會不斷的再來看新品，而馬克·華菲只能把款式越賣越少。這時杰克·瓊斯又贏了馬克·華菲。
神奇的“魔術(shù)盒” 促銷需知“三大理論”
祝文欣認為，如果訂貨、上貨、銷售等環(huán)節(jié)沒有處理好而非得做促銷消化庫存時，則在促銷之前則必須明白三個道理。
首先，做促銷到底要不要打折？
祝文欣認為，如果是在五年前，或許有人可以說，堅決不打折。但是到今天，則一定要打折，但是，打折卻堅決不允許明碼明折，打折的空間可以用來做策劃包裝。
明碼打折是品牌最嚴重的慢性自殺，打了折，客人多生意大，但是利潤沒多少，營業(yè)額不是我們追求的根本目的，利潤才是我們追求的根本目的。而且打折首先最傷害的，是我們的VIP客戶，20%的核心客戶，會幫你創(chuàng)造80%的利潤。
第二，庫存是否就等于利潤？
祝文欣舉了個例子說明這個道理，有一批夾克，貨進來后，發(fā)現(xiàn)賣不動，于是開始促銷。進貨價200元，零售價400元，要如何促銷？
絕大多數(shù)的零售商都沒有一個概念，就是貨品打折的話，至少要把路費、電費賺回來，不能低于成本價。人的死穴就在200元，也就是訂貨的價格上。一旦你訂到了200元這個價位時，你就輸?shù)袅?，輸在你跟對手計算的方法不一樣?nbsp;
你算的是小賬，對手算得是大賬，所以你策劃的手法，一定沒有對手厲害。對手算的不是一件衣服的平衡積分點，而是一家店的平衡積分點。一旦你的營業(yè)額已經(jīng)過了平衡點后，你倉庫里所有的庫存都是利潤了。當你意識到這點，你的心態(tài)就可以放寬了，就可以放開手地策劃促銷了。
所以，在促銷之前，一定要把店的盈虧平衡點找到，才能最終確定你的促銷幅度。
第三，魔術(shù)盒理論。
現(xiàn)在有一個神奇的魔術(shù)盒，這個盒子有5個孔，放進去5個硬幣就會變出10個硬幣，但是這個魔術(shù)盒是有時間限制的，只有一個小時的時間。到了半小時的時候，有兩個孔卡住了，這時候有兩種選擇，一種是不管那兩個塞住的孔，趕緊放另外三個孔；另一種則是花五分鐘的時間，把另兩個孔疏通了，再五個五個地放。要選擇哪種方式才能在有限的時間里變出最多的錢來？
祝文欣分析，那兩枚被卡住的，就是庫存，那個魔術(shù)盒就是店，五枚硬幣就是貨品。很多人都會選擇先賺了錢，再去處理那些庫存，卻忘掉了兩個最大的成本：時間成本和機會成本。還忘了零售商最關(guān)鍵的一個指標：現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率；現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的速度，就是魔術(shù)盒放錢的速度。
很多人從來都不注重這三項指標。溫州人為什么厲害，溫州人就是對這三項關(guān)鍵的觀念和指標，在處理上與別人不一樣。
例如有300萬元的貨滯銷，很多人都會選擇先放著它，等兩個月后再來處理；但是溫州人卻選擇低價拋貨，100萬元先收回，拿到了這100萬元的資金后，實際上卻爭取了兩個月的時間，資金周轉(zhuǎn)率一個月周轉(zhuǎn)一次，100萬元收回后，馬上再用于周轉(zhuǎn)，100萬元變成200萬元。200萬元變成貨，再周轉(zhuǎn)一個月，變成400萬元。但是如果你等兩個月后再來處理300萬元的庫存，頂多以200萬元賣出去

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