各位股東、各位同事：去年我曾經(jīng)說過這樣一段話：“我們孝順父母、忠于家庭、關(guān)心自己的員工。我實(shí)在想象不出憑什么在2005年我們不能取得更大的成績”。命運(yùn)是公平的，我們今年不僅讓股東賺到了更多的錢，而且員工的福利待遇也提升了一個臺階。我個人認(rèn)為：未來的“海底撈”不論成功還是失敗，都一定是從基層開始的，那么該怎么辦呢？第一，公司將嚴(yán)格按照公司法的規(guī)定運(yùn)行，逐步讓一些優(yōu)秀的管理人員成為真正的股東；第二，讓我和片區(qū)總經(jīng)理以上的干部一起在海底撈創(chuàng)造出一種工作環(huán)境，使楊曉麗、馮伯英、袁華強(qiáng)這些人為顧客提供的那種服務(wù)品質(zhì)成為一般員工的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，讓我們的顧客深處海底撈是福氣而不是運(yùn)氣；在那樣的環(huán)境中，創(chuàng)造力和創(chuàng)意會源源而生。自然，利潤也就源源不斷。在即將到來的2006年，我們將面臨每個企業(yè)都將面臨的千奇百怪、各式各樣的危機(jī)。我將使用優(yōu)先法則來對待它們。簡單地說：當(dāng)我在與你們談話時，你的手機(jī)響了，你的員工找你，我們就終止談話，你優(yōu)先處理你和你員工的事宜。當(dāng)你和員工談話時，顧客需要幫助時，你們首先要做的是立即去幫助顧客。一句話，顧客的滿意率就是我講的優(yōu)先法則；用心關(guān)注顧客，明白他們到底需要什么就是我們最重要的工作。隨著年齡的增加，我逐漸明白“顧客”的定義應(yīng)該被更為廣義地解釋----包括員工在內(nèi)。如果你不關(guān)心員工的需求，他們就不會關(guān)心你的顧客。在關(guān)心員工的同時，讓他們知道自己的成績?nèi)绾危墙^對必要的。如果我們的員工不知道他們的表現(xiàn)是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，他們就不可能更賣力的工作；確定目標(biāo)，傳達(dá)給員工，然后再提供回饋信息。隨時告訴員工你對他們的評價和需要改進(jìn)之處。這種評價體系我們?nèi)ツ暌呀?jīng)在做。但顯然做的不夠好。但我敢說來年我們會做的更好；因?yàn)槭┯潞瓴粌H告訴了我他的具體想法，而且他和我一致認(rèn)為人品、責(zé)任心、敬業(yè)精神、帶頭作用將成為評價體系中的重要內(nèi)容。馮伯英、袁華強(qiáng)、楊曉麗、茍軼群也一定會想盡一切辦法讓店經(jīng)理真正學(xué)會使用那些評價表格。此外茍軼群還將和大家一起引進(jìn)數(shù)字化管理的概念；我相信他們的人品和能力。因?yàn)楹苊黠@，他們中的任何一位都不會眼睜睜地看著“海底撈”朝著混亂的方向發(fā)展。有些問題需要我的監(jiān)督和指導(dǎo)，但大多數(shù)情況并非生死攸關(guān)，身為負(fù)責(zé)人，我當(dāng)然可以隨時插手任何一項(xiàng)工作，但是讓大家有權(quán)利處理問題，以及讓大家明白自己的行動（或者無所行動）將會有什么后果是非常重要的。因此授權(quán)和處罰必須同時存在。譬如：訓(xùn)誡、解雇等；擁有多少優(yōu)秀的員工是我們成長的關(guān)鍵，如果我們讓運(yùn)氣來決定我們是否能夠雇傭到優(yōu)秀的員工的話，那就太浪費(fèi)顧客對我們的厚愛了。應(yīng)該讓最優(yōu)秀的員工成為領(lǐng)班、大堂、經(jīng)理。讓我和這些人以及施永宏、楊曉麗、茍軼群、馮伯英、袁華強(qiáng)一起成為員工學(xué)習(xí)的楷模。去感化普通員工。讓這些普通員工的一部分認(rèn)同我們的理想，相信我們的價值觀。通過時間和管理我們就會擁有越來越多的的骨干員工。當(dāng)吳明華負(fù)責(zé)辦公室工作后，茍軼群向我匯報(bào)了檔案動態(tài)管理的具體思路。