渠道改變一切
中國(guó)零售渠道正在轉(zhuǎn)變
透過(guò)什么樣的渠道在什么
市場(chǎng)做何種
銷(xiāo)售,這直接關(guān)系到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本、
市場(chǎng)的覆蓋力、企業(yè)和顧客的溝通距離,以及和顧客成交的速度和獲益的能力。渠道正得到越來(lái)越多的服飾企業(yè)特別的關(guān)注。
而現(xiàn)今,我國(guó)的服裝企業(yè)究竟面臨的是一個(gè)什么樣的零售業(yè)渠道現(xiàn)狀呢?
與國(guó)外的服飾零售渠道相比,我們的差距還很大。中國(guó)至今還沒(méi)有形成一個(gè)完全的以
市場(chǎng)為主導(dǎo)機(jī)制的渠道模式。受制于中國(guó)原有計(jì)劃
經(jīng)濟(jì)體制,在2003年之前,國(guó)內(nèi)零售渠道中,如百貨公司,還主要以國(guó)營(yíng)資產(chǎn)為主要業(yè)態(tài)。這些百貨公司雖然因?yàn)樵瓉?lái)的城市規(guī)劃需要,占據(jù)著在當(dāng)?shù)爻鞘兄泻芎玫奈恢?,但是由于在?jīng)營(yíng)機(jī)制上的落后,近年來(lái),他們的商業(yè)模式并沒(méi)有隨著
經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而得到改變,經(jīng)營(yíng)機(jī)制老化、在
市場(chǎng)運(yùn)作上陷入困境、眾多員工及退休職工的負(fù)擔(dān)等等,使他們難以形成以
市場(chǎng)為主導(dǎo)機(jī)制的渠道模式。隨著國(guó)家對(duì)國(guó)內(nèi)零售渠道的開(kāi)放和零售渠道中國(guó)有資產(chǎn)開(kāi)始轉(zhuǎn)賣(mài)交給民營(yíng)企業(yè),這一狀況正在發(fā)生逐步的改善。2005年,據(jù)國(guó)家商業(yè)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù),在比例上,民營(yíng)零售渠道可贏利的比重上首次開(kāi)始超過(guò)國(guó)營(yíng)資產(chǎn)在整個(gè)零售渠道中所占的比重,這是一個(gè)非常好的現(xiàn)象,說(shuō)明民營(yíng)零售渠道正在逐步突破瓶頸,中國(guó)零售渠道正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。
品牌需要強(qiáng)大的渠道支撐
品牌需要一個(gè)強(qiáng)大的渠道做支撐。在美國(guó)和歐洲國(guó)家,服裝企業(yè)基本上不需要花太多精力去招募那么多經(jīng)銷(xiāo)商,對(duì)他們進(jìn)行輔導(dǎo),再進(jìn)行終端
銷(xiāo)售,包括CK、DKNY等很多服裝品牌,他們的直營(yíng)店所占全部營(yíng)業(yè)額的比例也是非常少的,許多品牌60%-70%以上的營(yíng)業(yè)額,多半是進(jìn)入象Walmart或某一個(gè)shoppingmall等全國(guó)性的連鎖機(jī)構(gòu)賺取的,而且隨著這些全國(guó)性或全球性的連鎖機(jī)構(gòu),他們的產(chǎn)品就可以走向全世界。
在國(guó)內(nèi),零售終端渠道的作用特別明顯的表現(xiàn)在家電行業(yè),目前,零售終端渠道做得最好的就是國(guó)美電器和蘇寧電器,他們?cè)瓉?lái)都是TCL、康佳、科龍等品牌的省級(jí)代理商,而通過(guò)抓住時(shí)機(jī),進(jìn)行
市場(chǎng)的拓展和改變零售的運(yùn)作方式,這些省級(jí)代理商慢慢變成唯一的終端家電專(zhuān)業(yè)零售商。同時(shí),這也代表著TCL,康佳,科龍必須放棄在終端自己專(zhuān)賣(mài)店的建設(shè),而利用已有的
市場(chǎng)的渠道,透過(guò)他們的經(jīng)營(yíng)實(shí)力,把產(chǎn)品帶到全中國(guó),以后隨著零售渠道走入國(guó)際
市場(chǎng)而進(jìn)入國(guó)際
市場(chǎng)。其實(shí),這樣一來(lái),TCL,康佳,科龍等力推品牌的企業(yè)在渠道建設(shè)上的投入不斷減少,并把這部分利潤(rùn)讓給供應(yīng)鏈上的另一個(gè)環(huán)節(jié)——渠道,而企業(yè)則可以專(zhuān)注于產(chǎn)品的研發(fā),品牌的經(jīng)營(yíng),
