近來(lái)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)界相當(dāng)浮澡。虛假價(jià)格之爭(zhēng)，推產(chǎn)品強(qiáng)行出位，讓人不得不想起前幾年郭凡生代表的慧聰網(wǎng)與馬云代表的阿里巴巴之間多年的角力。這兩家公司都充滿傳奇的色彩，人們習(xí)慣稱之為 “南阿里，北慧聰”。 慧聰是20年的老品牌，有著輝煌的歷史，很長(zhǎng)一段時(shí)間人們都津津樂道于它在03年上市一夜造就126個(gè)百萬(wàn)富翁的故事。至于阿里巴巴，更是中國(guó)B2B行業(yè)毋庸置疑的老大，阿里的迅猛崛起對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。 無(wú)疑，阿里和慧聰都是成功的，而恰恰是這兩個(gè)成功的企業(yè)，在B2B道路上曾經(jīng)發(fā)生多次的角力?；仡^來(lái)看，他們的爭(zhēng)斗與當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)格仗性質(zhì)完全不同，值得深究。 制度與價(jià)值觀 慧聰創(chuàng)辦于1992年。1992是個(gè)特殊的年份，特殊在鄧小平的南巡講話，特殊在10萬(wàn)黨政干部下海經(jīng)商，他們中間的成功者被稱為“92派”，郭凡生是其中的典型代表。體制內(nèi)的人跑到體制之外去，而且是去當(dāng)商人，對(duì)一個(gè)“學(xué)而優(yōu)則仕”的民族、一個(gè)追求公有制的政黨，不能不說是一個(gè)重大的轉(zhuǎn)變。但想一想也合情合理，很多事情在體制內(nèi)做不了，出來(lái)就是一片自由的天地，可以親手去驗(yàn)證自己的理論。 郭凡生就是這樣的想法。其實(shí)早在下海之前，他就一直在研究企業(yè)體制改革，1985年發(fā)表的論文《股份制——中國(guó)企業(yè)改革的唯一思路》引起了學(xué)術(shù)界的理論交鋒，用這樣的思路指導(dǎo)內(nèi)蒙企業(yè)可均無(wú)成效，于是他決定自己干。慧聰成立的時(shí)候，郭凡生做的第一件事就是將勞動(dòng)股份制寫進(jìn)公司章程：“單個(gè)股東分紅不超過分紅額10%，股東分紅不超過30%”，亦即“每年分紅的70%作為勞動(dòng)分紅給職工”。 郭凡生說：“企業(yè)制度是根本問題，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化的運(yùn)行規(guī)則。主要包括激勵(lì)和管理制度兩方面。激勵(lì)制度包括企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、工資制度，員工持股制度等等，解決掙回來(lái)的錢怎么分，這個(gè)制度解決不好，人就不干活?！彼麡O力推行股份制，指出好的制度可以讓懶人變勤奮，讓笨人變聰明。他講股份制講了20多年，現(xiàn)在還在講，這是他的“理想”，他認(rèn)為自己最大的價(jià)值在于使資本市場(chǎng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則從不理解到理解，從不接受到接受。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的制度是一個(gè)偉大的制度。 同樣為了解決“員工不干活”的問題，馬云采取了統(tǒng)一價(jià)值觀的方式。兩者區(qū)別在于，制度改變個(gè)人與組織的利益關(guān)系，價(jià)值觀是為了統(tǒng)一奮斗目標(biāo)，讓獨(dú)立個(gè)體為了相同的目標(biāo)一起努力。制度像一張網(wǎng)，把所有人串聯(lián)起來(lái)，價(jià)值觀是一個(gè)平臺(tái)，把人放到相同的位置。 