我從他的匯報(bào)中聞到了后備干部的選拔、培訓(xùn)的味道，這讓我興奮不已。所有這一切都促使我正式宣布：2006年我們最重要的任務(wù)是企業(yè)做強(qiáng)，建立良好的人事、物流以及財(cái)務(wù)管理體系。而新開五家分店的目標(biāo)不過是我們2006年中最基本的一項(xiàng)工作。只不過是我們遠(yuǎn)大目標(biāo)中的一小步。謝謝大家張勇 2006年度董事長新年致詞各位股東、各位同事：去年我曾經(jīng)說過這樣一段話：“我們孝順父母、忠于家庭、關(guān)心自己的員工。我實(shí)在想象不出憑什么在2005年我們不能取得更大的成績”。命運(yùn)是公平的，我們今年不僅讓股東賺到了更多的錢，而且員工的福利待遇也提升了一個臺階。我個人認(rèn)為：未來的“海底撈”不論成功還是失敗，都一定是從基層開始的，那么該怎么辦呢？第一，公司將嚴(yán)格按照公司法的規(guī)定運(yùn)行，逐步讓一些優(yōu)秀的管理人員成為真正的股東；第二，讓我和片區(qū)總經(jīng)理以上的干部一起在海底撈創(chuàng)造出一種工作環(huán)境，使楊曉麗、馮伯英、袁華強(qiáng)這些人為顧客提供的那種服務(wù)品質(zhì)成為一般員工的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，讓我們的顧客深處海底撈是福氣而不是運(yùn)氣；在那樣的環(huán)境中，創(chuàng)造力和創(chuàng)意會源源而生。自然，利潤也就源源不斷。在即將到來的2006年，我們將面臨每個企業(yè)都將面臨的千奇百怪、各式各樣的危機(jī)。我將使用優(yōu)先法則來對待它們。簡單地說：當(dāng)我在與你們談話時，你的手機(jī)響了，你的員工找你，我們就終止談話，你優(yōu)先處理你和你員工的事宜。當(dāng)你和員工談話時，顧客需要幫助時，你們首先要做的是立即去幫助顧客。一句話，顧客的滿意率就是我講的優(yōu)先法則；用心關(guān)注顧客，明白他們到底需要什么就是我們最重要的工作。隨著年齡的增加，我逐漸明白“顧客”的定義應(yīng)該被更為廣義地解釋----包括員工在內(nèi)。如果你不關(guān)心員工的需求，他們就不會關(guān)心你的顧客。在關(guān)心員工的同時，讓他們知道自己的成績?nèi)绾?，是絕對必要的。如果我們的員工不知道他們的表現(xiàn)是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，他們就不可能更賣力的工作；確定目標(biāo)，傳達(dá)給員工，然后再提供回饋信息。隨時告訴員工你對他們的評價和需要改進(jìn)之處。這種評價體系我們?nèi)ツ暌呀?jīng)在做。但顯然做的不夠好。但我敢說來年我們會做的更好；因?yàn)槭┯潞瓴粌H告訴了我他的具體想法，而且他和我一致認(rèn)為人品、責(zé)任心、敬業(yè)精神、帶頭作用將成為評價體系中的重要內(nèi)容。馮伯英、袁華強(qiáng)、楊曉麗、茍軼群也一定會想盡一切辦法讓店經(jīng)理真正學(xué)會使用那些評價表格。此外茍軼群還將和大家一起引進(jìn)數(shù)字化管理的概念；我相信他們的人品和能力。因?yàn)楹苊黠@，他們中的任何一位都不會眼睜睜地看著“海底撈”朝著混亂的方向發(fā)展。有些問題需要我的監(jiān)督和指導(dǎo)，但大多數(shù)情況并非生死攸關(guān)，身為負(fù)責(zé)人，我當(dāng)然可以隨時插手任何一項(xiàng)工作，但是讓大家有權(quán)利處理問題，以及讓大家明白自己的行動（或者無所行動）將會有什么后果是非常重要的。因此授權(quán)和處罰必須同時存在。譬如：訓(xùn)誡、解雇等；擁有多少優(yōu)秀的員工是我們成長的關(guān)鍵，如果我們讓運(yùn)氣來決定我們是否能夠雇傭到優(yōu)秀的員工的話，那就太浪費(fèi)顧客對我們的厚愛了。應(yīng)該讓最優(yōu)秀的員工成為領(lǐng)班、大堂、經(jīng)理。