新中國建立60多年來,前30年,中國沒有真正意義上的企業(yè),后30年才有真正意義上的企業(yè)。然而,中國卻沒有自己的創(chuàng)新管理思想、管理理論和管理模式,我們的管理大部分是學習了國外的管理方法,像全面質量管理和六西格瑪管理,但還談不上管理模式。因此,為了適應今天的發(fā)展,我們需要創(chuàng)造適應自己的模式,在海爾,就是“人單合一雙贏”的商業(yè)模式。
今天海爾正在進行“三轉”:依據外部環(huán)境,從傳統(tǒng)經濟向互聯(lián)網經濟轉變;在企業(yè)層面,從制造業(yè)向服務業(yè)轉型;再具體到員工就是轉化,從員工轉向自組織,主動發(fā)現用戶需求,創(chuàng)造用戶需求,創(chuàng)造市場。
互聯(lián)網時代,給我們帶來很大的機遇,也帶來巨大的挑戰(zhàn)。最核心的變化就是營銷的碎片化。過去營銷是整體的,現在是碎片的。需求是個性化的,不再是出來一個產品,流行什么產品大家跟著走,而是每個人都有自己的個性化需求。因此,要跟上這個時代,企業(yè)必須要顛覆三大觀念:
第一,顛覆用戶觀念。過去是先生產再銷售,現在是先找用戶,根據用戶的需求去生產?!罢铱蛻簟边@個概念也遠不同于傳統(tǒng)的客戶調查表,它必須在互聯(lián)網上,與客戶進行充分的溝通,完成前端設計。否則你的產品是沒人要的。
第二,顛覆營銷觀念。從賣產品轉變到賣服務,廣告促銷變成網絡營銷、口碑營銷。同時,顛覆了銷售程序,過去回款是銷售的終結,現在是銷售的開始。因為回款不再簡單意味著產品的出售,而是你擁有了一個客戶的信息,一個市場資源,你應該跟蹤這個信息,不斷開發(fā)資源,否則你只能打價格戰(zhàn)。上一周,我到歐洲考察,發(fā)現一個有趣的現象,歐洲著名家電品牌不重視互聯(lián)網,仍沿用過去的習慣,當地人告訴我:這些品牌被年輕人所忽略。而隨著時間的推延,他們的老用戶也必將流失。
第三,顛覆制造觀念。過去較大規(guī)模制造,只要根據定單就可以實現低成本,但是不能創(chuàng)品牌?,F在是大規(guī)模定制,根據用戶個性化需求制造。兩者之間的區(qū)別,是做世界加工廠,還是做世界創(chuàng)牌中心。
由此,我有一個體會,核心競爭力與核心技術、核心產品不完全是一回事。企業(yè)所需的是核心競爭力,即企業(yè)可以獲取用戶資源的能力,如果我有了這個能力,我就可以獲取核心技術和核心產品。正如戴爾有了直銷模式,可以獲取核心技術;IBM的PC沒有獲取用戶資源,有很高的研發(fā)技術,最后還是把它賣給了聯(lián)想;像亞馬遜,顛覆了原來傳統(tǒng)實體店的模式,用網上營銷,因此產生了電子書核心產品和核心技術……互聯(lián)網時代就是輕公司和輕資產,如果能抓住互聯(lián)網的時機,就可以在很短的時間里迅速成長起來。
有機制才有穩(wěn)定
所有的模式創(chuàng)新,最終能不能成立,能不能穩(wěn)定,能不能持久,取決于有沒有一個保障機制。2007年諾貝爾獎獲得者、機制理論之父哈維茨認為:任何機制框架的確立必須有兩個條件,第一是參與約束,參與人是否自愿參與;第二是激勵相容約束,在自愿參與的基礎上,必須保證自愿完成參與目標。
第一條有點像中國的聯(lián)產承包責任制,公社的地變成了自己的地,農民就耕作得很積極,不像過去似的磨洋工。在企業(yè)也一樣,過去企業(yè)有個難題,領導下達最高目標,下面想要低目標,這是一個博弈,最后是績效打折。而海爾的“人單合一雙贏”模式,每個人都有自己的市場目標,這個目標不是領導下的,是自主經營體定的。我們有個機制設定A、B、C競爭目標,對應目標有個分配制度,因此每個人都會搶大目標,因為對他有利,不搶不行。
