精益變革難在“破冰”

※姜上泉

前幾天，我在小米、金立、酷派、OPPO、華為等高端手機品牌客戶的核心供應商的深圳一家民營企業(yè)做完調(diào)研與培訓后和部門經(jīng)理開會，告訴他們這家企業(yè)不需要投入自動化的設備，在現(xiàn)有基礎上做一些調(diào)整生產(chǎn)效率至少可以提升30%以上，這家企業(yè)的經(jīng)理們聽完后馬上表達“不可能”并表示“抗議”。

他們告訴我，他們以前學過做過“精益”，但效率并未得到有效改善，于是，他們認為他們做不到的事情別人也做不到。

為什么他們不愿意變革？有人告訴我，這家企業(yè)近兩年效益不錯，賺到了錢，每年凈利潤幾個億；還有，管理人員的工資與績效好壞沒有多少關系……

為什么中國的有些企業(yè)一定要在企業(yè)虧損時或效益不好時才做變革？面對浪費，為什么大部分的人不著急？成本過高，為什么管理者麻木不仁？

2013年，筆者在中國衛(wèi)浴最知名的某品牌企業(yè)做咨詢時，他們的生產(chǎn)負責人與我溝通時說，效率不要提升太快；2014年，筆者在中國小家電最知名的某品牌企業(yè)做咨詢時，他們的管理者告訴我，效率不要提升太快。

為什么？

效率提升太快了，一是說明以前他們的“不作為”，二是他們也得不到實質(zhì)性的好處。

精益變革，難在“破冰”，這“冰”有三層含義：一是以前取得過一些成績，居功自傲；二是不愿意打破傳統(tǒng)的禁錮，墨守成規(guī)；三是做了得不到好處，不做也不會受到懲處。

這三條，第三點最重要。

任何變革，能力與意愿相比，哪個最重要？毫無疑問首先要解決意愿的問題。稻盛和夫曾經(jīng)說過，“很多經(jīng)營戰(zhàn)略本質(zhì)上都是人的哲學。很多企業(yè)家成功之后不能夠持續(xù)下去最后失敗了，就是因為他沒有達到對人的深層的理解”。

企業(yè)管理，需要解決兩個問題，一個是科學管理體系，一個是哲學管理體系，科學管理體系追求利潤最大化，哲學管理體系追求責任最大化。

如何讓管理者和員工有意愿且負責任的去推動精益變革實現(xiàn)提效降本？

我們首先思考的不是“怎么做”，而是要先思考“做什么、為什么做、要什么”，再思考“怎么做”。

做什么？精益管理（Lean Management）。

為什么做？消除浪費，提升效率，降低庫存，削減成本。

要什么？利潤……

企業(yè)老板要利潤，那么，員工要什么？

筆者曾經(jīng)和全球面粉加工第1名企業(yè)中國500強五得利集團董事長有過幾次溝通，他告訴我，一個企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，一個高薪，二是創(chuàng)新，用好的激勵方式去驅(qū)動創(chuàng)新改善。

筆者咨詢過的中國制造業(yè)500強企業(yè)五征集團為了促進員工的精益改善，制定了一系列的激勵制度鼓勵員工改善，2013年，他們的員工開展了1437項精益改善，年節(jié)約成本9404萬元。

2014年，格力集團石家莊基地總經(jīng)理告訴筆者，通過卓有成效的激勵和改善，石家莊格力空調(diào)實現(xiàn)人均精益改善4.8件，工廠員工由5000多人削減到3000多人，效率不降反增。

精益變革，要“破冰”，就要解決“員工要什么”這個問題。中國知名企業(yè)宗申集團計劃2016年開展精益改善實現(xiàn)降低成本2個億的指標，筆者與宗申的總裁做過深度的溝通，要完善好相應的激勵機制，讓管理者和員工由“要我降成本變成我要降成本”。成本，不僅是控制出來的，更是激勵出來的，激勵比控制更有效。

    卓越的企業(yè)是增加激勵性成本去降低作業(yè)中的浪費成本，專家在一線，高手在民間，員工是最知道企業(yè)成本浪費在哪里的，一旦員工破了“意愿”的“堅冰”，他們自然會全身心地去學習精益的工具與方法，則效率、質(zhì)量、交期、成本便會得到突破性改善。

  2015年12月22日稿于深圳