市場(chǎng)的推廣。但是服裝行業(yè)卻受困于終端渠道的零散和不成體系。因此,我們目前的零售渠道如百貨公司和小的加盟商給服裝企業(yè)的品牌經(jīng)營(yíng),營(yíng)銷(xiāo)策略和未來(lái)的發(fā)展帶來(lái)了強(qiáng)大的制約。
渠道催生品牌誕生
現(xiàn)在,許多企業(yè)的品牌是為了迎合百貨公司的需要,而他們是為了顧客的需要,但實(shí)際上,顧客的需求是可以引導(dǎo)的,韓國(guó)和日本就是一個(gè)很明顯的例子。日本很多品牌的誕生,包括著名休閑品牌優(yōu)衣庫(kù),還有其他一些品牌的誕生,都是應(yīng)商場(chǎng)的需要而后創(chuàng)建,也就是根據(jù)渠道的需要去創(chuàng)建品牌。在日本,整個(gè)零售渠道可能只由西屋百貨,sogo等兩三家連鎖機(jī)構(gòu)控制。那么每個(gè)百貨公司都希望和優(yōu)衣庫(kù)這樣的品牌合作,但是合作有一個(gè)前提——就是為了避免和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng),百貨公司在引入品牌的同時(shí),要企業(yè)必須承諾,這個(gè)品牌在他的系統(tǒng)是唯一的,風(fēng)格是唯一的,以免和對(duì)手進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)。這樣的情況下,對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),為了利潤(rùn)的最大化,唯一可以選擇的只能是創(chuàng)建第二個(gè),第三個(gè)品牌......來(lái)滿(mǎn)足另外兩個(gè)連鎖集團(tuán)的需要,這樣既避免自己品牌之間的惡性競(jìng)爭(zhēng),也避免商場(chǎng)之間的價(jià)格戰(zhàn)的惡性競(jìng)爭(zhēng),同時(shí),也在
市場(chǎng)中通過(guò)多元化滿(mǎn)足顧客的需要,尋找新的增長(zhǎng)空間。但是中國(guó)的零售行業(yè),在渠道環(huán)境和零售環(huán)境上與歐美,日本等國(guó)家還有很大差距。
這種差距來(lái)自于
市場(chǎng)機(jī)制的沒(méi)有形成。對(duì)中國(guó)服裝企業(yè)來(lái)說(shuō),在未來(lái)發(fā)展中,在渠道上花巨資建設(shè),以及在不斷增加專(zhuān)賣(mài)店和終端渠道,但管理能力不能勝任時(shí),對(duì)于品牌的發(fā)展是非常不利的。產(chǎn)業(yè)鏈講究的是,每個(gè)企業(yè)在供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈中應(yīng)該在自己最有利的環(huán)節(jié)上賺取這個(gè)環(huán)節(jié)中最有利益的價(jià)值,而不應(yīng)該把產(chǎn)業(yè)鏈從頭操作到尾。但中國(guó)目前的
市場(chǎng)機(jī)制勢(shì)必會(huì)朝著歐美方式轉(zhuǎn)變,需要的只是時(shí)間。那時(shí),中國(guó)會(huì)有許多新的品牌因?yàn)榍啦煌?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)的不同,顧客的不同而誕生。
在這樣的情況下,渠道改變了企業(yè)的策略,渠道改變了企業(yè)的運(yùn)作方式,渠道改變了企業(yè)的盈利模式,所以,中國(guó)的渠道,隨著民營(yíng)企業(yè)在中國(guó)零售份額所占的比例越來(lái)越大,未來(lái)一定會(huì)形成一些托拉斯的壟斷的大規(guī)模的連鎖百貨機(jī)構(gòu)?,F(xiàn)在已經(jīng)有如華聯(lián)機(jī)構(gòu),香港的新世界集團(tuán),百盛集團(tuán)等民營(yíng)企業(yè),雖未在中國(guó)形成壟斷性的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。但是他們?cè)谂θプ?,相?-10年后,中國(guó)將會(huì)有2-3個(gè)百貨公司,在終端的零售渠道,在時(shí)尚消費(fèi)品行業(yè)中,形成象國(guó)美,蘇寧這樣的終端零售模式。到時(shí),中國(guó)的服裝企業(yè)進(jìn)入終端零售渠道,會(huì)隨即發(fā)生一個(gè)轉(zhuǎn)變:現(xiàn)在中國(guó)的大多數(shù)百貨公司實(shí)際都是
