涂山青 一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)資源配置觀念必須轉(zhuǎn)變 人類正在迎來(lái)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以知識(shí)作為第一生產(chǎn)要素的經(jīng)濟(jì)，是繼農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)之后建立在現(xiàn)代化基礎(chǔ)上經(jīng)濟(jì)形態(tài)。工業(yè)經(jīng)濟(jì)是物質(zhì)型經(jīng)濟(jì)，以大規(guī)模使用或消耗原材料、有形資源和能源為基礎(chǔ)，其特點(diǎn)是機(jī)械化、自動(dòng)化；而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代則以知識(shí)作為最重要的資源，其特點(diǎn)是信息化、智能化。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，社會(huì)呈現(xiàn)高度信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化的特征，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)所運(yùn)用的社會(huì)資源充滿了更多的不確定性，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也更為激烈。為適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)資源重心向知識(shí)的轉(zhuǎn)移，適應(yīng)在更加復(fù)雜多變環(huán)境中生存的需要，企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)跨企業(yè)資源配置。 筆者提出“跨企業(yè)資源配置”的概念，是指企業(yè)在多變的市場(chǎng)環(huán)境中，為提高對(duì)環(huán)境的反應(yīng)能力，一般可只在企業(yè)內(nèi)部集中最優(yōu)勢(shì)資源，而通過(guò)加強(qiáng)與其他企業(yè)的戰(zhàn)略合作實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)配置資源與共享，從而獲得最佳資源配置效率。 現(xiàn)有企業(yè)對(duì)資源的配置方式是一種落后的“小而全”配置模式，即只要是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的資源，通常不管其效益如何，代價(jià)多高，都在企業(yè)的配置范圍內(nèi)，很少考慮到借助“外力”。例如，企業(yè)生產(chǎn)需要廠房，它首先想到的是投資建造；需要設(shè)備，哪怕貸款也要購(gòu)買；需要技術(shù)，自行研究，或者花重金購(gòu)買；等等。這樣配置資源的結(jié)果，代價(jià)高，周期長(zhǎng)，效益還不一定好。一旦市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)移，資源就會(huì)閑置浪費(fèi)。這種現(xiàn)象實(shí)在是太普遍了。這實(shí)際上是一種落后的自給自足的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)思想的反映。那么，實(shí)行跨企業(yè)資源配置，則意味著企業(yè)要改變這種“小而全”的資源配置方式，適當(dāng)放棄企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中對(duì)那些“長(zhǎng)線”資源的配置，而改由通過(guò)適當(dāng)?shù)姆绞綄?shí)行跨企業(yè)利用資源。這樣，企業(yè)只抓住最核心資源（如品牌、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)訣竅等），既發(fā)揮本企業(yè)的“拳頭”優(yōu)勢(shì)，又能主動(dòng)卸去資源臃腫配置的“包袱”，節(jié)約投資成本，縮短建設(shè)周期，提高資源配置效率。 事實(shí)上，國(guó)際上一些有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)已開始先行一步了。例如以“耐克”牌運(yùn)動(dòng)鞋聞名全球的美國(guó)耐克（NIKE）公司，它的產(chǎn)品行銷全球，但卻沒(méi)有自己的加工廠，而把加工任務(wù)委托給分布在全球的數(shù)十家企業(yè)。耐克公司則集中力量研究開發(fā)新產(chǎn)品，搞好戰(zhàn)略控制和營(yíng)銷推廣。美國(guó)戴爾計(jì)算機(jī)公司是一家新型的高成長(zhǎng)性公司，市場(chǎng)地位直逼IBM、惠普、康柏等世界電腦業(yè)巨頭。