——核心信念做情商教練的基礎(chǔ)，糾正行為要情商教練走四步。 領(lǐng)導(dǎo)者能否取得成功，情商起著決定性的作用。人們往往因為表現(xiàn)出過人的專業(yè)技術(shù)能力而得到提拔，但決定他們能夠在多大程度上成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者的，正是他們的情商。 　　隨著對情商的深入了解，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)教練他們的直接下屬越來越有挑戰(zhàn)性。以前只要跟他們談?wù)効冃?biāo)準(zhǔn)就足夠了，但是現(xiàn)在僅僅跟員工們談?wù)勊麄冊谧鍪裁匆呀?jīng)是不夠的了，現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者必須為員工解決一些他們?nèi)绾喂ぷ鬟@類更加個人化的問題，比如他們?nèi)绾闻c同事相處。這就意味著要談及與個人特點、個性有關(guān)的行為，以及工作時如何與他人合作。 　　核心信念做基礎(chǔ) 　　通過教練開發(fā)情商，要求你為員工解決一些與其個人行為有關(guān)的問題，而這些問題通常都相當(dāng)個人化。如果你能夠遵循下列步驟去做，就可以非常成功地解決這類問題： 　　首先，你必須成為一名學(xué)習(xí)情商知識的學(xué)生。你必須做有關(guān)這方面內(nèi)容的閱讀工作，同時努力提高你自己的情商。 　　其次，你要花時間與下屬建立個人關(guān)系。這樣你就能幫助他們成功實現(xiàn)其個人和職業(yè)目標(biāo)。 　　再次，每個星期你都要找些機會表揚下屬。 　　還有，你要對有關(guān)績效的問題迅速做出回應(yīng)，在小問題尚未釀成大問題之前盡量解決掉。 　　最后，你還要通過糾正性質(zhì)的教練指導(dǎo)，幫助員工持續(xù)地提高他們的績效。 　　你一旦與下屬建立起這樣的關(guān)系，就可以開始對他們進行情商教練了。如果你是新近指派到該團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，那么你沒有必要非要按部就班地完成上述步驟之后才開始情商教練。當(dāng)然，你確實需要很快地與下屬建立起良好的個人關(guān)系，這其中包括個人聯(lián)系、對下屬的關(guān)切、經(jīng)常性的表揚，以及與其績效有關(guān)的反饋等。但是如果某人的工作績效表明他確實需要情商教練，那你就要毫不猶豫地對他進行必要的教練指導(dǎo)。 　　高級管理者教練把某些假設(shè)和信念作為他們工作的基礎(chǔ)，而他們的情商教練策略就是在這些假設(shè)和信念上建立起來的。 　　以下一些信念就是情商教練的基礎(chǔ)： 　　—大多數(shù)人都希望能把工作做好。我們都有一種內(nèi)在的動力，這種動力驅(qū)使著我們在工作中表現(xiàn)出色。情商教練正好呼應(yīng)了我們內(nèi)心向往充實和有作為的生活。 　　—早年的經(jīng)歷會影響人的情商。我們每個人都有著自己獨有的人生經(jīng)歷，正是這些經(jīng)歷造就了今天的我們。 　　—我們的行為總是和我們的世界觀以及我們所處的環(huán)境相一致的。 　　—我們今天的行為是由我們?nèi)绾螌W(xué)會在不同的事件和環(huán)境中應(yīng)對生活，以及從童年時期起與他人相處的經(jīng)歷來決定的。但是有些不良的行為還是會持續(xù)下去，因為我們覺得這樣做是對的；否則我們就會采用不同的做法。此外，我們的行為看起來對我們自己是有利的，所以我們就繼續(xù)保持下去了。這一點無論對你，還是對你的下屬而言，都是一樣的。 　　—缺乏自我認(rèn)知是培養(yǎng)情商最大障礙。 　　—如果我們能夠從旁觀者的角度審視自己，我們就會在我們工作和生活中的某些方面選擇不同的行為方式。 　　—情商教練的初衷是要提高人們對自我的認(rèn)知。情商教練的過程就像在人們面前豎起一面鏡子，讓他們可以對自己看得更加清楚。這其中就包括了讓他們明白自己的行為將會如何影響別人；幫助人們充分地利用其自身的長處，并且繼續(xù)滿足他們不斷出現(xiàn)的新的發(fā)展需求。培養(yǎng)他們的情商是一個永無止境的旅程，將會跟隨著他們的生活和職業(yè)一輩子。 　　