郭為擺脫了什么束縛？我覺得這是一個傳統(tǒng)管理者向一個職業(yè)管理者的蛻變升華的心理歷程，開始直面本質(zhì)：企業(yè)是一個商業(yè)機構(gòu)，在這個商業(yè)組織中，人與人的本質(zhì)關(guān)系是商業(yè)合作。把握好這個底線，再加上中國功夫的運用，效果才能彰顯，而忽略本質(zhì)，用“會做人”來掩蓋管理的不足，成本高、效率低且很難能長久。

    很多領(lǐng)導(dǎo)本能地喜歡用忠實的人,強調(diào)人和人的忠誠關(guān)系,并在熟人中把一部分關(guān)系發(fā)展成忠誠關(guān)系。這樣好不好？與此相關(guān)，我們借用馮侖的一些觀點來普及一下管理者應(yīng)有的職業(yè)化觀念：

    為什么要這樣做?在早期企業(yè)發(fā)展過程中,由于法律、制度、規(guī)范沒有保障，只能通過人來獲取基本保障，最高的目標是結(jié)成相互忠誠的關(guān)系，特別是員工對于老板的忠誠，以此來應(yīng)對制度的不確定性，提高凝聚力和競爭力。

    西方的民營企業(yè)更強調(diào)所有員工對公司忠誠，而不是強調(diào)少數(shù)人對老板的忠誠。中國民營企業(yè)是在所有員工里分出小圈子，然后小圈子里的人變成對自己私人忠誠甚至變成家里人，而把多數(shù)人變成生人，要他們講規(guī)則。

    換句話說，中國民營企業(yè)重視忠誠問題往往是因為對制度沒有信心、有不安全感而采取的被動防御措施以及企業(yè)經(jīng)營中不得已的手段，但是這種忠誠關(guān)系往往被一些老板過分使用，以至于公司內(nèi)部少數(shù)人結(jié)成特殊關(guān)系。

    這種特殊關(guān)系對公司經(jīng)營從短期看有利，從長期來看很不利！不按照制度辦，越忠誠的人越容易超越制度，最后會使組織內(nèi)部發(fā)生混亂，經(jīng)營成本不斷地上升。

    正常情況下，忠誠的成本有多大？

    按照中國的人際關(guān)系模式，一旦變成了熟人，熟人又變成親密的人甚至變成家人，他既可以不要回報，表現(xiàn)為無限犧牲，也可能無限地要求回報。他可能會在心里嘀咕：我跟大哥這么多年，大哥就得管我的事，老婆孩子都得管。

    當你要給他更多回報的時候，制度不允許，你就得在制度以外處理。于是這個人會形成凌駕于制度之上的優(yōu)越感。他忠誠了，其余99%的人就都不忠誠，組織就開始分裂。另外，如果他跟隨你十幾年，預(yù)期特別高，最后發(fā)現(xiàn)有落差，于是就會生怨。這仲怨恨有兩種表現(xiàn)形式，一種是積在心里不說，另一種是經(jīng)常說，當你的對手要加害于你的時候，就會從這些人身上打開缺口。更有甚者，他明顯違約你也不敢追究，或離開的時候，拿事來要挾你。

    江湖上歷來有一句話說：最可靠的也是最危險的。最可靠的成本最高，因為危險也是最高的。中國歷史上有很多“大哥”，都是被身邊最可靠的人弄死的。

    民營企業(yè)的進步，應(yīng)該有一個標志，即遵守制度、忠于公司的人在增加，公司的規(guī)范和透明度在增加。反之，不斷拉攏身邊忠誠的人去做見不得人的事，同時瞞住其它員工，令其它員工變得不忠誠，公司內(nèi)部就越發(fā)危險。

    那么，領(lǐng)導(dǎo)要不要有親信？當然要！很多年前一個領(lǐng)導(dǎo)大哥跟我講，團隊中一定要有自己的鐵桿，當時覺得這很中國，其實真相是：沒有鐵桿親信，誰來執(zhí)行你的戰(zhàn)略和落實你的想法？

    公司是一個員工競爭領(lǐng)導(dǎo)的市場，而不是領(lǐng)導(dǎo)競爭員工的市場，太在意某員工離開的領(lǐng)導(dǎo)，就違背了領(lǐng)導(dǎo)力的基本原則，一開始就輸了。

    所以，親信一定要做成公開的系統(tǒng)，而不是封閉排他的關(guān)系學(xué)范疇！要做成一個ＰＫ體系，公開挑選一小撮支持公司戰(zhàn)略的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)（戰(zhàn)略大部分是那種超越眼前利益的行為），因為領(lǐng)導(dǎo)永遠是團隊中最大的受益者，只是你要懂犧牲在前，享受在后！本文節(jié)選自劉輝《管理人員職業(yè)化行動手冊》