快速培養(yǎng)現(xiàn)場一線人才有方法 ※ 姜上泉 判斷一個(gè)企業(yè)現(xiàn)場管理水平好不好，是否擁有核心競爭力，主要看什么？看這個(gè)企業(yè)現(xiàn)場人才培養(yǎng)的體系是否健全、完善。絕大多數(shù)企業(yè)都可以取得相同的技術(shù)、機(jī)器、原料，但真正使一家公司脫穎而出的，則是人才的知識與能力。 韓國三星的李秉戶曾經(jīng)說過：“我自從三星創(chuàng)業(yè)以來，一直以五分四的時(shí)間來吸收、訓(xùn)練人才，我一直堅(jiān)信，企業(yè)的成敗就在于員工的素質(zhì)”。 國內(nèi)多數(shù)企業(yè)在快速發(fā)展過程中，人才成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)缺乏人才戰(zhàn)略，不愿意培養(yǎng)人才，他們認(rèn)為：培養(yǎng)合格人才難度較大，十年樹木，百年樹人，遠(yuǎn)水救不了近火；需要人才對外招聘比較省力。但隨著“勞工荒”愈來愈烈，招聘的壓力也就越來越大，依靠招聘解決人才不足的問題在當(dāng)今形勢下已變得難以實(shí)現(xiàn)。 多數(shù)企業(yè)的人才培養(yǎng)周期太長，培訓(xùn)成本過高，員工進(jìn)入企業(yè)屬于“野蠻”式成長，員工在企業(yè)中“自生自滅”。而隨著人員流動(dòng)愈來愈烈，企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制的不完善，無法確保新員工快速上崗，也因?yàn)閱T工技能的不足，導(dǎo)致質(zhì)量問題頻繁出現(xiàn)，質(zhì)量問題導(dǎo)致員工經(jīng)常超時(shí)加班，加班導(dǎo)致員工身心健康問題并加速員工的流失。 北京大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心對我國150家大型企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)查顯示，超過一半的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為企業(yè)面臨管理人才和技術(shù)人才流失的問題，而只有10％的企業(yè)認(rèn)為自己已建立起足夠的人才儲備來應(yīng)對這種流失。這在一定程度上為企業(yè)盡快建立系統(tǒng)規(guī)范的人才培育制度和人才儲備敲響了警鐘。 為什么很多企業(yè)的老總和現(xiàn)場管理干部事必躬親、不能放權(quán)，日夜辛苦工作，以致積勞成疾。為什么很多企業(yè)是強(qiáng)將手下無強(qiáng)將，能人手下無能人？答案只有一個(gè)，那就是缺少人才。企業(yè)不是缺少人才，而是缺少發(fā)現(xiàn)人才的眼睛；企業(yè)不是缺少人才，而是缺少培養(yǎng)人才的機(jī)制。 2008年，筆者在上海松江碰到一個(gè)企業(yè)老總，他對我說，他們廠是技術(shù)密集型企業(yè)，一個(gè)關(guān)鍵工序的員工要完全勝任這個(gè)崗位需要培養(yǎng)8年時(shí)間，以至于整個(gè)行業(yè)的技術(shù)員工緊缺，關(guān)鍵工序技術(shù)員工的工資高達(dá)月薪2萬元以上，并且這些員工很難管理，經(jīng)常不服從領(lǐng)導(dǎo)指揮。有技術(shù)的員工不聽話，聽話的員工又沒技術(shù)呀。這位老總感慨地對我說。 他詢問我要怎么辦？后來，我去了一次這家企業(yè)，經(jīng)過了解，這家企業(yè)的人才培養(yǎng)主要面臨以下五個(gè)問題：①.企業(yè)自己培養(yǎng)一個(gè)合格的技術(shù)工人需要5–8年之久，周期太長；由于該企業(yè)的薪酬不具競爭力，亦很難對外招聘到合適的熟手技術(shù)員工。 ②.技術(shù)工人的培養(yǎng)沒有計(jì)劃性，員工進(jìn)入企業(yè)基本上屬于“自生自滅”式的成長。③.生產(chǎn)任務(wù)完不成，管理人員根本就沒有時(shí)間和精力來培育新人。④.