導(dǎo)  讀一家年?duì)I業(yè)收入僅5000多萬元的成長型民營企業(yè)，為什么能做到降本金額超過400多萬元？為什么一年時(shí)間能扭虧為盈？并且，達(dá)成這個(gè)目標(biāo)只用了一個(gè)多月的時(shí)間。

當(dāng)今，企業(yè)競爭力越來越體現(xiàn)在高質(zhì)量和低成本上，高質(zhì)量讓企業(yè)擁有明天，低成本讓企業(yè)擁有今天。

 同樣的售價(jià)，擁有更低成本的企業(yè)將獲得更多訂單，而那些沒有成本競爭優(yōu)勢的企業(yè)被迫丟單，造成客戶不斷流失。 高質(zhì)量和低成本，不僅是大中型企業(yè)成功的不二法門，同樣是小微型企業(yè)成功的不二法門。

今天，我們分享一家成長型民營企業(yè)的案例，看看這家公司如何在短時(shí)間內(nèi)通過增效降本實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的。

01『案例背景』小企業(yè)能夠降大成本

某公司是一家年?duì)I業(yè)收入5000多萬元生產(chǎn)環(huán)保塑木復(fù)合材料的制造型企業(yè)，2013年建廠到2018年5月始終處于虧損狀態(tài)，股東多次建議破產(chǎn)關(guān)閉。

2018年6月，這家公司的老總找到我們，看看有沒有辦法實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，我們調(diào)研了這家企業(yè)，得出了導(dǎo)致這家公司虧損的幾個(gè)結(jié)論：

一、原材料利用率過低，造粒出成率在91.7%，行業(yè)標(biāo)桿在96%以上，原材料損耗是這家企業(yè)最大的成本動因。

二、擠出生產(chǎn)效率過低，設(shè)備擠出速度同機(jī)臺、同產(chǎn)品差異達(dá)到50%以上，擠出生產(chǎn)效率直接影響到人工成本和能源成本。

三、工藝技術(shù)管理能力差，各道工序合格率趨低，產(chǎn)品一次合格率73%左右，造成大量材料、產(chǎn)品報(bào)廢。 

四、生產(chǎn)現(xiàn)場混亂，搬運(yùn)、庫存浪費(fèi)顯著；設(shè)備故障時(shí)數(shù)長，維修頻率高；現(xiàn)場管理缺乏數(shù)據(jù)控制，屬于管理不在的狀態(tài)。

五、客戶結(jié)構(gòu)單一，僅有三家客戶，由于以前生產(chǎn)得越多虧損得越多，公司沒有積極推動增量銷售。

02『案例剖析』

這家塑木生產(chǎn)企業(yè)最大的問題是工藝技術(shù)水平薄弱，一家企業(yè)的成本，80%由研發(fā)和工藝決定。研發(fā)是規(guī)劃成本，工藝是優(yōu)化成本，制造是實(shí)現(xiàn)成本。

在輔導(dǎo)過程中，我們發(fā)現(xiàn)造粒設(shè)備實(shí)際溫度超過設(shè)定的170℃，造成材料燒損、造粒質(zhì)量合格率低，我們對機(jī)筒冷卻水裝置進(jìn)行了改善；同時(shí)，我們改造了投料平臺和設(shè)備管道，減少了漏料浪費(fèi)和堵料糊料；我們還強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)，設(shè)定造粒標(biāo)準(zhǔn)工藝參數(shù)；并且，強(qiáng)化造粒出成率日清管理，對生產(chǎn)定單每天實(shí)施批次結(jié)算。 

通過一系列改善，一個(gè)月后，造粒出成率由原來的91.7%提升到96%以上，年降低材料成本＞168萬元。

擠出生產(chǎn)效率低是這家塑木生產(chǎn)企業(yè)的另一大成本動因，通過擠出設(shè)備工藝參數(shù)DOE實(shí)驗(yàn)，確定效率最高，質(zhì)量最好的工藝參數(shù)形成標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)；人員方面，由原來的員工自主調(diào)機(jī)調(diào)整為工藝技術(shù)人員調(diào)機(jī)，在保證產(chǎn)出效率、產(chǎn)出質(zhì)量的同時(shí)減少了設(shè)備調(diào)試的作業(yè)時(shí)間。 

通過一系列改善，一個(gè)月后，擠出生產(chǎn)效率由原來的60cm/min提升到90cm/min以上，效率提升50%，年降低電費(fèi)成本＞180萬元。 輔導(dǎo)期間，我們還改善了產(chǎn)品合格率，創(chuàng)建工序連續(xù)流縮短生產(chǎn)周期，這些關(guān)鍵措施，使這家年?duì)I業(yè)收入5000多萬元的企業(yè)降低了400多萬元的成本。 

由于成本下降，銷售接單能力順其自然得到充分提升，一年多時(shí)間，這家企業(yè)銷售收入翻了兩番，由原來的虧損近1000萬元到盈利1000多萬元。

03『案例啟發(fā)』

一.識別成本動因

識別成本動因?qū)嵤└纳剖撬衅髽I(yè)降本增效的關(guān)鍵措施，成本動因在哪里，改善的重點(diǎn)就在哪里。 什么是成本動因？成本動因是指決定成本發(fā)生的重要活動或事項(xiàng)。財(cái)務(wù)報(bào)表反應(yīng)的花錢的結(jié)果，作業(yè)流程反應(yīng)的是花錢的原因，時(shí)間和活動是成本的驅(qū)動因素。 