讓我和這些人以及施永宏、楊曉麗、茍軼群、馮伯英、袁華強(qiáng)一起成為員工學(xué)習(xí)的楷模。去感化普通員工。讓這些普通員工的一部分認(rèn)同我們的理想，相信我們的價值觀。通過時間和管理我們就會擁有越來越多的的骨干員工。當(dāng)吳明華負(fù)責(zé)辦公室工作后，茍軼群向我匯報(bào)了檔案動態(tài)管理的具體思路。我從他的匯報(bào)中聞到了后備干部的選拔、培訓(xùn)的味道，這讓我興奮不已。所有這一切都促使我正式宣布：2006年我們最重要的任務(wù)是企業(yè)做強(qiáng)，建立良好的人事、物流以及財(cái)務(wù)管理體系。而新開五家分店的目標(biāo)不過是我們2006年中最基本的一項(xiàng)工作。只不過是我們遠(yuǎn)大目標(biāo)中的一小步。謝謝大家張勇 張勇： 　　我覺得創(chuàng)新這個題目是非常大的一個題目，我反正有點(diǎn)不知道從那里談開？但是我想在創(chuàng)新之前一個企業(yè)有一點(diǎn)非常重要，就是這個企業(yè)的員工他是不是認(rèn)真地上班？這是一個前提。你非得把你的骨干員工弄得他拼命想在這個地方上班，他才會有一些創(chuàng)意和其他的一些東西。我簡單地跟大家分享一下，我們在這塊做的一些工作，其實(shí)我們海底撈的員工是很容易感動的，因?yàn)槲覀兊膯T工大多數(shù)是來自于基層，大學(xué)畢業(yè)生很說，在我們的服務(wù)員里面一般就是民工層多一些，這種情況下，我們只需要稍微多一些親情化的管理，就是把大家當(dāng)人看，再有一些創(chuàng)意就可以了，我們就想了一些辦法。比如我們的大堂經(jīng)理和店經(jīng)理以上的干部，我們會每個月給他的父母發(fā)錢，因?yàn)槲覀兊膯T工大多數(shù)來自農(nóng)村，發(fā)得不多，就是200、400、600，因?yàn)樗麄兇蠖鄶?shù)來自農(nóng)村。因?yàn)樗麄兊母改复蠖鄶?shù)是在農(nóng)村干了一輩子，沒有養(yǎng)老保險的，我這個錢就相當(dāng)于給他發(fā)保險了，如果他不好好上班，他就拿不到這個錢了，所以不用我去罵他們了，他們干不好，他們的父母就會罵他們了。 　　以前我們公司是沒有評比的，一般我說誰干得好，誰就是干得好了，后來發(fā)現(xiàn)多了，現(xiàn)在已經(jīng)有三千人了，我們就成立了人事部，這些人總是去檢查，但是會出現(xiàn)什么問題呢？人不自覺地在作假，當(dāng)你檢查小組檢查的時候，他工作就作假了，大概四、五個月以前的時候，我在北京發(fā)現(xiàn)了這個問題，我就在北京的會議室里面開了一個會，當(dāng)時我就很生氣，在會議上情緒稍微有點(diǎn)失控，就跟大家吵起來了，我說這怎么事？我們就發(fā)現(xiàn)評比就有缺陷，他可能是有意識的，也可能是無意識的，他會給你匯報(bào)好的東西，后來我們討論來討論去，我們想能不能把評比工作變一種方式，變?yōu)槲襾韼椭悖愠梢环N行動，因?yàn)槲耶?dāng)時在氣頭上，我說就叫一個“癩蛤蟆”行動好了，所以說到最后的時候，還是我拍板，定成“天鵝行動”。剛好我的電話響了，我一個朋友打電話過來，我就在車上寫了一篇文章，標(biāo)題就叫一個丑小鴨的故事，我是一只丑小鴨，在很多年以前我就想變成天鵝了，無論我怎么努力，我都還是丑小鴨，正當(dāng)我絕望的時候，我做了一個夢，我夢見了天鵝女神，她告訴我第一你必須想變成天鵝，第二你必須找到正確的方法。醒來的時候我就變成天鵝了，我們?nèi)椭嗟某笮▲喿兂商禊Z。然后我們就會去尋找這些想變成天鵝的丑小鴨，幫他找到正確的方法，用了幾個月以后我發(fā)現(xiàn)非常好，評比方式好像基本上沒有那么對立了。因?yàn)橐郧澳闳z查的時候，會有無形的對立，后來變成這種方式以后，就沒有打分了，就是“天鵝行動”。通過這些方法，通過這些評比、親情化，讓我們的員工愿意在海底撈干，我們就是模仿人家，人家怎么做我們就怎么做好了，怎么加一些獎勵。