戴爾公司一開始就注意避免“小而全”式的資源配置方式，而將電腦零部件的生產(chǎn)外包，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)整合電腦產(chǎn)品的需求和整機(jī)裝配；它也沒(méi)有舍己之長(zhǎng)求己之短地在電腦軟件業(yè)上同微軟爭(zhēng)個(gè)你死我活；它沒(méi)有花費(fèi)巨資和時(shí)間去建產(chǎn)品銷售渠道，而是始終抓住自己最擅長(zhǎng)的直銷，做到了按訂單生產(chǎn)和直銷。敏捷的生產(chǎn)和營(yíng)銷模式，促進(jìn)了戴爾的高速成長(zhǎng)。類似的例子還有很多。 實(shí)行跨企業(yè)資源配置，其優(yōu)勢(shì)是十分明顯的。第一，它能跨企業(yè)實(shí)行資源共享，有利于企業(yè)節(jié)約投資，縮短建設(shè)周期；第二，有利于節(jié)約新產(chǎn)品、新技術(shù)的研究開發(fā)費(fèi)用，分?jǐn)傞_發(fā)成本；第三，它能縮短新產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到投產(chǎn)上市的時(shí)間，從而為企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的時(shí)間優(yōu)勢(shì)；第四，有利于同國(guó)際大公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化；第五，在跨企業(yè)資源配置方式下，由于資源配置精干，投資省，不僅資源配置的綜合效率高，而且有利于企業(yè)靈活地應(yīng)變市場(chǎng)，提高市場(chǎng)適應(yīng)性。 二、跨企業(yè)資源配置的應(yīng)用形式分析 適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求，實(shí)行跨企業(yè)資源配置，實(shí)現(xiàn)資源共享，可以有多種形式。其主要形式有： 1． 業(yè)務(wù)外包。 所謂業(yè)務(wù)外包是企業(yè)為了節(jié)約投資成本和管理成本，提高資源配置效率和市場(chǎng)運(yùn)作效率，而將企業(yè)某些業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)或機(jī)構(gòu)完成。業(yè)務(wù)外包是實(shí)行跨企業(yè)資源配置的一種比較簡(jiǎn)單而有效的形式，已經(jīng)成為一種重要的商業(yè)手段，為西方越來(lái)越多的企業(yè)所青睞。據(jù)美國(guó)《福布斯》雜志1999年撰文分析，90年代以來(lái)全世界業(yè)務(wù)外包每年以20%多的速度增長(zhǎng)，到1998年達(dá)到2350億美元。早期實(shí)行外包的業(yè)務(wù)大多是產(chǎn)品加工或裝配、商品銷售或售后服務(wù)，例如美國(guó)耐克公司、瑞士雀巢公司等，其產(chǎn)品甚至全部外包生產(chǎn)。產(chǎn)品加工業(yè)務(wù)的外包多是將勞動(dòng)密集型的加工業(yè)務(wù)通過(guò)外包轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國(guó)家，以節(jié)約制造成本，又可繞開關(guān)稅壁壘，還有利于迅速接近市場(chǎng)。我國(guó)20世紀(jì)80年代以來(lái)沿海地區(qū)大量的“三來(lái)一補(bǔ)”業(yè)務(wù)即是發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)業(yè)務(wù)外包的一種形式。商品銷售業(yè)務(wù)外包主要是跨國(guó)公司為了借用目標(biāo)國(guó)當(dāng)?shù)氐匿N售渠道以打開市場(chǎng)，節(jié)約渠道建設(shè)成本，縮短渠道建設(shè)時(shí)間。同樣，售后服務(wù)業(yè)務(wù)外包是為了節(jié)約建設(shè)售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的資金投入和時(shí)間。 目前甚至還有的企業(yè)將公司的管理業(yè)務(wù)外包給專門的管理咨詢公司，以提升企業(yè)的管理水平。管理業(yè)務(wù)外包既有外包整個(gè)企業(yè)的管理，如美國(guó)的假日酒店集團(tuán)、希爾頓酒店管理集團(tuán)，接受全球范圍內(nèi)的酒店加盟，委托管理；也有的是將企業(yè)某部分管理業(yè)務(wù)外包，如人力資源管理、財(cái)務(wù)中應(yīng)收帳款管理等。例如美國(guó)麥肯錫咨詢顧問(wèn)公司接受委托先后對(duì)數(shù)十家企業(yè)作人力資源管理；美國(guó)電信業(yè)大企業(yè)斯普林特公司將其應(yīng)收帳款業(yè)務(wù)外包給鄧白氏公司，由鄧白氏公司負(fù)責(zé)其應(yīng)收帳款管理、處理用戶有關(guān)款項(xiàng)往來(lái)和帳單咨詢業(yè)務(wù)，合作一段時(shí)間后，成效明顯，斯普林特公司認(rèn)為經(jīng)濟(jì)上也非常劃算。