這里的時(shí)間和活動就是成本動因。

在多數(shù)企業(yè)，管理人員和技術(shù)人員都知道成本動因是什么，只是由于他們的“不愿、不會、不能”導(dǎo)致這些成本動因沒有得到根本的改善。 這家塑木生產(chǎn)企業(yè)的造粒出成率低和擠出生產(chǎn)效率低是最大的成本動因，當(dāng)時(shí)，他們的管理人員和技術(shù)人員都知道問題的根因在哪里，但是，他們沒有下決心去改善。 降本增效目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵是什么？10多年降本增效和精益管理的咨詢輔導(dǎo)我們深刻感受到只要是企業(yè)董事長下決心要做好的事情，結(jié)果都不會差到哪里，這家塑木生產(chǎn)企業(yè)也同樣如此。

企業(yè)董事長的決心和狀態(tài)決定實(shí)現(xiàn)降本增效目標(biāo)的速度。

二.重視技術(shù)降本

設(shè)計(jì)發(fā)生的實(shí)際成本只有4%，但決定60%的產(chǎn)品成本；工藝發(fā)生的實(shí)際成本只有3%，但決定20%的產(chǎn)品成本；設(shè)計(jì)和工藝發(fā)生的實(shí)際成本只有7%，卻決定了80%的產(chǎn)品成本。 

松下幸之助曾經(jīng)說過：“降低成本三成是一件困難的事，但是，如果想降低一半的成本，就必須從根本點(diǎn)出發(fā)重新思考對策，那樣反而后者要輕松得多。越是難度大的課題，越需要從根本點(diǎn)出發(fā)，從而提出更多的構(gòu)想。

” 松下幸之助說的根本點(diǎn)就是技術(shù)降本。豐田汽車曾經(jīng)實(shí)施了一項(xiàng)名為CCC21（21世紀(jì)成本競爭架構(gòu)）的成本削減計(jì)劃，目的是將180種主要零部件的采購價(jià)格下降30%，從而使豐田保持競爭力。 豐田CCC21小組把一家日本供應(yīng)商（松下）生產(chǎn)的喇叭拆開，找到了減少6個(gè)零件的方法，而一個(gè)喇叭的零件總共不過28個(gè)，豐田的此項(xiàng)成本因此大幅降低了40%。

誰能用更低的成本生產(chǎn)出客戶需要的產(chǎn)品，誰就更有技術(shù)。大公司需要研發(fā)技術(shù)，小公司需要工藝技術(shù)。這家塑木生產(chǎn)企業(yè)就是運(yùn)用了工藝技術(shù)的突破改善與標(biāo)準(zhǔn)化提升了造粒出成率和擠出生產(chǎn)效率。做好工藝標(biāo)準(zhǔn)化，制造降本不用怕。 

技術(shù)降本增效的方法我們歸納出六項(xiàng)優(yōu)化：即企劃優(yōu)化、品類優(yōu)化、設(shè)計(jì)優(yōu)化、功能優(yōu)化、工藝優(yōu)化、創(chuàng)新優(yōu)化，在這里會應(yīng)用到如DFX、DFC、CBB、VE、TRIZ、NPI等很多工具，在這里我們就不一一贅述了。

三.開源節(jié)流反哺

當(dāng)一家企業(yè)的成本比競爭對手高出10%以上，這家企業(yè)的競爭力就會大幅度下降甚至面臨死亡；當(dāng)一家企業(yè)的成本比競爭對手低出10%以上，這家企業(yè)在銷售接單時(shí)的競爭優(yōu)勢就會顯著提升。

市場沒有低價(jià)格戰(zhàn)，只有低成本戰(zhàn)。 

這家塑木生產(chǎn)企業(yè)在2018年7月前為什么銷售業(yè)績無法突破提升？因?yàn)?，高成本使他們在客戶面前失去了?bào)價(jià)接單優(yōu)勢，導(dǎo)致他們不能有效的增量開源。 

凡是懂一些財(cái)務(wù)管理的人都明白利潤敏感度分析，影響企業(yè)利潤的四個(gè)因素為數(shù)量、單價(jià)、單位變動成本、固定成本。 

如果當(dāng)這四個(gè)因素都向好的方面發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)的利潤倍增就水到渠成。

開源最常見的手段是提升銷售收入和銷售毛利，通過開源手段達(dá)到降本目的；銷售收入的提升保障了固定分?jǐn)傎M(fèi)用的有效下降，而變動成本隨著規(guī)?；a(chǎn)也會得到改善。

 節(jié)流最常見的手段是降低單位料、工、費(fèi)，通過減耗手段達(dá)到增效目的；當(dāng)產(chǎn)品單位成本越來越低，銷售的接單能力就越來越強(qiáng)，降本降費(fèi)就直接反哺了增量增效。 

開源和節(jié)流兩者殊途同歸，最終目標(biāo)都是企業(yè)盈利能力（利潤率）的提升。這家塑木生產(chǎn)企業(yè)為什么能從原來的虧損近1000萬元到盈利1000多萬元，就是做到了開源和節(jié)流的相互反哺。 文章結(jié)尾時(shí)提醒大家：“企業(yè)經(jīng)營的重點(diǎn)不是降成本，而是讓成本使得收入最大化，這才是成本管理的核心?！?

作者簡介JIANG SHANG QUAN

姜上泉，近20年來成功為100多家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國企業(yè)500強(qiáng)進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

其擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的3個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營、做操盤；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過《夯實(shí)基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做標(biāo)桿。

說明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。