房地產(chǎn)商,功能更多在于出租位置和柜臺(tái),而國(guó)外的百貨公司不是
房地產(chǎn)商,而是買(mǎi)手。相信未來(lái)的中國(guó)零售行業(yè)也會(huì)成為真正的買(mǎi)手,到企業(yè)去訂貨,參加企業(yè)的流行發(fā)布和新聞發(fā)布,并且把貨品采購(gòu)回來(lái)后,根據(jù)自己的意愿,進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng),中國(guó)的百貨公司如果不引入買(mǎi)手機(jī)制,如果不引入
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,還是以
房地產(chǎn)租賃形式發(fā)展,百貨公司的差異化也是不可能的。在這種情況下,中國(guó)的百貨公司也會(huì)陷入到價(jià)格戰(zhàn),廣告戰(zhàn),促銷(xiāo)戰(zhàn)的惡性循環(huán)中,現(xiàn)在這種情況已經(jīng)越演越烈的。
服裝企業(yè)面對(duì)尷尬的渠道
適應(yīng)百貨公司
如今,中國(guó)的服裝企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到一點(diǎn),他們必須適應(yīng)
市場(chǎng)現(xiàn)在的尷尬情況,特別是百貨公司,他們雖然對(duì)國(guó)內(nèi)的服裝品牌百般挑剔,但事實(shí)上,百貨公司帶來(lái)的零售額,特別是服飾方面的零售額,還是所有零售渠道里比例所占的最大的,相當(dāng)于所有渠道中利潤(rùn)的70%-80%,無(wú)論批發(fā)
市場(chǎng)還是別的商品流量,和百貨公司的零售都沒(méi)法比。百貨公司的差異化經(jīng)營(yíng),誰(shuí)都想,但非常困難,這也代表了一個(gè)國(guó)家的綜合能力,比如燕莎對(duì)于鞋子的要求,基本上只有意大利進(jìn)口的才能進(jìn)去;賽特的消費(fèi)者更多的是來(lái)北京的外地顧客;而sogo,百盛則是北京的年輕的白領(lǐng)階層喜歡去的地方;中友等則是老百姓較為認(rèn)可的比較實(shí)惠的地方。其實(shí),他們的這個(gè)調(diào)整已經(jīng)基本上逐見(jiàn)成效了。其實(shí),企業(yè)應(yīng)該意識(shí)到,商場(chǎng)終將會(huì)轉(zhuǎn)變成買(mǎi)手,企業(yè)將轉(zhuǎn)變成僅僅從事商品設(shè)計(jì)、品牌運(yùn)作、營(yíng)銷(xiāo)策略的公司,而其它的就可以交給專(zhuān)業(yè)的零售公司去做。
未來(lái)中國(guó)的百貨公司, 一定會(huì)轉(zhuǎn)變現(xiàn)在的方式,走向
市場(chǎng)化,進(jìn)行股份制改造,完全剝離原來(lái)的運(yùn)作方式。他們也將慢慢從國(guó)外學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)方式,而這個(gè)改造比民營(yíng)企業(yè)改造自己要困難的多,所以國(guó)營(yíng)企業(yè)的命運(yùn)可能就是等著民營(yíng)企業(yè)的收購(gòu)。而在百貨公司這條通路上,服裝企業(yè)要去適應(yīng),兩條腿走路。
現(xiàn)階段,百貨公司是重要的打開(kāi)
市場(chǎng)的渠道,但企業(yè)自己要另辟渠道,不能把營(yíng)銷(xiāo)模式鎖定單一的模式。開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店,直營(yíng)店的成本會(huì)很高,但是比起和商場(chǎng)合作,至少應(yīng)變能力增強(qiáng)。中國(guó)
市場(chǎng)之大,沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠用任何的一個(gè)單一的方法在
市場(chǎng)上取得成功,必須要多元化經(jīng)營(yíng),在思維方式和經(jīng)營(yíng)方式上多樣化,多就代表適應(yīng)性強(qiáng),代表更多的生存機(jī)會(huì)。
提高單店質(zhì)量
而服裝企業(yè)建立分公司也好,直營(yíng)店、專(zhuān)賣(mài)店或是加盟店也好,形成這種渠道的結(jié)構(gòu),主要是因?yàn)槠髽I(yè)的盈利、