美國(guó)有些業(yè)務(wù)外包成功的企業(yè)家認(rèn)為，業(yè)務(wù)外包是經(jīng)濟(jì)成功的核心動(dòng)力。 美國(guó)鄧白氏公司認(rèn)為，在“以網(wǎng)絡(luò)為中心”的新的全球商業(yè)模式下，實(shí)行業(yè)務(wù)外包要求企業(yè)家們具有新的觀念和思維方式，那種認(rèn)為將業(yè)務(wù)外包是一種單純的“甩包袱”的想法是片面和錯(cuò)誤的。業(yè)務(wù)外包可以節(jié)約投資，靈活應(yīng)變市場(chǎng)，提高資源配置效率，還能借助外部的特殊人才資源迅速提升企業(yè)管理水平。 2．虛擬經(jīng)營(yíng)。 虛擬經(jīng)營(yíng)是20世紀(jì)90年代初“最早見到知識(shí)經(jīng)濟(jì)曙光”的美國(guó)學(xué)者提出的概念，但虛擬經(jīng)營(yíng)的企業(yè)實(shí)踐則在80年代初就已開始了。虛擬經(jīng)營(yíng)并不是虛無(wú)經(jīng)營(yíng)，它是指企業(yè)在資源有限或資源配置成本過(guò)高的情況下，只保留其中最關(guān)鍵的功能，如戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、財(cái)務(wù)、銷售等功能，而將其他功能“虛擬化”，即企業(yè)內(nèi)部不配備執(zhí)行這些功能的機(jī)構(gòu)，而尋求利用企業(yè)外部途徑完成?？梢哉J(rèn)為，前述的業(yè)務(wù)外包是虛擬經(jīng)營(yíng)的一種特殊形式。業(yè)務(wù)外包只是通過(guò)外包業(yè)務(wù)合同將某部分業(yè)務(wù)在本企業(yè)外部完成，而虛擬經(jīng)營(yíng)則是從企業(yè)整體發(fā)展角度設(shè)計(jì)資源的最精干化配置。 現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，交通、通訊以及倉(cāng)儲(chǔ)和物流等營(yíng)銷手段的現(xiàn)代化，“天涯若毗鄰”的“地球村”形成，使得企業(yè)實(shí)施虛擬經(jīng)營(yíng)在現(xiàn)實(shí)條件上成為可能；經(jīng)濟(jì)一體化，市場(chǎng)全球化，一家公司的目標(biāo)市場(chǎng)往往面向全球，企業(yè)需要以最小的投入獲取最大經(jīng)濟(jì)利益，又能靈活地適應(yīng)市場(chǎng)變化而轉(zhuǎn)型，這也使企業(yè)轉(zhuǎn)向虛擬經(jīng)營(yíng)成為必要。20世紀(jì)80年代以來(lái)，西方已開始出現(xiàn)一批“虛擬公司”。樂(lè)觀的西方未來(lái)學(xué)家認(rèn)為，虛擬經(jīng)營(yíng)的發(fā)展將逐漸形成虛擬一體化趨勢(shì)，將來(lái)的產(chǎn)品開發(fā)商、制造商和經(jīng)銷商、服務(wù)商（包括金融服務(wù)、保險(xiǎn)服務(wù)、經(jīng)紀(jì)服務(wù)、售后服務(wù)等）之間，將通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品從開發(fā)到制造到銷售到售后服務(wù)的各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密地聯(lián)系起來(lái)，從而形成“虛擬企業(yè)鏈”?，F(xiàn)有企業(yè)之間的分工格局將被打破，重新形成一種適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的新的動(dòng)態(tài)性“專業(yè)化”分工格局，并且這種格局會(huì)隨著市場(chǎng)需求的變化和企業(yè)利益重心的轉(zhuǎn)變而不斷地分化、重組。 虛擬經(jīng)營(yíng)要求企業(yè)具有高超的資源整合技巧和能力。虛擬經(jīng)營(yíng)在發(fā)展中還需要搞好技術(shù)保密的問(wèn)題。從現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)保密技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)看，將來(lái)各協(xié)作成員企業(yè)半成品及其他資源在“虛擬企業(yè)鏈”上傳遞時(shí)，將作為一個(gè)“封裝”好的對(duì)象，協(xié)作成員只能通過(guò)信息（或合同）訪問(wèn)彼此的產(chǎn)品，而不能訪問(wèn)這種產(chǎn)品的具體生產(chǎn)辦法和流程。虛擬企業(yè)各成員之間彼此只知其他成員的生產(chǎn)結(jié)果，而不知其生產(chǎn)過(guò)程，使虛擬企業(yè)成員的核心技術(shù)不至于泄漏。 3．戰(zhàn)略聯(lián)盟。 