阿里巴巴有六大核心價(jià)值觀，對(duì)員工價(jià)值觀的考核占績(jī)效考核的50%。馬云曾說：“很多人剛進(jìn)阿里巴巴，覺得我們的價(jià)值觀、使命感比較虛。但只要馬云在一天，這就是一個(gè)天條。我什么東西都可以容忍，但是背叛共同的的目標(biāo)和價(jià)值觀不能容忍?！薄叭绻幸粋€(gè)銷售員工業(yè)績(jī)非常好，但他的價(jià)值觀很差，團(tuán)隊(duì)合作很壞，不講誠(chéng)信等，我們稱之為‘野狗’，當(dāng)即開掉。” 在馬云看來(lái)，堅(jiān)持核心價(jià)值觀比賺錢更重要更迫切。 責(zé)任與使命 “使命感”是馬云熱衷的另一個(gè)詞。馬云認(rèn)為阿里的使命是“促進(jìn)開放、透明、分享、責(zé)任的新商業(yè)文明”。他說：“假如你不能讓你的員工堅(jiān)信你所倡導(dǎo)的這一切是為了完善這個(gè)社會(huì)，一切的努力是為了讓員工成長(zhǎng)起來(lái)，那企業(yè)是不可能做好的?！彼胱寙T工知道阿里是在做一件偉大的事情，這件事情也是員工的使命。員工有了使命感，才會(huì)形成強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。 和使命感這種形而上的東西相比，學(xué)者更愛談?wù)撠?zé)任感。 責(zé)任就是社會(huì)關(guān)系，是利益關(guān)系背后的道德關(guān)系。郭凡生認(rèn)為責(zé)任就是做好自己份內(nèi)的事。談到“企業(yè)家精神”時(shí)他說：“有人說是慈善，這是企業(yè)家精神嗎？不是?！薄捌髽I(yè)家精神最核心的地方就是同樣的投入，有更多的產(chǎn)出，這就叫企業(yè)家精神。 他還認(rèn)為培養(yǎng)人才是企業(yè)的任務(wù)，“創(chuàng)建一套好的制度，讓三流人才進(jìn)來(lái)，過一段時(shí)間變成一流人才，這就是企業(yè)的作用?！薄叭绻髽I(yè)還是原樣把懶人推回社會(huì)，就沒盡到企業(yè)的責(zé)任。”他招聘的時(shí)候并不看重學(xué)歷，因?yàn)樗X得“當(dāng)我公司的生產(chǎn)效率比別人高，而員工的平均學(xué)歷比別人低的時(shí)候，我為這個(gè)社會(huì)做了貢獻(xiàn)”。 他還反對(duì)社會(huì)對(duì)家族企業(yè)的偏見，認(rèn)為家族企業(yè)老板不應(yīng)該羞于承認(rèn)，“我們用20%的投入幾乎解決了90%以上的就業(yè)”，“是我們創(chuàng)造了中國(guó)今天的輝煌。社會(huì)不會(huì)忘記我們”。在他看來(lái)，履行對(duì)社會(huì)的責(zé)任比什么都重要，號(hào)稱要使慧聰成為制造百萬(wàn)富翁的永動(dòng)機(jī)。關(guān)心群體的利益，這是一種政治家的情懷。 顯然，郭凡生和馬云都是標(biāo)準(zhǔn)的理想主義者，做公司對(duì)他們來(lái)說，是在追求一些名利之外的東西，那就是“理想”，一個(gè)世紀(jì)以前我們或許會(huì)稱之為“實(shí)業(yè)救國(guó)”。所不同的是，郭凡生的理想有更強(qiáng)的學(xué)術(shù)意味，而馬云則哲學(xué)味道更濃。這和當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)為追求利益最大化、追求你死我活的價(jià)格戰(zhàn)方式相比，郭凡生與馬云的角力無(wú)疑上了一個(gè)檔次。 阿里與慧聰，有競(jìng)爭(zhēng)，但更是一種互補(bǔ)。有區(qū)別，但更顯相似。無(wú)論是制度還是使命，能為中國(guó)企業(yè)尋找到長(zhǎng)青的模式，能為中國(guó)經(jīng)濟(jì)做出貢獻(xiàn)，就都是社會(huì)的佼佼者。