我們嘴邊有一串耳熟能詳?shù)拿郑喝缂?、分眾、百度、攜程…他們背后有著如出一轍的故事:一個無名小子,開創(chuàng)了一種商業(yè)模式,獲得風險投資,快速擴張規(guī)模,登陸資本市場。這些企業(yè)不用花大筆資金去興建廠房、購買設備;不用苦哈哈地去搞生產、做加工。商業(yè)模式讓成功顯得如此輕松,于是很多人相信,有了模式就意味著有了錢有了未來,有了讓企業(yè)速成的法寶。我們現(xiàn)在用兩個商業(yè)模式很好的服裝企業(yè)來反思。
PPG、ITAT,這兩個名稱怪怪的公司前幾年攪得中國服裝零售業(yè)騷動不安。PPG號稱服裝業(yè)的戴爾,在互聯(lián)網(wǎng)上賣襯衫,沒有工廠,沒有實體店面,扔掉傳統(tǒng)服裝業(yè)的各種固定資產投入,把生產、物流、質檢全部外包,只做供應鏈管理和呼叫中心;ITAT創(chuàng)造了全球連鎖零售業(yè)前所未有的開店紀錄,不到四年時間,就在全國開出了近千家店鋪。據(jù)說,全國有1千多家服裝加工廠為其供貨,銷售額從2004年的500多萬元一路沖到2007年的42億元。
這兩家企業(yè)一誕生就迅速得到VC的厚愛。PPG成立兩年多來,聲稱累計拿到來自KPCB、集富亞洲等機構的8000萬美元的三輪投資;ITAT則拿到了來自摩根士丹利、高盛等機構的1.2億美元投資。他們距離上市只有一步之遙。PPG計劃2009年第一季度赴納斯達克上市。ITAT也在香港聯(lián)交所上市聆訊,擬募集10億美元。
但忽然間,冉冉升起的商業(yè)新星陷入了尷尬境地。PPG因為拖欠部分廣告商和供應商的貨款,身陷債務官司,據(jù)傳,商標在一些地區(qū)遭到查封。ITAT沒有通過上市聆訊,香港聯(lián)交所對其經營模式和開店租約等問題存有質疑,現(xiàn)在他們經營的怎樣大家很清楚。
他們?yōu)槭裁磿庥龌F盧?是商業(yè)模式錯了嗎?似乎不是。后起于PPG的VANCL與PPG有著同樣的商業(yè)模式,如今做得有聲有色;而ITAT模式的獨到之處也時常成為服裝業(yè)切磋、揣摩的談資。
不可否認,在商業(yè)模式上,PPG和ITAT對傳統(tǒng)服裝業(yè)都具有某種顛覆性,他們都是拋棄制造的“輕公司”。PPG讓一個全新的服裝品牌在網(wǎng)上誕生,ITAT計劃把國美、蘇寧模式引入服裝行業(yè)。這兩家企業(yè)的創(chuàng)始人李亮(PPG)、歐通國(ITAT)也有很多相似之處。比如,他們都有過多年的行業(yè)經驗,卻缺乏經營企業(yè)的長久耐心;他們的商業(yè)模式還遠未成熟,卻快速擴張,急于上市;他們提供的服裝質量屢遭詬病,品質卻始終沒有提升。
他們的邏輯是,只要把一種創(chuàng)新的商業(yè)模式不斷放大,就可以沖淡、遮掩管理中的漏洞與缺陷。為了吸引客流,PPG砸下的廣告費占到銷售收入的40%,遠超出正常比例。李亮把供應鏈的關鍵環(huán)節(jié)全部外包,以犧牲品質為代價,去成全庫存周期7天的目標。當PPG身陷財務危機、面臨種種質疑時,這位創(chuàng)始人抬出了他的高檔轎車和豪華游艇來反駁外界的責問,卻懶得做實質性的危機管理。歐通國則在ITAT沒有任何盈利的情況下瘋狂擴張,在全國鋪設店面,向各大電視臺投放上億元廣告,以求在盡可能短的時間里提升ITAT的知名度,為赴香港上市融資創(chuàng)造條件。
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很多人喜歡總結、梳理成功企業(yè)的商業(yè)模式,但成功者們卻從來不把商業(yè)模式看作制勝的秘密武器,他們最寶貝的是運作企業(yè)的過程與方法,是對與競爭對手相互較量時價值關鍵點的把握,這些東西很可能是在他們吃過很多虧之后才能領悟到的。比較有代表性的是金風科技董事長武鋼的觀點:“企業(yè)之間的競爭,在別人沒做的時候,你靠模式。當別人都做的時候,你要有一定的相持力,這個很重要,這是一個企業(yè)的硬功夫。總想走捷徑,企業(yè)肯定要失敗。創(chuàng)新是必要的,但基本的那些東西是永遠都不能缺的,你必須扎扎實實的?!?/strong>