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王哲光:豐田“踏板門”中的補(bǔ)救策略——給未拉下的安燈線買單
2016-01-20 39208
從來(lái)不犯錯(cuò)誤的企業(yè)或個(gè)人存在嗎?即使對(duì)于一貫最佳、行業(yè)標(biāo)桿的企業(yè)乃至世界級(jí)的企業(yè)來(lái)說(shuō),錯(cuò)誤似乎也是不可避免的,區(qū)別可能就在于錯(cuò)誤的大小、程度、時(shí)間和應(yīng)對(duì)的策略罷了,業(yè)界神話豐田也不例外。當(dāng)通用汽車差點(diǎn)倒下,豐田終于成為世界第一時(shí),豐田神話到達(dá)頂峰,但神話通常都是容易打破的,極度擴(kuò)張帶來(lái)的隱憂可能造成了豐田成立以來(lái)最大的危機(jī)。 豐田認(rèn)為企業(yè)是由員工組成的,員工并不是完美的,所以有可能存在失誤,而豐田生產(chǎn)方式(TPS)的目標(biāo)就是保證質(zhì)量、消除浪費(fèi)。為了在任何時(shí)候都不讓有“質(zhì)量嫌疑”的汽車進(jìn)入到消費(fèi)者手中,豐田建立了立即暫停制度以解決問(wèn)題,從一開(kāi)始就重視品質(zhì)管理的文化為核心的生產(chǎn)原則。為了讓員工放心的拉安燈線,豐田把問(wèn)題視為機(jī)會(huì),甚至?xí)膭?lì)犯錯(cuò)誤的員工,因?yàn)樗麄冏寙?wèn)題得以暴露,從而為徹底解決提供了機(jī)會(huì)。但這一次,安燈線沒(méi)有拉下,超過(guò)豐田年銷售量的約910萬(wàn)輛有質(zhì)量缺陷和安全隱患的汽車離開(kāi)了生產(chǎn)線,“召回”成為必須要做的事情,即便要付出幾十億美金和股價(jià)下跌的代價(jià)。 在20世紀(jì)40年代,豐田同樣曾經(jīng)面臨危機(jī),當(dāng)時(shí)的掌門人豐田喜一郎先是誠(chéng)實(shí)的向所有員工說(shuō)明當(dāng)前真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況,成功的裁掉了1500人;接著自己引咎辭職,因?yàn)樗J(rèn)為不管是否因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī),運(yùn)營(yíng)的責(zé)任是自己必須承擔(dān)的;同時(shí),在和管理層討論并思考未來(lái)后,確定了豐田的永不放棄經(jīng)營(yíng)、工人與管理者的關(guān)系建立在相互信任基礎(chǔ)上、致力于產(chǎn)品改善和質(zhì)量提升的經(jīng)營(yíng)管理原則。如今,豐田又一次面臨選擇。 豐田把精益當(dāng)成文化而不是一個(gè)工具來(lái)使用,零缺陷強(qiáng)調(diào)第一次做對(duì),但既然已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重后果,補(bǔ)救怎么做大有學(xué)問(wèn)。當(dāng)然,有種理論說(shuō)當(dāng)一個(gè)開(kāi)始不滿意的客戶在經(jīng)歷了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)補(bǔ)救之后,可能更加滿意,更加忠誠(chéng),這就是“服務(wù)補(bǔ)救悖論”。但只有那些水平最高的補(bǔ)救系統(tǒng)才能帶來(lái)增加的滿意度和忠誠(chéng)度,除非補(bǔ)救工作非常出色,否則不足以克服最初經(jīng)歷帶來(lái)的負(fù)面影響,也不足以達(dá)到客戶第一次就獲得優(yōu)質(zhì)服務(wù)的滿意程度。不管補(bǔ)救的成果如何,從來(lái)沒(méi)有經(jīng)受過(guò)質(zhì)量事故的顧客對(duì)事故的不滿要低于經(jīng)歷過(guò)數(shù)次或同行業(yè)質(zhì)量事故的顧客,這就是為什么在所謂“陰謀論”下美國(guó)政府的強(qiáng)烈反應(yīng)和顧客信心的喪失,而在北京豐臺(tái)的豐田4S店仍然有不少知道召回事件的消費(fèi)者前來(lái)購(gòu)車,甚至已經(jīng)購(gòu)車車主也沒(méi)有意識(shí)到自己可以提起訴訟維護(hù)權(quán)益。 所有的失誤都可能會(huì)引起客戶的消極情緒和反應(yīng),客戶會(huì)選擇離開(kāi)或?qū)⑵浣?jīng)歷告知其他客戶,特別是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達(dá)的今天,負(fù)面的評(píng)價(jià)會(huì)向瘟疫一樣迅速蔓延,而企業(yè)最不希望看到的當(dāng)然是消費(fèi)者通過(guò)消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)組織或法律渠道投訴企業(yè),這樣的訴訟費(fèi)用和引起的賠償將是個(gè)天文數(shù)字,福特就曾經(jīng)吃過(guò)苦頭。因此,強(qiáng)有力的補(bǔ)救措施即使并不能消除顧客的不滿和完全贏回失去的市場(chǎng),也可以減輕失誤帶來(lái)的影響。 