該公司現(xiàn)有的培訓(xùn)方式為典型的“救急式”培訓(xùn)，需要人才時(shí)才臨時(shí)招聘新人，員工進(jìn)入崗位后又由于生產(chǎn)任務(wù)太緊被迫提前上崗作業(yè)，根本無法接受系統(tǒng)專業(yè)的訓(xùn)練。⑤.工人的技能匱乏和流動(dòng)頻繁，導(dǎo)致質(zhì)量事故層出不窮，質(zhì)量事故導(dǎo)致產(chǎn)能效率低下，產(chǎn)能效率低下導(dǎo)致員工超時(shí)加班，超時(shí)加班導(dǎo)致員工流失加劇…… 這些現(xiàn)象，不正是大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)場一線人才培育的寫照嗎？近幾年來，中國企業(yè)現(xiàn)場一線人才培育的尷尬境地也因此引起了筆者的深刻反思。 多數(shù)企業(yè)對中高層人才的培養(yǎng)都比較重視，卻忽略了現(xiàn)場一線人才的培養(yǎng)，很多企業(yè)都沒有一套完整的現(xiàn)場一線人才培養(yǎng)的體系。這些年，筆者為100多家中國500強(qiáng)企業(yè)和世界500強(qiáng)在華企業(yè)提供過培訓(xùn)和咨詢，也接觸過為數(shù)不少的中小型企業(yè)，無論是大型企業(yè)或者是中小型企業(yè)，在一線人才培育方面，大都存在著“先天不足”。 一個(gè)企業(yè)，要快速培養(yǎng)符合崗位要求的一線人才，首先，在理念上，我們要掃除以下的三個(gè)意識誤區(qū)： 一.讓員工“野蠻式”成長：很多企業(yè)的做法是HR部門把新招聘的員工交給用人部門主管，用人部門主管把新招聘的員工交給班組長，班組長把新招聘的員工交給師傅，一層交一層后，讓這名新員工在生產(chǎn)線上“自生自滅”，沒有培養(yǎng)計(jì)劃，沒有測評標(biāo)準(zhǔn)，沒有定期溝通，沒有績效反饋。筆者曾經(jīng)到國內(nèi)某著名體育用品企業(yè)講課，生產(chǎn)副總給我講了兩個(gè)故事。這家企業(yè)生產(chǎn)線上最緊缺的員工是熟手針車工，有一名員工干針車干了半年，還只會縫直線，這件事居然連車間主管都不知道。另外一件事更令人啼笑皆非，一名新進(jìn)員工在車間工作了三天，她還不知道本車間有衛(wèi)生間，這三天她都跑到樓下的車間去上衛(wèi)生間。 這兩件事說出來是笑話，但是，它確實(shí)在某些企業(yè)存在。員工在現(xiàn)場一線就這樣“野蠻式”成長著，我們的管理人員讓員工在現(xiàn)場一線自生自滅，沒有人真正關(guān)心過他們的生活與成長，直到員工要離職時(shí)，我們才感嘆“現(xiàn)在的員工真難伺候”。 二.只強(qiáng)調(diào)學(xué)以致用忽略“用以致學(xué)”：筆者曾經(jīng)到山西一家大型化工集團(tuán)講課，這家企業(yè)前期曾制定了一項(xiàng)現(xiàn)場一線人才培養(yǎng)的《種子計(jì)劃》，培訓(xùn)的課程有執(zhí)行力、陽光心態(tài)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)……等一系列內(nèi)容，每節(jié)課程培訓(xùn)完成后，HR部門都要求學(xué)員填寫《學(xué)以致用行動(dòng)表》，而這家企業(yè)最棘手的問題是季節(jié)工多（有些企業(yè)稱臨時(shí)工），新員工上崗慢，老員工每天工作10多個(gè)小時(shí)，疲于奔命，在這種情形下，員工怎么可能會有陽光心態(tài)？他連本職工作都沒有時(shí)間去處理，他還有時(shí)間去學(xué)以致用那些現(xiàn)在根本就用不上的知識。一次培訓(xùn)結(jié)束后，讓學(xué)員談培訓(xùn)后馬上要做的事情，有一名學(xué)員干脆說：“我培訓(xùn)后馬上要做的事就是去處理完因?yàn)檫@兩天培訓(xùn)耽誤了而沒有處理完的手頭工作”。聽說，當(dāng)時(shí)全體學(xué)員都嘩然大笑了。 這樣的笑話經(jīng)常在很多企業(yè)發(fā)生。理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。