是不是因為中國的規(guī)模性服裝企業(yè)多是家族制企業(yè)管理，所以在精細化速度化管理方面不能有突破？對此，品牌管理專家楊大筠認為：“家族制企業(yè)沒有什么不好的，有很多事情在飯桌上就解決了?！?br />

而事實上，初期可以在飯桌上解決的問題，如今是一定要在會議室才能解決?！耙驗轱堊郎峡梢越鉀Q的問題在今天看來不是重點問題與關鍵問題。”七匹狼總裁周少雄如是說。


福建與浙江一直以來是中國服裝產(chǎn)業(yè)集群的支柱，這里風起云涌的大多是民營企業(yè)。而這些名營企業(yè)成規(guī)模的大多是家族制企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)時期，家族企業(yè)有它的優(yōu)勢，憑借家族成員之間特有關系和相關的社會網(wǎng)絡資源，以較低的成本迅速在很短的一個時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積累。


本土民營企業(yè)發(fā)展進程決定了中國服裝家族式企業(yè)的模式，“夫妻檔”、“兄弟連”式的企業(yè)一直是本土服裝產(chǎn)業(yè)的主角。尤其是閩派 “兄弟連”與浙派“夫妻檔”在業(yè)界內(nèi)非常有代表性。


江浙企業(yè)小家小戶好掉頭


福建人有很強的家族觀念，在企業(yè)傳承制度中，關鍵點在于家族成員是否擁有良好的綜合素質(zhì)；企業(yè)是否有一套健全而完善的培養(yǎng)、選拔機制；傳承者是否有能力承擔管理企業(yè)向前發(fā)展的重任。在這一點上，很多人認為閩派 “兄弟連”比浙派“夫妻檔”強。因為江浙的家族企業(yè)相比福建的家族企業(yè)來說，格局相對小，只有小家小戶，沒有族群的團隊感。


利郎（中國）總裁王良星曾經(jīng)對筆者說：“家族企業(yè)反應迅速，在家族整體利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員；同時，家長制的權(quán)威領導，可使得公司的決策速度最快；在執(zhí)行上，由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，決定執(zhí)行得力；家族整體利益使得家族成員本身具有更高的向心力并努力工作，自然能幫助公司的價值趨向最大化。”


對此，浙江秋水伊人企業(yè)總裁應女士認為，族群感并不一定是服裝企業(yè)必需的企業(yè)文化，把家族族群發(fā)展納入企業(yè)管理文化中，有時候違背了服裝作為時尚產(chǎn)品存在的發(fā)展規(guī)律。用她的話來說：“不一定所有人都可以勝任，不是所有人都應該從事，并且在市場變化的背景下，把家里人都用到公司里面來也許會成為品牌發(fā)展的桎梏?！?br />

而對于做女裝專長的浙江很多“夫妻檔”來說，他們最琢磨不透的就是福建人怎么把所有人都擱到公司里一起工作的，對他們來說：“這樣的一鍋湯不好煲啊?！?br />

的確，心理契約成本低，使家族企業(yè)具有強烈的凝聚力，再加上經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的合一，可以幫助家族企業(yè)降低監(jiān)控成本。但是，此類企業(yè)發(fā)展進度中遇到越來越多的問題。


浪漫一身、古木夕陽等江浙一帶的品牌操盤手一直不貪圖規(guī)模大，認為船小好掉頭，他們認為夫妻拍檔可以做很多事情，更多企業(yè)內(nèi)部人才可以對外招聘，引進賢才。


福建企業(yè)家大業(yè)大不怕輸


不可否認，在引入復合人才時難免會出現(xiàn)企業(yè)不愿看到的結(jié)果。一是因為行業(yè)的不成熟導致復合型人才的匱乏，“僧多粥少”；二是有些有能力的職業(yè)經(jīng)理人卻缺乏職業(yè)道德，或竊取了家族企業(yè)的核心能力，或強占了家族企業(yè)的渠道，或浪費了家族企業(yè)的巨大資源。這種情況一直觸動著夫妻管理者們最敏感的神經(jīng)。他們甚至有時候因噎廢食，關閉了引進高層管理人才的大門。