釣魚(yú)的要看魚(yú)喜歡吃什么,做錯(cuò)了事當(dāng)然也要看對(duì)方希望我們做什么,只有真正傾聽(tīng)顧客的心聲才能更好的制定正確的補(bǔ)救策略。通常情況顧客都有五大期望:企業(yè)能夠負(fù)責(zé)、迅速得到回應(yīng)和幫助、賠償或補(bǔ)償、在過(guò)程中得到親切對(duì)待、公平對(duì)待。所以通常的補(bǔ)救方案也包括:全部退款或退還部分、修理產(chǎn)品或更換零部件、更多的補(bǔ)償性服務(wù)、公司真誠(chéng)的道歉、對(duì)問(wèn)題令人信服的解釋、承諾問(wèn)題會(huì)得到妥善完全地解決、提供發(fā)泄怒火反應(yīng)抱怨的渠道。瞧瞧后面的四個(gè)補(bǔ)救措施并不花費(fèi)公司多少銀子,卻能有效的讓客戶獲得尊重感,而這個(gè)部分也往往是危機(jī)公關(guān)的核心內(nèi)容。 現(xiàn)在我們來(lái)看看豐田是怎么做的:全球召回所有問(wèn)題車輛;公布事故的原因是采用供應(yīng)商部件的質(zhì)量有缺陷;原總裁渡邊捷昭下課,豐田章男接任;豐田章男召開(kāi)發(fā)布會(huì)向顧客進(jìn)行道歉;成立總裁領(lǐng)導(dǎo)的“全球質(zhì)量委員會(huì)”重新檢查設(shè)計(jì)、制造和服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié);建立更專業(yè)的品控管理體系;聘請(qǐng)外部專家來(lái)檢驗(yàn)豐田的品質(zhì)管理;在中國(guó)不管是否在該店購(gòu)買,所有的4S店接受該召回車型的零件免費(fèi)更換,時(shí)間半小時(shí),并保持電話跟蹤和通知未更換的車主。 對(duì)比一下,豐田的補(bǔ)救策略是否符合下列的原則: 1、鼓勵(lì)并跟蹤抱怨:讓顧客有發(fā)泄的渠道,也是了解客戶的最佳時(shí)機(jī)。 2、速度:快速的行動(dòng)絕對(duì)比漫不經(jīng)心、動(dòng)作遲緩的恐龍企業(yè)更能贏得客戶的原諒,第一時(shí)間的道歉也至關(guān)重要。 3、給個(gè)理由先:提供充分、有效、可信、合理的解釋。 4、公平:召回、賠償、更換、服務(wù)都要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),不能美國(guó)和中國(guó)雙重標(biāo)準(zhǔn),在結(jié)果、過(guò)程、對(duì)待顧客的態(tài)度中全面體現(xiàn)公平。 5、促進(jìn)客戶關(guān)系:把給顧客造成的傷害和不便當(dāng)成絕佳的促進(jìn)客戶關(guān)系的機(jī)會(huì),提供良好的補(bǔ)救服務(wù),真誠(chéng)對(duì)待客戶,通過(guò)媒體傳遞負(fù)責(zé)、關(guān)心顧客、重視質(zhì)量、獲得同情的整合傳播形象,修復(fù)損傷的客戶關(guān)系。 6、承諾:明確解決問(wèn)題的決心和提供承諾,不管是更換總裁還是向公眾承諾會(huì)做的更多,都要允諾并踐諾。 7、從問(wèn)題中學(xué)習(xí):數(shù)十億美金的學(xué)費(fèi)不能白交,找到問(wèn)題的根本原因并持續(xù)改善,運(yùn)用豐田解決問(wèn)題的方法,促進(jìn)更有效品控管理體系的完善。 豐田應(yīng)該還可以做的更好,一個(gè)視“尊重員工、持續(xù)改善”為兩大支柱的企業(yè),一個(gè)許多制造業(yè)“一直在模仿從未被超越”的企業(yè),一個(gè)被生產(chǎn)管理專家奉為圭臬的企業(yè),不應(yīng)該也不能夠放棄卓越,必定要超越其他企業(yè)的做法。成功而又出現(xiàn)問(wèn)題的企業(yè)往往最后發(fā)現(xiàn)是因?yàn)橛谩皵U(kuò)張而造成一貫卓越的管理跟不上發(fā)展”為借口挑戰(zhàn)原有正確的價(jià)值觀和原則,從而導(dǎo)致問(wèn)題的必然發(fā)生,特別是一個(gè)平臺(tái)做好多車型的豐田,一旦問(wèn)題沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)將是大面積的爆發(fā),猶如轉(zhuǎn)基因農(nóng)作物如果真的有安全問(wèn)題,后果將是災(zāi)難性的。在真誠(chéng)對(duì)待客戶,積極有效補(bǔ)救的同時(shí),找到為什么沒(méi)有能在生產(chǎn)線暴露問(wèn)題,為什么沒(méi)能及時(shí)拉下安燈線,為什么對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量不能有效控制的根本原因,對(duì)豐田甚至對(duì)整個(gè)管理界都將至關(guān)重要,因?yàn)檫@是人類共同的智慧財(cái)富。 歡迎參加王老師的《品牌基石——全面優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)管理》《實(shí)戰(zhàn)服務(wù)營(yíng)銷——構(gòu)建強(qiáng)力客戶關(guān)系的核心》, 原創(chuàng)文章,王哲光wzheguang@163.com來(lái)函交流!
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