培訓(xùn)不能趕時(shí)髦，如同身體一樣，缺鋅補(bǔ)鋅，缺鈣補(bǔ)鈣，不能亂補(bǔ)。什么技能幫助員工提升業(yè)績或改善工作，這項(xiàng)技能就是需要培訓(xùn)的。培訓(xùn)不是要增加員工的工作負(fù)擔(dān)，而是要提升員工真正需要的知識與技能來減輕他們的工作負(fù)擔(dān)。 三.提倡師傅帶徒弟的培訓(xùn)方法：師傅帶徒弟的培訓(xùn)方法是現(xiàn)場一線最好的培訓(xùn)方法嗎？答案肯定不是。在現(xiàn)場一線，師傅帶徒弟的培訓(xùn)方式存在著以下弊?。孩?企業(yè)內(nèi)師傅太少，直接導(dǎo)致培訓(xùn)成本太高；②.師傅憑個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)教導(dǎo)，培訓(xùn)難以標(biāo)準(zhǔn)化；③.師傅做一手，留一手，徒弟一代不如一代；④.師傅教導(dǎo)方式不一定正確，容易錯(cuò)上加錯(cuò)；⑤.師傅往往不愿意教導(dǎo)，增加管理上的困擾。 當(dāng)然，在現(xiàn)場一線，并不是所有工作都不適應(yīng)于師傅帶徒弟的培訓(xùn)方式，以下情形就適用于師傅帶徒弟的培訓(xùn)方式：①.生產(chǎn)中難以標(biāo)準(zhǔn)化的流程或工序；②.高端技術(shù)與高創(chuàng)造性的科研工作；③.企業(yè)內(nèi)需要獨(dú)特傳承的制作技藝；④.影響到公司的核心機(jī)密知識。 在這里，需要特別強(qiáng)調(diào)的是“生產(chǎn)中難以標(biāo)準(zhǔn)化的流程或工序”適合于師傅帶徒弟的培訓(xùn)方法，反之，生產(chǎn)中能夠標(biāo)準(zhǔn)化的流程或工序采用師傅帶徒弟的培訓(xùn)就會導(dǎo)致培訓(xùn)成本太高、培訓(xùn)周期過長。 現(xiàn)場一線科學(xué)的人才培養(yǎng)制度一般具備以下五個(gè)特征：①.由專家分析生產(chǎn)流程；②.由專家分解生產(chǎn)流程；③.由專家把正確的動(dòng)作進(jìn)行合理的編排；④.最終形成標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的操作程序；⑤.用這種標(biāo)準(zhǔn)的程序去訓(xùn)練所有的員工。這里的專家指的是一線的資深員工，讓這些資深的員工建立健全現(xiàn)場的五大作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（注：五大作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)指的是“員工操作標(biāo)準(zhǔn)書、設(shè)備保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)書、工藝控制標(biāo)準(zhǔn)書、質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)書、安全作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書”）。注意，這五大作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書必須要具備“五化特征”：文字化、表格化、圖像化、影像化、實(shí)物化。建立了具有“五化特征”的“五大作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書”，就會減少對師傅的依賴，就會做到“人盡其才，人走才留”，就會提高培訓(xùn)的效率和效益。 很多人都到過麥當(dāng)勞和肯德基，這兩家餐廳給您留下最深刻的印象是什么？快！對，當(dāng)然是快。但我們是否考慮過，快的前提是什么？標(biāo)準(zhǔn)化和人才培養(yǎng)。筆者早期曾經(jīng)擔(dān)任過真功夫餐飲的人力資源負(fù)責(zé)人，真功夫給我下印象最深刻的也就是現(xiàn)場的標(biāo)準(zhǔn)化和強(qiáng)大的人才復(fù)制系統(tǒng)。 