—對個人行為的培養(yǎng)還必須與不斷提高職業(yè)效能聯(lián)系起來。 　　—提高情感效能（emotional effectiveness）的教練并不是某種心理治療。其目的是要解決一些已知的行為問題，使人們能夠更好地提高工作效益。情商是根植于自我認(rèn)知之中的，它包含了自我管理、把情緒精力集中起來做好工作，以及通過與他人的合作高效率地完成工作。 　　五類行為要糾正 　　以下是需要通過教練指導(dǎo)加以糾正的一些行為： 　　沒有目標(biāo)和愿景 　　—缺乏鼓舞，在與員工談及決策、變革或指示時，從未提到公司的使命和價值觀。 　　—對于如何領(lǐng)導(dǎo)一個部門沒有堅定的個人愿景。既沒有把部門的目標(biāo)與公司的使命和愿景結(jié)合到一起，也沒有把自己的愿景與這方面的領(lǐng)導(dǎo)力聯(lián)系起來。 　　—缺乏一種能夠推動人們采取行動的吸引人的愿景和目標(biāo)。只是在上司給出明確指示的情況下才會采取行動。 　　—表現(xiàn)出缺乏上進的動力。沒有表現(xiàn)出對于項目完成的緊迫感或個人熱情。 　　沒有同理心 　　—不能傾聽同事或客戶的意見。只對自己的工作安排感興趣，根本不想了解別人的需要、感受和目標(biāo)。 　　—嘗試著聽別人說什么，但是對這些話的理解卻與原意風(fēng)馬牛不相及。 　　—不關(guān)心某些事件對別人的影響。 　　—如果對別人的事情漠不關(guān)心，你就不可能在每次企業(yè)發(fā)生變化的時候敏感地察覺出來，并且提出中肯的意見。 　　無法做到自我認(rèn)知和自我控制 　　—有的人在發(fā)怒的時候，總是認(rèn)為別人是在故意對其進行人身攻擊，于是反過來拼命揪住別人的動機不放。有的人發(fā)怒時的表現(xiàn)卻是一言不發(fā)，但是看起來非常沮喪和生氣。這些人就是借著發(fā)怒來壓倒別人，使其不再妨礙自己。 　　—有的人則經(jīng)常表現(xiàn)出恐懼和焦慮的情緒，而且不愿意在會議上發(fā)言。 　　—有的人性格非常害羞，不敢參與社交活動，也很難與別人建立聯(lián)系。 　　社交老手 　　—表現(xiàn)得不誠實，讓人覺得不正直。說一套做一套。 　　—這種人不值得信任，他們不但不會信守承諾，而且還到處議論別人，對于團隊中禁止背后私自議論別人的規(guī)定視而不見。 　　—這種人在面對變革的時候不但絲毫不肯退讓，而且想方設(shè)法阻止它。 　　—在對自己的下屬解釋變革必要性的時候，他們總是故意扭曲管理層的原意。 　　—他們也不會跨出自己的領(lǐng)域去與公司其他部門的人建立聯(lián)系。 　　—他們只重視自己的想法，只從自己的角度出發(fā)看問題。 　　—經(jīng)常冷嘲熱諷，使用不恰當(dāng)?shù)挠哪? 　　—他們總會有些個人怪癖，給人很壞的印象。 　　—他們無法與下屬建立密切的關(guān)系，而且總是避免與高層管理者接觸。 　　個人影響 　　—在發(fā)生沖突的時候總是認(rèn)為別人的矛頭指向自己。 　　—為了盡量避免與別人沖突，總是不愿意在會議上發(fā)表意見。不能融入團隊合作的那種鼓勵自由和開放討論的氛圍之中。 　　—當(dāng)自己的團隊中有沖突時，不敢介入。 　　—不贊成跨職能部門的合作，給自己的下屬定下的目標(biāo)模糊不清。 　　—無法讓下屬勇于承擔(dān)責(zé)任。 　　—不會把從管理團隊會議上得到的消息與下屬一起分享。 　　—不會代表部門的需要提出問題。 　　—演講的時候，既不與聽眾交流，也沒能表現(xiàn)出對所討論的題目的熱切興趣。 　　—提出的問題都很糟糕。時常抱怨，卻不能一針見血地引起討論。 　　四個步驟教與練 　　第一步，給予反饋以提高自我認(rèn)知。人在做弄巧成拙的事時，往往意識不到自己的不當(dāng)行為。因此教練必須先假設(shè)員工的本意是好的，只是采取的方式不恰當(dāng)。 　　第二步，幫助員工認(rèn)清他們的行為。除非員工意識到他們當(dāng)前的一些做法確實沒有效果，而且還會導(dǎo)致意料之外的結(jié)果，才會有明確的意愿去改變當(dāng)前的行為。 　　第三步，針對需要改變的行為，幫助員工制定改變策略。做好提供具體的指導(dǎo)或者建議的準(zhǔn)備，但是最好還是能夠引導(dǎo)員工自己制定出行為改進策略。 　　