市場(chǎng)的監(jiān)控力度、終端的控制能力在隨著原來(lái)的管理情況下變?nèi)?,他們希望通過(guò)這種方式加強(qiáng)對(duì)終端的控制。企業(yè)在大趨勢(shì)不可能改變的情況下,只能去適應(yīng),我們唯一可以做的就是,在專(zhuān)賣(mài)店和直營(yíng)店的管理上必須轉(zhuǎn)變觀(guān)點(diǎn)。
渠道的改造由原來(lái)的數(shù)量性的增長(zhǎng)必須進(jìn)入到質(zhì)量性的增長(zhǎng),雅戈?duì)枺忌?,七匹狼等品牌,在?guó)內(nèi)的內(nèi)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn),包括專(zhuān)賣(mài)店有2000-3000多家。這些企業(yè)從創(chuàng)品牌到今天為止,主要是通過(guò)增加專(zhuān)賣(mài)店的數(shù)量來(lái)增加企業(yè)現(xiàn)在的規(guī)模,但這象是沙子堆起來(lái)的,并不穩(wěn)固。因?yàn)楫?dāng)
市場(chǎng)面對(duì)沖擊時(shí),一個(gè)品牌是否能夠屹立
市場(chǎng)不倒,主要是看單店的質(zhì)量。單店質(zhì)量就是當(dāng)原來(lái)的3000家店削減到1500家時(shí),還能保持3000家的
銷(xiāo)售量。單店的質(zhì)量高,其
市場(chǎng)獨(dú)立生存能力就增強(qiáng)了。但是中國(guó)的服裝企業(yè)單店的盈利能力普遍比較差,包括做得很大的企業(yè),如果這些企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題,或是意識(shí)到的卻沒(méi)有能力調(diào)整的話(huà),
市場(chǎng)的崩潰會(huì)迅速到來(lái)的。當(dāng)盈利能力越來(lái)越低,經(jīng)營(yíng)成本越來(lái)越高,大家比的就是終端的質(zhì)量,這個(gè)質(zhì)量不是靠數(shù)量充起來(lái),而要靠單店的盈利能力、經(jīng)銷(xiāo)商的素質(zhì)、公司對(duì)終端的支持以及服務(wù)的水平,這些問(wèn)題解決不了,未來(lái)會(huì)步步艱難。
未來(lái)的終端改革不是靠換店面裝修,或通過(guò)央視的廣告轟炸,一定要靠管理上的軟性投入。
首先是店鋪的布局。原來(lái)許多企業(yè)的專(zhuān)賣(mài)店和
銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)在
市場(chǎng)上的布局是隨地灑豆,撒到哪里去哪里耕種,現(xiàn)在一定要改變,不同的土壤種不同的豆子。專(zhuān)賣(mài)店在終端的布局要從
戰(zhàn)略性角度考慮:哪些布局是在某些
市場(chǎng)是專(zhuān)門(mén)做
形象,哪些是用來(lái)做銷(xiāo)量,哪些布局是來(lái)做
市場(chǎng)占有的。
從近兩年的央視廣告中,可以明顯看出來(lái),中國(guó)服裝企業(yè)在中央5臺(tái)和其他電視臺(tái)的服裝廣告比例在正在下降,那時(shí)因?yàn)榭繌V告爭(zhēng)奪終端的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了,現(xiàn)在爭(zhēng)奪終端要靠店鋪,包括
戰(zhàn)略性的布局、好的位置、店鋪面積的大小、贏利的能力、能賺錢(qián)的店有多少、還有一個(gè)是客戶(hù)在終端能看到的店的多少。如果原來(lái)在電視廣告中經(jīng)常出現(xiàn)的福建,溫州企業(yè)都是靠空軍打
市場(chǎng),那么今天他們想要對(duì)
市場(chǎng)進(jìn)行占領(lǐng),所要解決的是陸軍的戰(zhàn)斗能力。陸軍的戰(zhàn)斗能力就是在前沿崗哨的穩(wěn)定性,終端單店是否經(jīng)得起
市場(chǎng)的沖擊,是否能夠通過(guò)他們影響消費(fèi)者。這代表著企業(yè)要在管理、品牌
文化、經(jīng)銷(xiāo)商
培訓(xùn)、終端
文化傳播、概念店、
形象店上花很大的精力,這是一項(xiàng)長(zhǎng)期且投入巨大的工作,任何短期的行為都沒(méi)有作用。
渠道管理要立體化,多元化,多層次,多空間的去做,這個(gè)多空間一定是要為未來(lái)的渠道合并做準(zhǔn)備,渠道未來(lái)必定會(huì)走向壟斷的托拉斯集團(tuán),也許是10年,8年,那時(shí),渠道肯定決不是今天的樣子。