在現(xiàn)場一線，重復(fù)性操作所占比例一般為80%，這些都屬于簡易作業(yè)，培訓(xùn)周期往往只需要2-14天；另外一部分是調(diào)整性操作，所占比例為15%，這些需要一定的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，培訓(xùn)周期往往需要15-90天；還有一部分是異常處理，所占比例5%，這些需要特別的經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到的技術(shù)，培訓(xùn)周期往往需要一年以上。80%的重復(fù)性操作更適合于科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)方法，只有20%的調(diào)整性操作和異常處理才適合師傅帶徒弟的培訓(xùn)方式。 剛才，我們探討了快速培育現(xiàn)場一線人才的三個(gè)意識誤區(qū)，現(xiàn)在，我們來研究快速培育人才的方法和訣竅。 多數(shù)企業(yè)為什么現(xiàn)場一線人才培育周期太長？如何提高企業(yè)快速培養(yǎng)人才的進(jìn)度？我們分別從以下四點(diǎn)進(jìn)行闡述： 一.快速培養(yǎng)現(xiàn)場一線人才，要做到“專業(yè)分工、分段派工、分段教導(dǎo)、階梯式人才培育”。筆者曾經(jīng)到過深圳一家印刷企業(yè)，這家企業(yè)培養(yǎng)一名合格的機(jī)長需要5年以上，公司一年四季為了機(jī)長的流動(dòng)和機(jī)長的招聘費(fèi)盡了周折。 筆者為這家印刷企業(yè)從事人才快速培育咨詢時(shí)，把印刷機(jī)的整個(gè)操作步驟分解為30多個(gè)，其中比較簡單的操作是版輥領(lǐng)取、版輥清洗、上墨、油墨過濾等操作，這些工作的培訓(xùn)規(guī)定一個(gè)星期內(nèi)要完成，并要經(jīng)過測評和考核。上墨、上版、下版、對版、參數(shù)設(shè)定等這些工作屬于調(diào)整性操作，需要一定的經(jīng)驗(yàn)，規(guī)定培訓(xùn)時(shí)間為半年，并要經(jīng)過測評和考核。最為復(fù)雜的便是套位、調(diào)色、異常處理等工作，這也是一個(gè)機(jī)長的看家本領(lǐng)，規(guī)定培訓(xùn)時(shí)間為一年，并要經(jīng)過測評和考核。 一旦我們明確了員工技能的達(dá)標(biāo)時(shí)間、達(dá)標(biāo)內(nèi)容和考核時(shí)間，員工的成長速度就會快速提升。在這家印刷企業(yè)，我們制定了各工序“文字化、表格化、圖像化、影像化、實(shí)物化”的五大作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書，編制了《員工技能等級考核評定標(biāo)準(zhǔn)》、《員工能力等級統(tǒng)計(jì)表》、《工作教導(dǎo)分解表》等適合于現(xiàn)場一線人才培育的操作標(biāo)準(zhǔn)，并運(yùn)用OJT、OPL、Coaching、行動(dòng)學(xué)習(xí)法、崗位技術(shù)比武等培訓(xùn)方法在現(xiàn)場一線開展了卓有成效的崗位訓(xùn)練活動(dòng)。經(jīng)過三個(gè)月的實(shí)踐，新進(jìn)員工的培訓(xùn)周期比原來縮短了近三分之二。 后來，我們干脆把原來在生產(chǎn)線上由機(jī)長執(zhí)行的調(diào)色工作，從機(jī)長的工作職責(zé)范圍內(nèi)剝離出來，成立了專門的調(diào)色班來處理，這就是剛才提到的所謂的“專業(yè)分工，分段派工”，這樣做的好處是既減少了因現(xiàn)場調(diào)色耽擱的效率，又減輕了機(jī)長的工作負(fù)擔(dān)，更縮短了機(jī)長的培養(yǎng)周期。 二.快速培養(yǎng)現(xiàn)場一線人才，要做到 “快、準(zhǔn)、狠”?？臁磁嘤?xùn)時(shí)間，明確多長時(shí)間達(dá)到哪一級技能標(biāo)準(zhǔn)。