以“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”為內(nèi)容的6S早已成為制造型企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場管理最基礎的管理工具，凡是參與過6S推行活動的人都一致認為，6S活動早期打造“潔凈化、明朗化、可視化”的生產(chǎn)現(xiàn)場并不難，但要長期的維持這種效果卻很難，要持續(xù)改進更難，要培養(yǎng)員工良好的行為規(guī)范更是難上加難。 是什么原因?qū)е?S的維持難成為管理者最頭痛的事情？是什么原因?qū)е?S活動常?；㈩^蛇尾？筆者認為，主要有以下三點原因： 第一，管理者和工人沒有了解6S的真正內(nèi)涵，是6S難以長期維持的決定性因素。 管理人員和工人常把6S當做是“大掃除”活動、“突擊”運動和“階段性”任務；把6S看作是衛(wèi)生問題，與生產(chǎn)是兩回事，并把6S當做是一種“只要花錢”就能做好的運動；甚至有部分管理人員和工人對6S這種“小事”不屑一顧，認為做這種“小事”不創(chuàng)造價值。筆者在以往的6S項目咨詢中，當6S推行前期車間刷完油漆、貼完膠帶、做好標識、掛好看板，車間現(xiàn)場煥然一新后總能聽到這樣的聲音：“6S沒什么了不起的嘛，只要舍得花錢，誰都可以做好6S”。 而當6S實施一段時間過去后，現(xiàn)場又回到以前的“臟、亂、差”時，管理人員便開始替自己找借口，聽到最多的一句話就是“太忙了，哪有時間做6S”。 要在企業(yè)成功地推行6S，或者要使6S長期的維持，首先要解決的就是企業(yè)經(jīng)營者、管理人員和工人對6S的認識問題，通常的解決方法就是邀請真正有實踐經(jīng)驗的6S專家到企業(yè)內(nèi)進行培訓，而培訓時間絕對不能低于兩天，通過兩至三天的培訓，使大家全面系統(tǒng)的了解6S，培訓結(jié)束一個星期后要閉卷考試，逼迫大家去學習和理解6S的精髓和要義。 筆者在多年的6S培訓中，幾乎每次講座時都能聽到這種聲音：“6S，老掉牙的東西，誰還不知道6S呀”。如果在課堂中讓學員背誦什么是6S，幾乎每個人都能倒背如流，但當深入問“6”個“S”的實施方法和實施目的時，能夠回答的卻是鳳毛麟角。這種曾經(jīng)進行過的囫圇吞棗式的6S培訓或6S運動，導致6S的難以維持也就不足為怪了。 第二，6S難以長期維持的關鍵原因是6S活動中沒有應用科學的管理方法。 筆者曾經(jīng)調(diào)研過數(shù)十家推行6S的企業(yè)，這些企業(yè)在6S推行和維持中常使用的方法不外乎以下幾種：目視管理、定置管理、形跡管理、紅單作戰(zhàn)、攝影作戰(zhàn)、IE改善手法等；這些方法在6S的推行初期確實起到至關重要的作用，但當6S進行到維持階段，除了繼續(xù)保持這些方法的持續(xù)應用外，另外一個重點就是要應用“稽查、評比、競賽、考核與獎懲”制度來維護、鞏固6S的運行成效。通過制定一系列強有力的制度使6S的維持由“人治”到“法治”，由“強制管理”到“自主管理”。 筆者從事6S項目咨詢時，一般都會依據(jù)ISO9000的文件架構(gòu)，制定整個6S的文件體系，如：一階文件——手冊，二級文件——程序，三級文件――作業(yè)指導書，四級文件——表單，制定這一系列文件，目的就是使整個6S管理形成體系化和標準化。其中，僅6S的維持方法筆者一般就編制7份文件，如：《6S績效考核實施程序》、《車間清掃管理規(guī)定》、《6S稽查管理辦法》、《6S改善提案管理規(guī)定》、《6S成果發(fā)布實施辦法》、《清掃點檢作業(yè)標準》、《6S稽查評分標準》。 而為6S維持管理編制的6份重點表單記錄有：《6S問題改善達成率統(tǒng)計表》、《6S評分統(tǒng)計排名表》、《6S檢查情況通報》、《污染源調(diào)查與防治表》、《6S改善提案表》、《6S清掃區(qū)域責任表》。