所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟是擁有不同的關(guān)鍵資源的若干公司，彼此有不同的市場(chǎng)領(lǐng)域，為了共同的利益而在戰(zhàn)略上結(jié)盟，共享企業(yè)資源。戰(zhàn)略聯(lián)盟不同于一般意義上合資、合作或并購(gòu)。能夠結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的各方，彼此都有某方面的資源優(yōu)勢(shì)，如技術(shù)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、銷售渠道優(yōu)勢(shì)或服務(wù)優(yōu)勢(shì)等，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的是為了共享彼此的優(yōu)勢(shì)資源，求得戰(zhàn)略意義上的共同發(fā)展。聯(lián)盟的成員企業(yè)甚至是跨國(guó)界的，從而組成國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟。這種聯(lián)盟在西方大公司中比較多見，近年我國(guó)少數(shù)大企業(yè)也開始同國(guó)際知名企業(yè)組建跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟。如長(zhǎng)虹上市的“大清快”環(huán)保健康型空調(diào)即是同日本東芝結(jié)盟聯(lián)合開發(fā)的；新科同日本索尼公司聯(lián)合進(jìn)行DVD核心技術(shù)開發(fā)；海爾的戰(zhàn)略合作伙伴則遍及德國(guó)、法國(guó)、美國(guó)等十多個(gè)國(guó)家。 戰(zhàn)略聯(lián)盟是聯(lián)盟各方在自愿的原則下，根據(jù)聯(lián)盟協(xié)議組成的資源協(xié)作體，而非組成經(jīng)營(yíng)性的實(shí)體，它保留了各成員企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)獨(dú)立性，成員間沒(méi)有法律上義務(wù)和約束，也不確立專門的管理機(jī)構(gòu)，無(wú)需負(fù)擔(dān)額外的管理費(fèi)用或支付其他代價(jià)。當(dāng)企業(yè)需要分享某個(gè)成員的某種資源時(shí)，能根據(jù)聯(lián)盟協(xié)議迅速獲得，因而具有形式上靈活性，資源分享則向?qū)Ψ礁冻?，風(fēng)險(xiǎn)性小，市場(chǎng)適應(yīng)性強(qiáng)。它幾乎具有前述的跨企業(yè)資源配置的全部?jī)?yōu)勢(shì)。因此是一種很重要的跨企業(yè)資源配置方式。 根據(jù)企業(yè)尋求外部合作時(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)的不同，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟又可以分為這樣幾種形式：（1）技術(shù)開發(fā)聯(lián)盟。它是成員企業(yè)之間為技術(shù)開發(fā)結(jié)成聯(lián)盟，合作進(jìn)行技術(shù)或新產(chǎn)品開發(fā)。也有的是組成合作研究小組，集中各方的研究、開發(fā)力量，共同完成某項(xiàng)技術(shù)開發(fā)工作。與此類似的還有聯(lián)合制造工程協(xié)議，這種聯(lián)盟通常是一方設(shè)計(jì)產(chǎn)品，另一方設(shè)計(jì)工藝。 （2）合作生產(chǎn)聯(lián)盟。這是由聯(lián)盟各方集資購(gòu)買設(shè)備以共同從事某項(xiàng)生產(chǎn)。聯(lián)盟可根據(jù)協(xié)議的規(guī)定，視不同的需要，在各方參與者之間進(jìn)行勞動(dòng)力、設(shè)備設(shè)施等要素的調(diào)配。使聯(lián)盟各方獲得跨企業(yè)配置資源的高效率。 （3）銷售與服務(wù)聯(lián)盟。這種聯(lián)盟旨在聯(lián)合加強(qiáng)市場(chǎng)銷售力量或服務(wù)能力，以使聯(lián)盟各方獲利。組建這種跨國(guó)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，常常是產(chǎn)品或服務(wù)的輸出國(guó)為了獲得當(dāng)?shù)貒?guó)政府的協(xié)助，以比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更迅速地占領(lǐng)市場(chǎng)；聯(lián)盟的當(dāng)?shù)胤絼t借助對(duì)方的強(qiáng)大品牌提高自己的市場(chǎng)地位，并從合作中分享經(jīng)濟(jì)利益。 （4）多層次聯(lián)盟。顧名思義，這種聯(lián)盟的目標(biāo)并不限于在某一方面的合作，它實(shí)際上是上述幾種聯(lián)盟形式的組合。