準(zhǔn)——即指培訓(xùn)內(nèi)容，什么時(shí)間內(nèi)必須掌握哪些工作知識。狠——即指考核與測評，明確培訓(xùn)完成后考試和測評的標(biāo)準(zhǔn)是什么。在這里，需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)內(nèi)部考試的目的是讓員工盡快掌握技能上崗，不是選拔與淘汰。新員工進(jìn)入工廠，現(xiàn)場管理干部每天都要告訴他要學(xué)什么，要考什么，這樣，才能快速提升新員工技能，原來訓(xùn)練需要15天，這樣做可能只需要3天。 三.快速培養(yǎng)現(xiàn)場一線人才，要在現(xiàn)場開展有計(jì)劃的崗位輪換。如果要學(xué)英語，最好的方法是什么？當(dāng)然就是去美國和英國工作或?qū)W習(xí)。任何崗位，盡量確保有兩個(gè)人能操作，一是解決沒人干的問題，二是解決有人干但技能不熟練生產(chǎn)出批量的不良。那么，崗位輪換就能有效解決員工多技能培養(yǎng)的問題。崗位輪換的另一個(gè)好處便是，既能有效教導(dǎo)員工，又能協(xié)調(diào)人與人之間的矛盾，讓員工學(xué)會換位思考，比如，我們常見到這樣的場景，生產(chǎn)主管費(fèi)盡心機(jī)證明質(zhì)量部的人太挑剔，而質(zhì)量主管想方設(shè)法證明生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求，試想，如果讓這兩個(gè)主管進(jìn)行崗位輪換，這樣的矛盾就會大幅度減少。 筆者曾經(jīng)在魯能集團(tuán)的制造企業(yè)、國家核電的制造企業(yè)從事咨詢時(shí)，就要求技術(shù)部的技術(shù)員、生產(chǎn)部的班組長、質(zhì)量部的質(zhì)檢員能任意調(diào)換崗位，也就是說，一旦班組長離職，質(zhì)檢員能替代，同理，一旦質(zhì)檢員離職，班組長也能替代。 多數(shù)企業(yè)都存在著這樣荒誕的事情，技術(shù)員或質(zhì)檢員在現(xiàn)場一線往往都無法說服班組長，原因是他們不太懂得關(guān)鍵的生產(chǎn)工藝或者是一線的瓶頸問題。在魯能電工電器，所有質(zhì)量部的質(zhì)檢員都是由生產(chǎn)部的班組長調(diào)任過去的，這些質(zhì)檢員在現(xiàn)場發(fā)揮了極其重要的作用，他們能真正發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場一線管理的不足并能夠協(xié)調(diào)生產(chǎn)部門一同改善。 四.快速培養(yǎng)現(xiàn)場一線人才，要經(jīng)常開展現(xiàn)場異常改善攻關(guān)活動(dòng)。毛主席他老人家說得好，學(xué)習(xí)打仗最好的方法是“以戰(zhàn)教戰(zhàn)，在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”。請大家務(wù)必要記住以下四點(diǎn)觀念：①.課堂理論不能培育優(yōu)秀人才，解決實(shí)際問題最能使員工成長。②.人才培育是以改善為途徑，通過實(shí)際的訓(xùn)練來完成的。③.通過制造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品來培育優(yōu)秀的人才。④.問題是改進(jìn)的機(jī)會，是教育人的機(jī)會。解決問題的過程，就是培養(yǎng)人的過程。 要做到快速培育現(xiàn)場一線人才，最好的方法就是把員工丟到問題的海洋中去，能夠游出來的就是人才。試問，為什么傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)往往是“聽聽激動(dòng)，想想感動(dòng)，回去后一動(dòng)不動(dòng)”，原因是培訓(xùn)的內(nèi)容與現(xiàn)場的實(shí)際差距太大。筆者在多家企業(yè)從事咨詢時(shí)，最常用的方法便是規(guī)定現(xiàn)場管理人員和員工每個(gè)月必須要發(fā)現(xiàn)多少件異常問題并整改完成多少件異常問題?