而分配制度簡單的說,就是繳足企業(yè)利潤,掙夠市場費用,自負盈虧、超利分成。如果虧損就需要自己買單。所以現在出去住什么,乘什么,員工自己心里面有數,不用領導審批。這恰符合激勵相容約束理論,在自愿參與之后,搶了目標自愿完成。過去管理的博弈是上有政策下有對策,但是這個機制一旦設計,博弈就變成自己與自己的博弈,只有創(chuàng)造企業(yè)利益最大化,才能獲得個人利益最大化。
“人單合一雙贏”的模式建立之后,企業(yè)具備了真正的競爭力。海爾提出零庫存下的即需即供,在市場上不打價格戰(zhàn),要貨馬上提供,不要貨也不會存貨,不斷貨不壓貨?,F在海爾庫存是5天,中國企業(yè)平均是幾十天。我們現在的現金周期天數是負10天,而國內企業(yè)平均數是正的很多天。這方面戴爾做得最好,最高值是負37天。而由此產生的大量自由資金,為我們帶來了強有力的保障,提升了應對各種危機的風控指數。
“人單合一”的競爭魅力
企業(yè)如何適應互聯(lián)網時代的三大“顛覆”呢?互聯(lián)網時代用戶是個性化需求,因此必須讓每個員工都直接面對用戶,讓每個員工都成為自主創(chuàng)新體。德魯克曾說:“21世紀的企業(yè)應該是每一個員工都是自己的CEO,也就是說應該自主做出決策。”為此,海爾將管理結構由正三角變成倒三角,員工直接面對用戶,做出創(chuàng)新,領導的任務是支持和提供資源,幫助員工實現創(chuàng)新。
“人單合一雙贏”模式是非常大的創(chuàng)新,傳統(tǒng)企業(yè)的合算體系是以資本和資產為中心,追求利益最大化,海爾則將傳統(tǒng)的財務報表變?yōu)樽灾鹘洜I體的三張表:損益表、日清表、人單酬表。這種合算體系是以員工為中心,將用戶最大價值與員工的最大利益緊密結合在一起,大大提高了一線員工的活力和創(chuàng)新力,更好地適應了互聯(lián)網時代營銷碎片化和需求個性化的特點。(張瑞敏)
劉輝點評:
由于缺乏世界級的企業(yè),大陸的企業(yè)一直沒有形成自己的管理思想和管理模式,我們的管理仍然借鑒美國(西方)或日本、臺灣(傳統(tǒng)東方)的東西,但大陸(劉輝覺得“大陸”比“中國”更貼切,傳統(tǒng)的中國或港臺其實和我們很不一樣了)企業(yè)需要真正能解決自己問題的思想或模式!
日本有稻盛和夫,美國有杰克.韋爾奇,誰最有可能成為大陸企業(yè)的代表?
柳傳志深邃的眼光給人更多的感覺是政商的韜略,他的背景決定了他的零散的理論難以普及,同時劉輝也看不到聯(lián)想再創(chuàng)新高的跡象;牛根生是很有可能成為領袖的,可惜在資本的綁架下,為了利益犧牲了自己的原則,一世英名毀于一旦;馬云雖然很高調,可能年齡關系經常顯得有點輕浮張狂;郭廣昌和馬化騰很有潛力,但在思想整理與宣傳方面顯得過于低調,可能還在儲蓄能量。
張瑞敏淡出公眾視線有一段時間了,現在出山拿出自己的作品,值得尊敬,沒有辜負很多人的期待!他的模式完全符合IT技術背景下新的商業(yè)文明的特質:大規(guī)模定制與柔性生產。張總提出的顛覆用戶觀念、顛覆營銷觀念、顛覆制造觀念,其實都是IT時代個性需求背景下的企業(yè)被動的選擇與適應,實現新的模式最大的難度在于“有機制才有穩(wěn)定”。
所謂的機制,劉輝的理解是基于供應鏈的商業(yè)模式設計,什么是商業(yè)模式?就是利益相關者的交易結構!最大的利益相關者是內部的員工,如何實現全員激勵,讓大家“主動參與自愿完成目標”這是張總最難解決的問題,這個問題解決了,技術、產品、客戶等統(tǒng)統(tǒng)不是問題。
由衷祝愿海爾再創(chuàng)輝煌!