這些文件、表單的實施和完善，使6S的維持有章可循、有法可依、有案可查。 在保障6S長期維持的管理中，筆者特別強調(diào)以下六點，必須予以強有力地貫徹執(zhí)行： ①. 企業(yè)需要物色一名“具有潔癖、擁有魄力、原則性強、執(zhí)行力強，但人際關系不要太 好，溝通能力不要太強，文化程度不要太高，不怕得罪人”的管理者擔當6S稽查干事，規(guī)定他每天、每周、每月定期和不定期對各部門的6S執(zhí)行情況進行稽查和糾察。 ②. 企業(yè)最高管理者每月定期和不定期巡查現(xiàn)場，進行6S亮點、暗點觀摩與點評。 ③. 各車間嚴格執(zhí)行“四查”（自查、互查、專查、巡查）制度，各級管理人員確實貫徹 “隨時、隨地、隨機、隨人”的“走動式督導”。 ④. 6S稽查的問題點，需要改善前后的對比（改善前后文字描述、改善前后照片對比）， 需要有問題改善達成率的統(tǒng)計和呈報（《6S問題改善達成率統(tǒng)計表》需要定期全廠公布，并呈報企業(yè)總經(jīng)理）。 ⑤. 《6S的稽查評分表》必須排出名次后公布，并與責任人的獎懲掛鉤（排名表的公布， 其本身對6S執(zhí)行差的部門和班組就是一種有力的鞭策）。 ⑥. 嚴格執(zhí)行6S績效考核，以業(yè)績論管理者的6S管理成效，執(zhí)行6S績效考核時必須注 意以下三點：第一，績效指標必須數(shù)據(jù)化、量化；如某企業(yè)車間的6S績效考核指標為：定品定置達成率85%、6S問題票整改達成率90%、6S改善提案員工參與率80%。第二，績效考核方法必須具體詳實、具有實際操作性，如績效考核的數(shù)據(jù)容易獲得和統(tǒng)計；第三，績效考核獎懲必須“見數(shù)也見人”。 除了利用體系化的制度保障6S的長期維持外，企業(yè)在推行6S管理中必須“與時俱進”，對6S管理進行必要的創(chuàng)新和改進，如從傳統(tǒng)型6S的推行過渡到改善型6S的實施。（請參見筆者撰寫的另一篇文章《從傳統(tǒng)型6S實施到實施改善型6S》）。 第三，6S管理活動難以長期維持的重要原因是沒有清晰明確的長遠目標。 多數(shù)企業(yè)在推行6S時不知道到底要做到什么程度才是卓越級的6S。企業(yè)剛實施6S時，都是先搞“形式化”，這一階段的主要特征就是大掃除和美化現(xiàn)場，打造“規(guī)范化、潔凈化、明朗化、可視化”的生產(chǎn)現(xiàn)場。逐漸過渡到“行事化”階段，工人開始將6S活動當成日常工作中的一部分，由于長期堅持前4S的工作，使6S活動成為日常工作的自覺行為。這一階段的另一個特征是，工人開始學會從過程中的亂因來控制亂象，不必太多的清潔動作就能輕松控制6S的成果。如筆者在某企業(yè)進行6S咨詢時，原來車間工人每天總共需要花費近100個小時從事清掃清潔工作，后來通過污染源排除清掃時間降至20個小時以內(nèi)。再來發(fā)展到“精益化”階段，這一階段6S的主要目標是通過各種改善活動來消除現(xiàn)場六大損失與七大浪費，快速實現(xiàn)降本增效。然后又發(fā)展到“安定化”階段, 這一階段就是做到數(shù)據(jù)化管理，標準化作業(yè)，PDCA持續(xù)改善，并逐步形成企業(yè)“規(guī)范化、標準化、第一次做對”的質(zhì)量文化。 6S管理活動中，明確每個階段的實施重點和實施目標，不斷對6S的管理理念進行升華和提高，使6S達到“6S有限，改善無限”的崇高境界。 6S的長期維持，絕非能一步到位，正所謂“簡單的事情天天做好就不簡單，容易的事情天天做對就不容易”。通過改變觀念，明確目標，制定體系，使6S在維持中改善，在改善中提高。6S中素養(yǎng)的培養(yǎng)，也絕非靠工人自動自發(fā)就能一蹴而就的，而是要靠一系列的培訓、稽查、考核、獎懲來“強迫”員工這種優(yōu)良習慣的養(yǎng)成（“勉強成習慣，習慣成自然”），并通過強有力的制度保障6S的長期維持和持續(xù)改進。