，F(xiàn)場一線的員工是最有智慧的，讓每一位員工學(xué)會從解決問題中實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，員工不應(yīng)只是被視為會用雙手干活的工具，而更應(yīng)該被視為一種豐富智慧的源泉。 當(dāng)然，在這種“問題解決學(xué)習(xí)法”的過程中，我們并不是壓迫員工去改善，而應(yīng)該是先讓員工理解、認(rèn)同，并通過一系列的激勵(lì)方法、培訓(xùn)方法讓員工具備改善的意愿和掌握改善應(yīng)具備的技能。 哈佛大學(xué)的一項(xiàng)研究成果表明：如果一個(gè)人光學(xué)習(xí)不應(yīng)用，一個(gè)月之后，百分之八十七的知識就會遺忘掉。經(jīng)歷是最好的學(xué)習(xí)，體驗(yàn)是最好的老師。員工在改善的過程中，在實(shí)踐操作中學(xué)到的知識是最多的，毫無疑問，這種“問題解決學(xué)習(xí)法“是學(xué)與用結(jié)合的最佳方式，同時(shí)，通過這種改善攻關(guān)活動(dòng)，也解決了公司現(xiàn)場不少的疑難問題，為公司創(chuàng)造了直接的經(jīng)濟(jì)效益。 在多家的現(xiàn)場改善和快速培養(yǎng)人才的培訓(xùn)與咨詢實(shí)踐中，筆者總結(jié)出快速培養(yǎng)現(xiàn)場一線人才的“人才六定培育法”，“人才六定培育法”分別指的是：定標(biāo)準(zhǔn)、定等級、定數(shù)量、定時(shí)間、定課題、定導(dǎo)師。 “人才六定培育法”將解決企業(yè)面臨的人才培養(yǎng)周期長、培訓(xùn)成本過高、內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)共享與傳承不足，人員成長重復(fù)投資、培訓(xùn)中理論脫離實(shí)際、培訓(xùn)后無法學(xué)以致用等一系列人才培養(yǎng)的棘手問題為突破口，為現(xiàn)場一線人才培養(yǎng)總結(jié)出了一套理論和實(shí)際相結(jié)合的操作工具。 下面，我們簡單地介紹一下“人才六定培育法”的內(nèi)容。㈠.定標(biāo)準(zhǔn)：即明確各個(gè)崗位每級技能的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。大家都知道，醫(yī)生要執(zhí)有職業(yè)資格證書才能上崗，如果醫(yī)生執(zhí)有行醫(yī)資格證書，看病治死人，那叫醫(yī)療事故，如果沒有行醫(yī)資格證書，看病治死人，則叫故意殺人，要追究刑法責(zé)任。現(xiàn)場一線人才的培育，同樣需要執(zhí)行這樣的執(zhí)證上崗制度。㈡.定等級，即明確各個(gè)崗位的技能分為多少個(gè)等級，如設(shè)備維修工之機(jī)、電、儀、自動(dòng)控制四個(gè)工種的技能劃分等級，如機(jī)械一級維修工到機(jī)械七級維修工。㈢.定數(shù)量，即明確各個(gè)工種每級技能考核達(dá)標(biāo)的人數(shù)，每級技能工的達(dá)標(biāo)人數(shù)做為對部門主管人才培養(yǎng)的考核指標(biāo)。㈣.定時(shí)間，即指什么時(shí)間達(dá)到什么技能標(biāo)準(zhǔn)予以規(guī)定并明確。在這里，需要特別說明的是“員工的成長不是等的而是被逼的”，要做到快速培養(yǎng)人才，定時(shí)間就顯得非常關(guān)鍵。㈤.定課題，有兩層含義，一是依據(jù)各工種技能標(biāo)準(zhǔn)與等級明確培訓(xùn)內(nèi)容，二是依據(jù)工作中的問題進(jìn)行課題改善攻關(guān)。㈥.定導(dǎo)師，這里的導(dǎo)師不是傳統(tǒng)意義上的師傅，這里的導(dǎo)師必須要經(jīng)過相關(guān)資質(zhì)考核，相當(dāng)于six sigma中的黑帶大師，需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成一系列的課題改善攻關(guān)活動(dòng)。