第四步，在員工為改進行為而努力的時候，不斷給予他們支持。不斷地觀察員工，給予更多的教練指導(dǎo)來支持他們的行為改進。在最初的教練對話過后，后續(xù)的教練指導(dǎo)就要盡可能快地實施。你要讓員工知道你很關(guān)注他們，非常積極主動地支持他們的個人行為改進行動。 　　下面我們逐步演示這些步驟。假定你剛剛和下屬開了一個會，在會上，薩拉（Sarah）不同意邁克（Mike）提出的向客戶提供新服務(wù)的建議，邁克表現(xiàn)得非常生氣。他直接對薩拉進行了反擊，他指責(zé)她懶得要命，連多干一點兒活兒都不肯，而且除了她自己提出的意見，別人的意見她一概反駁。邁克的暴怒攪得這場會議不歡而散。他是團隊里脾氣最暴烈的幾個人之一。你的心情糟透了，只好取消會議，改期進行。 　　你把邁克叫到一邊，約他談?wù)勊跁系谋憩F(xiàn)。你的情商教練從描述在會上觀察到的邁克的表現(xiàn)，以及他的行為對于整個會議的影響開始。你可能會說： 　　“在薩拉表示不同意你的建議之后，你的反應(yīng)讓我很擔(dān)心。你把她的反對看成是對你本人的看法，你幾乎是對她大叫大嚷。你還指責(zé)她之所以不同意你的建議是因為她太懶，不愿意做你這份建議所帶來的額外工作。你這是針對她的性格和動機進行的人身攻擊。我們的原則是，在處理反對意見時，要對事不對人，要尊重彼此，可你的做法顯然不是這樣。我想其他人可能是怕你會轉(zhuǎn)過來攻擊他們，所以也不敢再提任何意見。結(jié)果是我不得不另外找時間再開一次會。” 　　邁克可能會為他的行為尋找借口辯解。他甚至可能不知道自己的行為影響了別人。你的目的就是要讓邁克承認(rèn)他當(dāng)時的行為失去了控制，而且很過分。你得讓他承認(rèn)他的行為帶來了負(fù)面后果。 　　如果邁克同意了上述觀點，那么這場對話就可以進入到解決問題的階段。讓他嘗試一下以后如何控制自己的行為的方法。例如，你可能會問他，當(dāng)他快要發(fā)脾氣的時候，有沒有哪些生理反應(yīng)可以發(fā)出預(yù)警。比如問他是否覺得臉開始發(fā)燒，或者是他是否感覺到怒氣正在上升。 　　接下來的行動計劃必須包含一些確定的方法，能夠讓他事先察覺并控制自己的情緒。如果邁克能夠察覺到自己就快要發(fā)脾氣，他應(yīng)該對自己說：“我就快要失去控制，說一些蠢話了。我需要深呼吸并且提醒自己這跟我個人無關(guān)。我必須尊重別人的觀點?！睆倪@一刻開始，任何有用的方法他都會同意的，比如接受如何處理沖突或控制自己脾氣的教練指導(dǎo)。最后，你需要同意一項計劃，讓邁克更得體地表現(xiàn)他自己。 　　但是，如果他不承認(rèn)自己的行為需要改變，該怎么辦呢？這種情況下你就必須拿出你的權(quán)威，命令他做出改變，并且清晰地說明必須有怎樣的變化，讓他知道你一定要看到改變后的效果。 　　接下來，仔細(xì)觀察邁克以后在會議上的表現(xiàn)，看看情況有沒有變好的跡象。在后續(xù)的教練過程中，要一直提醒他你們以前的談話內(nèi)容：“邁克，以前我跟你談過你在會上發(fā)脾氣的事情，現(xiàn)在我要按照我們的談話內(nèi)容跟進這個事情。當(dāng)吉姆 （Jim）指出你的部門總是很晚才提交報告時，我看到你克制了自己的情緒。你沒有像以前一樣大發(fā)脾氣?？偟膩碚f，這就是我想要看到的進步，我希望你以后能做得更好?！? 　　慢慢地你也許可以對他說下面的話：“邁克，我想要跟進我們以前關(guān)于你在會議上發(fā)脾氣的談話。過去三個月里，我發(fā)現(xiàn)你有了很大的變化，這讓我非常高興。很長時間沒有看到你對誰大聲吼叫了。你現(xiàn)在能夠很耐心地傾聽別人的意見，還會認(rèn)真復(fù)述別人的話，保證自己清楚地理解別人的意思，這些都很好。有時候你的臉還是會有點紅，不過看得出來你在盡力讓自己看起來沒那么生氣。你的語氣比以前冷靜很多，也很能接受別人的反對意見。 　　“你有沒有注意到，自從你開始控制自己的脾氣以來，大家在討論的時候氣氛要比以前自由得多？我們現(xiàn)在的討論更深入了，因為大家可以很自在地提出各種看法。好好堅持下去，我非常高興?！? 本文摘自Bob Wall所著的Coaching for Emotional Intelligence: The Secret to Developing the Star Potential of Your Employees一書。