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蔣小華:海爾如何踐行互聯(lián)網(wǎng)思維
2016-01-20 8683
文/蔣小華(www.jiangxiaohua.com.cn)


2013年全球管理界頂級(jí)盛會(huì)——美國(guó)管理學(xué)會(huì)(AOM)的第73屆年會(huì)上張瑞敏演講說(shuō)道,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,傳統(tǒng)的管理模式都不奏效了,現(xiàn)在必須去打造新的。所以這個(gè)其實(shí)是個(gè)機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。沒(méi)有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)。


在張瑞敏眼里,互聯(lián)網(wǎng)思維和傳統(tǒng)思維最大的不同主要有兩點(diǎn),零距離、網(wǎng)絡(luò)化。他旗幟鮮明地提出了“企業(yè)三無(wú)三化”的概念:企業(yè)無(wú)邊界→企業(yè)平臺(tái)化;管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)→員工創(chuàng)客化;服務(wù)無(wú)尺度→用戶個(gè)性化。企業(yè)無(wú)邊界的顛覆指企業(yè)從靠自身資源求發(fā)展,顛覆為并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈;管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)的顛覆指從傳統(tǒng)組織中為執(zhí)行者的員工,顛覆為自主創(chuàng)業(yè)者;供應(yīng)鏈無(wú)尺度的顛覆指用戶從被動(dòng)購(gòu)買者,顛覆為主動(dòng)參與的體驗(yàn)者。海爾在張瑞敏的帶領(lǐng)下,進(jìn)行了為期7年對(duì)顛覆和變革傳統(tǒng)管理體系的探索,提出了“人單合一”雙贏管理模式。


人單合一:人即為員工,單即是市場(chǎng)目標(biāo),并不僅是狹義的訂單,而是廣義的用戶需求。傳統(tǒng)管理模式以企業(yè)為中心,互聯(lián)網(wǎng)管理模式以用戶為中心。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)轉(zhuǎn)移到用戶手中,用戶可以決定企業(yè)的生存。


雙贏模式:指員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)出自身的價(jià)值。這當(dāng)中有四個(gè)基本問(wèn)題:你的客戶是誰(shuí)?你為客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么? 你獲得的成果是什么? 客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是否一致? 


2011年,海爾并購(gòu)日本三洋白電,通過(guò)引入“人單合一雙贏模式”,使團(tuán)隊(duì)從原來(lái)的“惟尊是從”變?yōu)椤拔┯脩羰菑摹?。日本企業(yè)里根深蒂固的年功序列制被打破,誰(shuí)能為用戶創(chuàng)造更大價(jià)值,自身就能得到更大價(jià)值。一位年僅35歲的日本員工表現(xiàn)出了為用戶創(chuàng)造更大價(jià)值的能力,破格當(dāng)上了部長(zhǎng)。這在論資排輩的日本企業(yè)中是不可想象的。人單合一雙贏模式的推進(jìn),由此形成的機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平的文化氛圍大大激發(fā)了日本員工的創(chuàng)新活力,海爾并購(gòu)實(shí)現(xiàn)當(dāng)年止虧。


自主經(jīng)營(yíng):每個(gè)人都是自己的CEO——我的用戶我創(chuàng)造,我的增值我分享。給一線員工最大的自主權(quán)和決策權(quán),讓他在第一時(shí)間對(duì)用戶的需求做出反應(yīng)。員工有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)的變化自主決策,員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值自己決定收入。在城市,一個(gè)社區(qū)就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體,在農(nóng)村,一個(gè)縣就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體。原來(lái)的中間層級(jí)全取消掉,變成資源支持平臺(tái)。


在海爾,信奉德國(guó)哲學(xué)家康德的一句話,“人是目的而非工具”。即無(wú)論任何時(shí)候,無(wú)論什么人,都不能把自己和他人當(dāng)作工具,因?yàn)槿吮旧砭褪悄康?。只要?duì)人尊重,把人當(dāng)成目的去發(fā)揮他的價(jià)值,那很多問(wèn)題就會(huì)解決。人單合一雙贏模式,讓員工從聽領(lǐng)導(dǎo)的變?yōu)槁犛脩舻?,每個(gè)人在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中決定自身價(jià)值。本質(zhì)就是要讓每個(gè)人成為自己的主人,成為自己的CEO。


倒三角組織:傳統(tǒng)組織是一個(gè)正三角的組織,最下面是員工,上面是領(lǐng)導(dǎo)。上級(jí)對(duì)下級(jí)下達(dá)命令,下級(jí)服從上級(jí)。海爾在組織結(jié)構(gòu)上實(shí)行倒三角組織,接觸用戶的在第一線,領(lǐng)導(dǎo)在下面,從原來(lái)的指揮者變成了資源提供者。實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“零”的目標(biāo):?jiǎn)T工內(nèi)部協(xié)同零距離、組織與外部用戶零距離。


三張表:傳統(tǒng)損益表是以數(shù)字損益為導(dǎo)向的,戰(zhàn)略損益表是以用戶價(jià)值為導(dǎo)向的。從原來(lái)企業(yè)一張總的大表變成兩千多個(gè)經(jīng)營(yíng)體各有一張戰(zhàn)略損益表。二者的區(qū)別是傳統(tǒng)損益表是事后分析,戰(zhàn)略損益表是事前算贏。日清表:預(yù)實(shí)零差距,采取措施加以解決,保障工作落實(shí)到每一天。人單酬表:我的用戶我創(chuàng)造,我的增值我分享。


兩張網(wǎng):人單合一網(wǎng):外部用戶個(gè)性化需求的網(wǎng)倒逼企業(yè)內(nèi)部員工形成對(duì)應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)組織。虛實(shí)網(wǎng)融合:虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng),實(shí)網(wǎng)就是我們的營(yíng)銷、服務(wù)和物流網(wǎng)。


張瑞敏認(rèn)為,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理沒(méi)有標(biāo)桿,現(xiàn)在很難再找到明確、固定的目標(biāo)(來(lái)學(xué)習(xí)),只有自己去尋求(適合的管理模式)。他的做法是,在接觸互聯(lián)網(wǎng)方面,經(jīng)常和非常好的學(xué)界朋友探討;大量讀書,平均一星期兩本,一年100多本,去了解在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做得比較好的企業(yè)是怎么做的;還會(huì)專門到美國(guó)去拜訪一些被美國(guó)評(píng)為“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的學(xué)者”,同時(shí)在企業(yè)做實(shí)驗(yàn),走三步、退一步,慢慢摸索。


難怪世界一流戰(zhàn)略大師加里·哈默評(píng)價(jià)張瑞敏為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代CEO的代表。2013年8月11日,張瑞敏應(yīng)邀出席美國(guó)管理學(xué)會(huì)(AOM)第73屆年會(huì)作主題演講,交流人單合一雙贏模式。在這場(chǎng)全球最權(quán)威的學(xué)術(shù)盛會(huì)上,張瑞敏是唯一獲邀作主題演講的企業(yè)家。
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