導(dǎo)師必須扮演好五種角色：宣傳員、運(yùn)動(dòng)員、指導(dǎo)員、協(xié)調(diào)員、管理員。有一家優(yōu)秀的企業(yè)大家都聽說過——寶潔，有人曾經(jīng)詢問寶潔的高管，為什么你們能做到全世界快速消費(fèi)品第一名？寶潔的高管自豪地說，是因?yàn)槲覀兊膶?dǎo)師制度執(zhí)行得非常好，我們的每一位主管都是一個(gè)好的教練和導(dǎo)師，能夠隨時(shí)隨地的在非正式環(huán)境中輔導(dǎo)我們的員工。 “人才六定培育法”通過運(yùn)用系統(tǒng)、規(guī)范的人才培育的制度和方法，達(dá)到快速培育出合格人才之目的，最終建立起企業(yè)的“人才復(fù)制系統(tǒng)”，解決企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)共享與傳承不足，人員成長重復(fù)投資的老大難問題?！叭瞬帕ㄅ嘤ā币云髽I(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)為根本，以專業(yè)技術(shù)人才能力模型培養(yǎng)為主軸，以員工參與現(xiàn)場改善創(chuàng)新為手段，以課堂理論培訓(xùn)和實(shí)際操作訓(xùn)練為依托，形成企業(yè)現(xiàn)場一線人才培育的體系。 如果您的競爭對手一年內(nèi)能培養(yǎng)出合格的技術(shù)與管理人才，您的企業(yè)能夠用半年就培養(yǎng)出來嗎？在人才高速流動(dòng)的今天、在“快魚吃慢魚”的今天、在90后員工愈來愈多的今天，您還堅(jiān)持“十年樹木，百年樹人”的人才培養(yǎng)觀點(diǎn)嗎？您企業(yè)以往的培訓(xùn)，員工能夠做好學(xué)與做的轉(zhuǎn)化嗎？培訓(xùn)后是否提升了員工的工作業(yè)績？以上問題，傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式很難做得到。如果您能做到，證明您培訓(xùn)部門的價(jià)值，證明您培訓(xùn)體系的效能；如果您做不到，那么，您就應(yīng)該好好研究一下“人才六定培育法”在您企業(yè)運(yùn)用的方法和訣竅了。 豐田有一句名言是“制造產(chǎn)品的關(guān)鍵是培養(yǎng)人才”（mono zukuri wa hito zukuri）?？焖倥囵B(yǎng)現(xiàn)場一線人才要始終堅(jiān)持“四項(xiàng)基本原則”：一是堅(jiān)持“以工作改善和品質(zhì)提升來推動(dòng)員工能力提升”的人才培育原則。二是堅(jiān)持“以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和工作指導(dǎo)培訓(xùn)必須齊頭并進(jìn)”的人才培育原則。三是堅(jiān)持“通過不斷反思與改善，公司要發(fā)展成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織”的人才培育原則。四是堅(jiān)持“有計(jì)劃的定標(biāo)準(zhǔn)、定等級、定數(shù)量、定時(shí)間、定課題、定導(dǎo)師”的人才六定培育原則。通過“四項(xiàng)基本原則”，打破救急式培訓(xùn)、沒時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)、無效培訓(xùn)等惡性循環(huán)的培訓(xùn)模式，為企業(yè)快速培育出具有勝任力的現(xiàn)場一線技術(shù)人才奠定理論和實(shí)踐的基礎(chǔ)。 連貫遞進(jìn)式的培訓(xùn)體系才是王牌的培訓(xùn)體系，科學(xué)的培訓(xùn)方法加上系統(tǒng)的培訓(xùn)制度才是一個(gè)完整的人才培育體系。摸索是所有成功方法中最笨的方法，期望本文強(qiáng)調(diào)的“人才培育的三個(gè)意識誤區(qū)”、“人才培育的四個(gè)解決方法”、“人才六定培育法”對您企業(yè)的現(xiàn)場一線人才培養(yǎng)有所啟示。 有人有出路，無才無未來，贏才贏天下。 2010年6月18日