銷售考核的兩難境地 銷售是企業(yè)生存的命脈,企業(yè)遍布在全國各地的銷售經(jīng)理們把握著企業(yè)的一條條生命線,如何對營銷經(jīng)理進行考核,很多老總常常陷入兩難的境地。
如果僅從銷售收入來考核,對于擴大市場占有率很有幫助,但很容易帶來只沖銷量不計成本的負(fù)面效應(yīng),三株公司就吃過這個虧。
如果要求銷售經(jīng)理對利潤負(fù)責(zé)任,當(dāng)然總部的成本壓力會減小,但銷售經(jīng)理的獨立性太強,很有可能在地區(qū)市場做大,總部會逐漸失去對他的控制,營銷體系隨時都有分崩離析的危險。
那么,怎么樣建立一套機制,既對經(jīng)理們的業(yè)績進行考核,同時又將這種考核與公司的整體發(fā)展和經(jīng)理們的職業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)?
銷售管理的難題
對銷售經(jīng)理的管理和考核,最通常的弊病是重結(jié)果不重過程。很多公司對地區(qū)經(jīng)理的管理方法就是那種年底我就問你要結(jié)果,至于你要怎么干,我不管。這種只重結(jié)果不重過程的管理方法會造成很多失控的現(xiàn)象,有很多企業(yè)出現(xiàn)過這樣的情況:業(yè)務(wù)員黑天摸地、銷售經(jīng)理花天酒地、廣告鋪天蓋地……
第二個常見的弊病,是對銷售經(jīng)理的指標(biāo)體系設(shè)計不合理。很多公司的考核體系中,過多的偏重于銷售計劃完成率,而對其他的指標(biāo),不夠重視。
比如說,對營銷經(jīng)理手下的業(yè)務(wù)員的能力不考核的話,最后導(dǎo)致的結(jié)果就會很嚴(yán)重:
1、好多銷售經(jīng)理都認(rèn)為,這個客戶是我的,不愿意讓營銷員來接,他親自接,經(jīng)理變成了一個大業(yè)務(wù)員。漸漸地,營銷人員就沒有營銷感覺了,成為內(nèi)勤人員的角色,經(jīng)理做業(yè)務(wù),營銷員只管開開單,送送貨,最后造成營銷整體隊伍的癱瘓。
2、造成人員的巨大浪費。經(jīng)理變成了一個大業(yè)務(wù)員,下面的人呢,肯定都沒有發(fā)揮應(yīng)該發(fā)揮的能力,所以下面人員的工資全都浪費掉了。
3、營銷隊伍沒帶起來,經(jīng)理一旦跳槽,這個市場就出現(xiàn)了空白點,所有的客戶全被帶走了。
考核銷售經(jīng)理的五項指標(biāo)
對銷售的考核,首先要有準(zhǔn)確的定位,即考核的對象是誰?因為銷售經(jīng)理和銷售人員的考核是不一樣的。今天我們講的是銷售經(jīng)理的考核。
第一個方面,設(shè)計一套考核的指標(biāo)體系。僅從業(yè)績?nèi)タ己藸I銷經(jīng)理,顯然有失偏頗。這里設(shè)計的指標(biāo)體系,主要包括以下五個指標(biāo),五項相加,總分?jǐn)?shù)為100分。
第一項指標(biāo),銷售計劃完成率(40分)。
指銷售經(jīng)理所負(fù)責(zé)市場的實際銷售量與目標(biāo)銷售量的比例,也就是他的實際銷售收入與目標(biāo)相除,得到的一個評估標(biāo)準(zhǔn)。
也就是說,如果營銷經(jīng)理剛好完成指定銷售額,就可以得到這項指標(biāo)考核的滿分40分;如果他完成的銷售額超過計劃一半以上,則可以得到60分;但如果他實際銷售額達不到目標(biāo)額的60%,那這一項的考評分他只能是0 分。
第二項指標(biāo),考核營銷經(jīng)理管理的營銷人員的達標(biāo)率(20分)。
營銷經(jīng)理作為經(jīng)理,他的重要任務(wù)是要帶隊伍,因此必須考核其領(lǐng)導(dǎo)手下的業(yè)務(wù)員去實現(xiàn)銷售的能力。有些營銷經(jīng)理為了完成業(yè)績,整天自己做業(yè)務(wù),不管業(yè)務(wù)員,但這只表明他是一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員,不能說他是個稱職的經(jīng)理。
這項指標(biāo)就是考核他領(lǐng)導(dǎo)下的營銷人員的達標(biāo)率,參考分值是20分。
具體來說,他的銷售人員達標(biāo)人數(shù)達到90%以上,就可以得到20分。我們不要求銷售經(jīng)理手下的銷售人員100%全是合格的,只要90%合格就很不錯了,另外不合格的10%淘汰換血。
如果90%以上都合格的話,就得滿分了;如果80%以上合格,得18分;如果70%以上合格,得15分;如果60%以上合格,得10分;如果低于60%,就是0分,說明這樣的經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力太差,只能做業(yè)務(wù)員不能帶隊伍。
第三個指標(biāo),銷售費用使用率(20分)。
所謂的銷售費用使用率,就是公司給他的規(guī)定的銷售費用的預(yù)算和實際花出去的費用的比例。如果他節(jié)省了銷售費用,分值就高;如果費用超額,分值就低了。