我在我的辦公室里面有一個黑板、黃板、紅板，我有20多個店長，把他們的名字都寫在上面，如果你一個創(chuàng)新都沒有，我就把你的名字寫在黑板上，但是你如果有一些建議，但是沒有推廣，我會把你的名字放在黃板上等等，我大致就講這么多，謝謝。 服裝行業(yè)：實(shí)行人性化管理是留住人才好辦法 2007-09-13 14:20文章來源：商務(wù)部 文章類型：轉(zhuǎn)載內(nèi)容分類：新聞 　　劉翔在110米欄的成就有目共睹，劉翔的教練孫海平自然功不可沒。有一次電視臺記者問孫海平：“劉翔會不會偷懶？假如他偷懶了，您怎么懲罰他？”孫海平笑了笑說：“劉翔訓(xùn)練是很刻苦的，不過偶爾也會趁我不注意的時候偷一下懶。我就假裝沒看見?！苯又鴮O海平解釋說，其實(shí)運(yùn)動員也需要釋放壓力，需要調(diào)皮一下，并不是訓(xùn)練不刻苦，這個時候就沒必要懲罰他們，有時候人性化一點(diǎn)可能對訓(xùn)練更有效。 　　目前服裝企業(yè)面臨的一個問題是缺乏人才——無論是柜臺售貨員，還是高層管理人員。人性化管理則是留住人才的好辦法，但是目前一些企業(yè)只注重對產(chǎn)品市場的外部管理，而忽視了對公司人員的內(nèi)部管理。 　　對于管理普通員工來說，讓他們有尊嚴(yán)地獲得良好待遇是讓他們安心工作的基礎(chǔ)。北京現(xiàn)在有一家叫“海底撈”的連鎖四川火鍋店生意很好，凡是去過那里的顧客無不贊嘆“服務(wù)太好了”。那里的服務(wù)員都是主動熱情地向顧客問好，在顧客提出要求的時候都是在第一時間滿足，你可以感覺到從領(lǐng)班到服務(wù)員都是發(fā)自內(nèi)心地喜歡他們的工作、喜歡為顧客排憂解難。后來記者從“海底撈”員工那里了解到，他們的工資比其他餐廳都高出許多，而且還有各種保障制度，老板對員工也十分和善，沒有各種嚴(yán)厲的懲罰制度，對于員工犯的一些小錯也不追究。 　　這種做法實(shí)際上是讓這個火鍋店的員工從經(jīng)濟(jì)上到精神上都得到了足夠的尊重，他們對顧客的笑容自然是發(fā)自內(nèi)心的。相比之下，一些企業(yè)由于沒有照顧到員工的利益而使部分優(yōu)秀的基層員工流失，比如一些服裝生產(chǎn)企業(yè)的熟練工流失，一些商場的優(yōu)秀售貨員跳槽，對企業(yè)的效益都有潛在的影響。 　　人性化管理對于普通員工是必要的，而對于高層職業(yè)經(jīng)理人來說也應(yīng)該人性化。 　　不久前在浙江采訪了兩個服裝企業(yè)，甲企業(yè)的董事長公務(wù)繁忙，不到一個小時的采訪被多次打斷，不是有人找他簽字，就是有電話。而乙企業(yè)的董事長金先生和記者聊了一下午，還親自帶記者去各個車間參觀，其間并沒有多少人找他。甲企業(yè)是老牌企業(yè)，但在走下坡路，乙企業(yè)雖然是新興企業(yè)，但發(fā)展迅速。 　　同一地區(qū)，同類產(chǎn)品，乙企業(yè)如何能后來居上呢？金先生詼諧地說出了他的秘訣：“我之所以這么輕松，是因?yàn)槲夷芎芊判牡匕压ぷ鹘唤o各個部門的經(jīng)理們。我的企業(yè)是我白手起家一人創(chuàng)辦的，但是經(jīng)營到現(xiàn)在，我必須要找不同特長的職業(yè)經(jīng)理們來幫我管理公司，大部分工作是他們做的。要是人家為我賺到一百萬元，我一個月才給別人萬把塊錢的工資，人家肯定不干。所以我把公司的股份分給他們相當(dāng)一部分，現(xiàn)在他們都是股東，再工作就是給自己賺錢，這樣我就可以做甩手掌柜了。比如我們公司的總經(jīng)理，他就有不少股份，他現(xiàn)在和我都是股東，是同事關(guān)系，不再是單純的老板和員工的關(guān)系，所以他可以做他想做的事情，既有錢賺又有成就感，他肯定是會全力以赴的，我自然也完全相信他。”相比之下，甲企業(yè)的董事長雖然自己兢兢業(yè)業(yè)，對屬下嚴(yán)格要求，但是制度上缺乏人性化的管理，自然導(dǎo)致管理層和熟練工的頻繁流動，最終影響了企業(yè)的發(fā)展