相對于福建的家族企業(yè)，他們在啟用人才培養(yǎng)方面很有一套：從長遠看，福建兵團必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機制，以自己培養(yǎng)為主，外來引進為輔，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必須有相應的人力資源開發(fā)培養(yǎng)計劃相配套，制定繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃，把人才培養(yǎng)作為部門領導績效考核的重要內(nèi)容，為員工提供一個繼續(xù)學習和自我發(fā)展的空間，關心員工的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，使其有一個施展才華的舞臺，保證企業(yè)對人力資源的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，解決企業(yè)高級人才流失問題。


王良星認為：“面對現(xiàn)實，要解決人才問題的根本途徑就是建立高層經(jīng)理人員開放競爭、擇優(yōu)錄用的機制，使優(yōu)秀的非家族成員能夠充分發(fā)揮經(jīng)營管理的才能?！?br />

不過，對于一些福建家族企業(yè)來說，家大業(yè)大并不是不怕輸?shù)奈ㄒ焕碛?。比如，子承父業(yè)也無可厚非，例如從1993年起，出生于1969年的洪忠信子承父業(yè)擔任福建勁霸時裝有限公司總經(jīng)理。到本世紀初，其父洪肇明完全放手讓兒子主持經(jīng)營，洪忠信實質(zhì)性接過父親手中的接力棒，并將勁霸推向了國內(nèi)男裝品牌的項峰；2000年，出生于1969年的周少雄從父親手中接過權(quán)杖，出任福建七匹狼實業(yè)股份有限公司總經(jīng)理，使七匹狼這個品牌值在幾年內(nèi)取得了突飛猛進的增長……


但是，對于部分家族企業(yè)來講，單一解決所有權(quán)的傳承不僅沒有給企業(yè)帶來穩(wěn)定，反而因為新管理者的上臺，使其它家族成員產(chǎn)生了心理變化；伴隨而來的就是重要崗位的人事變動、既得利益者的權(quán)利被損害、家族成員間發(fā)生信任危機、權(quán)利與利益的再分配等等連鎖問題。因此，很多家族企業(yè)并不是敗在繼承者手里，而是敗在“窩里斗”中。


但是，如果家族成員之中沒有可以繼承或者能力不足以擔當起企業(yè)的發(fā)展重任，那么勢必要考慮新的途徑來解決人才斷層的問題。


制度軟肋


無論是閩派 “兄弟連”還是浙派“夫妻檔”，這些家族制企業(yè)在管理方面都存在諸多軟肋，很多服裝企業(yè)在自己的管理桎梏中消磨，有時候十年間也沒有解決任何問題，只是隨著市場的風起云涌，他們抓住了改革開放與市場繁榮的好機會。到今天經(jīng)濟低迷市場不景氣的時候才會反思，究竟要如何改變這種勞累的內(nèi)耗與堅守的現(xiàn)狀。


對此霞湖世家郭長棋曾經(jīng)對筆者說：“閩派 “兄弟連”看似比浙派“夫妻檔”強，其實只是升級了一個版本。其中有很多家族企業(yè)還需改革的問題，他們也同樣任重而道遠，不過，事實上中國就是一個只有依靠家族才容易把事情做大的地方，比如我們也會先起用家里人再考慮外人，因為即使一個項目做砸了，就當是給家里人一個經(jīng)驗教育的機會?！?br />

郭長棋認為家族制企業(yè)可以發(fā)展，最重要的是對家族的責任感可以起到良性推動作用，這早就成為中國企業(yè)發(fā)展的文化。并且不僅要對家族有養(yǎng)育義務還要有教育義務。他曾經(jīng)舉一個例子，就是起用自己的小舅子，外甥等媳婦家的親戚來做部門經(jīng)理，而后地方上很多人都要把自己家的女兒介紹給他的親戚。他認為這樣一來整個家族壯大了起來，就有更好的下一代為企業(yè)效力。


不過，霞湖世家是家生產(chǎn)加工型企業(yè)，在這個方面他們的觀點對于時尚品牌型企業(yè)沒有借鑒作用。對那些要注重企業(yè)研發(fā)、銷售以及市場研究的品牌企業(yè)來說，家大業(yè)大不是個單純的好事情，有時候也會把品牌拖垮。


“如果在家族企業(yè)方面，在所有制度與管理制度方面做文章，可以解決一定的家族管理弊病?！逼放乒芾韺＜易Ｎ男勒f，“最重要的是把所有權(quán)與管理權(quán)分開。”