第四個指標(biāo),信息系統(tǒng)管理(15分)。
這個信息系統(tǒng)管理,包括營銷人員的日報表、客戶檔案的管理、市場信息反饋、服務(wù)信息的反饋等等。作為一個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理,銷售是一方面的職責(zé),另一方面,他還必須為整個公司提供營銷信息和營銷決策。更關(guān)鍵的是,如果營銷經(jīng)理從不在信息系統(tǒng)上下功夫,公司對地區(qū)客戶就沒有任何了解,非常容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)員和經(jīng)理辭職,帶走大批客戶的情況。
第五個指標(biāo),工作態(tài)度(5分)。
即銷售經(jīng)理本人的態(tài)度,如積極進取、服從指揮、團隊精神、企業(yè)文化等等,這是一個綜合的軟性的指標(biāo)。
這個指標(biāo)體系的設(shè)計思想,是把營銷經(jīng)理的銷售業(yè)績指標(biāo)跟他的市場運作的管理結(jié)合起來,通過指標(biāo)體系的完善設(shè)計,來引導(dǎo)他的行為。
結(jié)果和過程并重
第二個方面,銷售管理要對結(jié)果和過程并重。所謂結(jié)果,就是上面說的指標(biāo)體系。那么銷售過程呢,主要是每周進行銷售總結(jié),也就是我們說的銷售周會。由于銷售經(jīng)理是分布在各地的,所以可以開展多種方式:
第一種方式,實體會議。就是銷售經(jīng)理從各地回到總部開會。
第二種方式,電話會議。
第三種方式,發(fā)電子郵件。就是各地的銷售經(jīng)理把市場信息發(fā)過來,填報若干規(guī)定的表格。
不管是實體會議,還是虛擬會議,總之是要把營銷例會限定在每一個周。
比如每周的周末,都要有這樣的營銷例會的舉行。然后,從中發(fā)現(xiàn)問題,找出難點。他解決不了的,公司總部、公司市場部都可以給他提供支持。他出現(xiàn)了問題,市場部可以給他協(xié)調(diào)。這樣,就保證每個銷售經(jīng)理都在公司總部的監(jiān)控之下。
現(xiàn)在,優(yōu)秀的公司對營銷人員的過程都已經(jīng)控制到每天了,對銷售經(jīng)理呢,是控制到周,這樣的話,就能保證完成指標(biāo)的過程,而不是單純用他的指標(biāo)體系來考核他的結(jié)果。
考核與個人發(fā)展相結(jié)合
第三個方面,把考核和經(jīng)理的個人生涯規(guī)劃結(jié)合起來。這種思路的設(shè)計思想是,促進個人和公司共同成長??己丝梢栽u定經(jīng)理們是否合格、是否優(yōu)秀,但如果僅僅只發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們的欠缺是不夠的,還必須有切實的方法幫助經(jīng)理們提升能力,這就涉及到非人力資源部門的人力資源技巧。
比如說每一個銷售經(jīng)理,都由他的上級經(jīng)理同他做面談溝通,設(shè)計他的生涯規(guī)劃,然后按照他的生涯計劃和他目前的業(yè)務(wù)計劃進行對照,看看哪方面實現(xiàn)了,哪方面沒有實現(xiàn)?沒有實現(xiàn)的原因是什么?哪些是素質(zhì)問題,哪些是態(tài)度問題?對素質(zhì)問題采用什么培訓(xùn)方法,對態(tài)度問題又如何進行培訓(xùn)?總而言之,就是要在考核的同時,幫助經(jīng)理們不斷發(fā)展。光用人,不培養(yǎng)人的企業(yè)是不能吸引經(jīng)理長期為其工作的。
考核銷售經(jīng)理的三力理論
對于銷售經(jīng)理,我提倡三力結(jié)合,一個是壓力,另一個是動力,最后一個是引力。就是在考核的過程當(dāng)中,實現(xiàn)這三力的結(jié)合,把壓力減少,然后擴大動力和吸引力。
吸引力就是提高企業(yè)的文化和企業(yè)的愿景對他的感召力。動力,就是他個人生涯的一種實現(xiàn)。公司為你規(guī)劃:你做到一個什么樣的目標(biāo),就可以得到什么樣的獎勵,如年薪加多少啦,房子、汽車如何解決啦……,在完成業(yè)績的同時,個人的能力如何得到系統(tǒng)提高,如管理技能、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),三年之后會達到什么水平,五年以后能達到什么層次,這就對經(jīng)理們形成一種動力。
我覺得在銷售經(jīng)理的實際考核當(dāng)中,動力應(yīng)該占到60%。壓力和引力各占20%。
現(xiàn)在呢,很多企業(yè)把壓力放在了60%,用工資和資金來壓員工,這樣的話,就讓很多的員工感覺到,你是在剝削我。拿到獎金的時候,內(nèi)心還是感覺自己應(yīng)該拿得更多,造成內(nèi)心的不平衡,既而出現(xiàn)一些行為上的失衡,比如說跳槽、搗亂、匯報虛假信息、炒單等等。
所以,銷售經(jīng)理考核的核心在于個人和公司同步發(fā)展,而不僅僅是薪酬分配的杠桿。